表扬要真诚，是指领导者表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付差事。人们都有喜真恶伪的天性。只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，领导者只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，愉快地接受表扬。因此，表扬时，领导者对下属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情地表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有表扬者在感情上很热，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化语言，就很难达到激励的效果。人们希望得到表扬，但这些表扬应当真正表明他们的价值。只有领导者对其工作实绩作出客观公正评价的表扬，下属才会认为是真诚的，才会愉快地接受。
一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，领导者都应及时给予肯定。因为一个人在干完一件事后，总希望尽快了解它的价值和社会反映。如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得到保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果领导者对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然，不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，就会导致消极因素的产生。
表扬要如实，是指领导者表扬要实事求是，恰如其分，掌握好表扬用语的分寸。领导者不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。领导者对那些确实值得表扬的下属和事给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，会使被表扬者产生盲目性自满情绪，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑；其二会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不副的样板，人们会由不服气到反感和生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关；其三容易助长人们不务实，图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，领导者切忌随意拔高。
心理学告诉我们，人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能会无动于衷。表扬所起的作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合人的个性特征。这就决定了表扬要因人因时因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用；对先进每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的下属便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，领导者对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；领导者对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；领导者对思维机敏的人，表扬可以抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；领导者对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚。否则，他可能产生误解。
表扬要适度，是指领导者表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，领导者表扬的人数要得当。表扬的数量多少，可以直接影响其效果。实践告诉我们，领导者一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。数量过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果数量过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面。这就失去了激励作用。其次，领导者表扬的标准要得当，不能过高或过低。领导者表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到垂手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由当时当地的具体情况而定。再次，领导者在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，领导者在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。
俗话说：“金无足赤，人无完人。”任何人都是一分为二的，既有优点又有缺点。有的人优点突出，缺点也明显。领导者在表扬下属的时候，应当多看下属的长处、优点，不要求全，不能等到一个下属各方面都做得很好了，甚至达到‘标兵”、“模范”的程度才给予表扬。这样做，会使大多数下属的成绩、优点和贡献得不到及时的肯定和尊重。特别是缺点较多，但愿意改正，并有所转变的人，得不到及时的支持和帮助，不利调动其积极性。因此，领导者表扬应当把着眼点放在下属的长处上，做到既“诚于嘉许”，又“宽于称道”。
思想工作的任务不是专去挑人的缺点和毛病，把人治住，而是激励、带动人们前进，在发挥人们的长处中克服短处，通过引导人们奋斗把人变成英雄，这是领导者做人工作的着眼点。有些领导者极少表扬人，这与他的着眼点不对有关系。他看人的着眼点是挑剔别人的毛病，好像只有找出下属的毛病，才能显示领导者对工作负责任一样。领导者从这个角度看人，当然会使他感到下属不顺眼，自然就谈不上积极表扬。领导者应当转变看人的角度，多看人的长处，这样才能搞好表扬。
领导者表扬下属的方法
表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要领导者掌握具体的表扬方法。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。领导者表扬方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，主要有点人表扬，点事表扬，直接表扬，间接表扬，当众表扬，个别表扬，领导表扬，公举表扬，个人表扬，集体表扬等。下面介绍几种常用的基本方法：
首先是直接表扬和间接表扬。被表扬者在场，领导者提出表扬，叫作直接表扬，又称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是当事人不在场，领导者在背后进行表扬。当表扬者想表扬一个人，又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息通过第三者间接传到他耳中。人的心理常常是，厌恶别人背地讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。这比领导者当面讲他的好话更能使他乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。因此，有时间接表扬的效果要比直接表扬好得多。特别是下属对某领导者有成见、有误解时，领导者多采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方的关系。
而领导者当着众人的面而表扬某人某事，叫当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响，现在确有转变的人，领导者采用当众表扬方法，常常能收到鼓励先进鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是，如果表扬不得当，特别是大家也做了同样的事而未受表扬时，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕领导者当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。个别表扬就是没有第三者在场时，领导者表扬某个人。对于害怕当众表扬的人，适合用这种方法。比如，领导者对这种人只要拍拍他的肩膀说：“你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。”这样个别表扬，他心里会感到领导者对他是了解的，满意的，信任的。领导者的这种表扬，不仅能使人上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。
领导者对下属的成绩和长处给予肯定，叫领导表扬。这种表扬体现领导者对下属的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，群众是很重视领导者对他们的评价的，他们常常根据领导者表扬的多少，来评估自己在领导者心目中的地位。公举表扬，就是由群众推举和评选，让群众代表去表扬某人某事。这种方法的好处是，能稳定受奖者在群众中的基础，可防“领导偏心”之嫌，更能成为群众自觉学习的榜样。
个人表扬是领导者表扬成绩突出的某个人。集体表扬是领导者对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感增进团结，其缺点是使荣誉分散。因此它常常与个人表扬结合起来运用。
其次，介绍点人表扬和点事表扬。点人表扬是指领导者表扬整个人，对他的为人处事，思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进、模范。点事表扬是指领导者对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件好事的人，过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。
表扬除了以上几种外，还有许多形式，比如上光荣榜、颁发奖状，授予荣誉称号和奖章，赠纪念晶，给予旅游机会和休假时间，让其生产特别重要的产品或操纵关键设备，等等。领导者根据需要和可能，应尽量采取别开生面效果理想的表扬方式。
