网名:稀里糊涂韦小宝主题2:自欺自恋的变革圈圈舞如果你对着位酒鬼说他喝醉了,他肯定边口吐泡沫边说"我没醉",不过你放心他绝对不会拎起酒瓶砸你的头。可是企业界的经理们就没有这么便宜你,你如果对你的上头说他没有变革意识,他立马就把你当鱿鱼炒了吃。不管大小老板、大小经理都是以变革家自居,这件时尚的衣服穿在谁身上都合适,是现在经理人最时髦的修饰手法,哪能容你质疑。
其实,这些变革家们多年来的方法都是如出一辙。面对变化的环境,众多的企业经理是如何应对变化的呢?毫无疑问加强控制力是最普遍的选择。这不论从企业的客观需要的口号来看,还是从经理人的思维本能来说,都会这样做。这种思维方式是我们现在的管理系统的出发点。封闭的平衡系统的经济学为企业管理策略提供基础,是现代传统管理思想的基础。其诞生的经济基础是农业经济和制造经济,理论奠定基础是牛顿力学。
牛顿力学对现代人的思维方式的影响之大,你是难以估量的。如果按在企业界影响力广泛性排名,爱因斯坦肯定自甘其后。老牛所描述的宇宙是一个所有事物都是依据规律而发生,是一个细致而严密的系统,他带来的结构化思维方式占据了生活的绝大部分空间和工作形态。人在环境变化中能够给他信心的惟一方式是通过结构增强对变化因素的控制力,由此而来的控制论占据了管理学思维的主流。现代企业管理系统、组织结构体系都是这种结构化思维方式下的产物。所谓的变革,数十年来没有本质的进步,都是通过一个结构化的管理平台向另一个结构化平台转移,以求取得企业有形控制力的增长和衍生。扁平化、网络化、柔性化这些变革方式只是时髦的口号,最终都全往结构的圈圈里装。变革家就是控制家,变革只是个修辞手法,在常规情形下等同于紧跟"领导"后面的"冒号",属于修饰词,没有实际含义,特殊情形下则等同于谎言。
环境的主流变化是以非秩序、非线性的方式进行,以提高控制力的方式去面对深度自由的情境变化,充其量只能是算做在跳自欺自恋的圈圈舞,实际上只做原地运动。只有提高自己的变化力去适应新环境,才是惟一具有可持续性生命力的方式。小时候学了牛顿的匀速运动后趾高气扬地和家里的司机讨论车行的距离预测,司机听了我的话后叫出一句:"怪不得现在大学生越来越低能,工作都找不到,原来在学校里教的都是这些白痴东西。"结构是最小可见的,混沌性自由变化是最大可见。在特定的条件下分解一两类最小可见的结构规律来解释是一回事,在整体的自由变化情境中寻求生存和发展绝对是另一回事。企业现在面临的生存环境绝对是非秩序、非线性的。我们已经习惯了在最小可见的事物上纠缠不休得出一个定理,以此来满足自以为是的成就感,所以设计了现在的管理体系,时时预测、事事控制。彩票机前一群做梦都想发财的人盯着彩票号码,在预测发财曲线规律。写字楼里一群白领在计划书上大书特书"全国12亿人,每人每年十双袜子,几百亿的市场容量,投资袜子生产项目肯定大发。"管理学专家们则发明创造一项项新的管理控制措施,举办论坛宣传,传播变革经验。这些都是被结构化的可爱的愚人。
这类结构化的控制性思维不仅使企业的变革力量越来越弱,而且他在控制和限制对象的同时,也控制和限制自己的进化发展。狮子、老虎、野猪,连地洞里的老鼠都在望着这些笨拙的管理专家窃笑不已:"瞧瞧,连他们骑的马跑不到50米就在那里哈着舌头,这么退化,还喊什么变革?真是笑事年年有,今年特别多!"
好了好了,我韦小宝写这么多也算对得起读者了,只希望抛出块砖,能引块什么玉出来。
网名:有点清醒韦小宝主题3:走到尽头的战略管理对于企业的战略管理,20世纪流行做十年规划、五年规划,现在企业的管理者显然认识到这是种自欺欺人的做法。但是目前许多企业的三年规划、每个财年的计划就是很科学的方法吗?我们知道十年计划和年度计划的思维方法、分析工具本质都是一样的,惟一的区别是有些人跑了一百步,有些人跑了五十步。实质上信息每天都在变化,下午收集到的数据报告足够让上午发布的财年计划修改十遍。如果你真的这么做,企业的业务系统那就在漫无边际的计划调整中崩溃。在平衡计分卡上你已经永远看不到平衡。剩下的你可能只好像某些公司一样把战略计划无聊地用来为企业领导作秀,为管理类报刊填充填充版面。
20世纪80年代以前,企业可以根据战略规划平均10年变革一次组织架构,到了80年代战略就要求平均5年变革一次组织架构,90年代平均3年变革一次组织架构,而现在几乎每个企业每天都感觉到组织结构"瓶颈"带来的窒息感。一个组织结构变革的项目还未完成,它的滞后性就已经凸显出来。你不可能有能力每年甚至每半年变革一次企业的组织架构。显然如果这么做,企业不仅不能从变革中得到任何收益,反而会在巨变中阵亡。
这几年组织结构变革的声音也十分震耳欲聋,什么扁平化、流程化。其实这都是花招,金字塔永远是金字塔,翻几个花边而已,没有实质性的变化,反而还搞得不伦不类。关于层级式组织结构的弊端和缺陷的讨论和分析俯首可拾,可是分析来分析去,还是在增强控制力的思维圈内转。非常同意有人说的:"封闭的平衡系统的经济学为企业制定策略提供基础,是现代传统管理思想的基础。"目前企业的层级式组织架构就是在这种经济学基础上设计的,其特点是:可预测性、可控性、可重复性和相对静态。
迈克尔·波特(MichaelPoter)的价值链理论下诞生的企业价值流程重组,提出的流程式组织架构,这种架构模式在实际运用中并不能脱离层级式的框架。因为无论层级式组织架构的扁平化还是流程化,它们的制定策略基础都是一致的,即封闭的平衡系统。他们的功能要求都是一致的,所有的结构都是清晰的,所有的行为都是理性的数据的,过程和结果都是可以控制的。这种强力控制的方式和环境的变化性质是相悖的,在瞬息万变的情境中这种组织结构就好像把头钻进沙里去面对变化。这种在不同结构化平台上转移的变革的方式如果说在过去或现在的某些环境下是合适的,那么对于未来,对于目前环境变化最快的行业---比如时尚、证券、期货的行业来说,则是致命的短视。由于信息系统的高速发展,企业的外部环境和内部隐形环境已经处于高速的动态变化之中,像液体之间一样互相渗透,而企业的结构和治理方法都是固态结构化的。就像把一个装着液体的瓶子置于水中,瓶子里的液体代表企业的内部环境,水代表企业的外部环境,瓶子则是企业的治理结构。内部外部都是以化学的方式发生变化,企业治理结构的变革却是以物理变化的方式进行,两者是不相溶的。
社会信息化、经济全球化的浪潮促使企业的竞争全方位展开:技术的、文化的、教育的、法律的、民族的、速度的、品质的、时间的、空间的、产品的、产业的综合的竞争要求企业必须以立体的动态的素质和能力应对;立体的动态的素质和能力首先要靠立体的动态的结构基础和功能基础。企业的执行力、学习力、创新力在非结构性变化的市场环境和政治社会环境要求下被提到前所未有的高度。为什么"执行力"问题总在企业中左冲右突?为什么"管理是制度化还是人性化的盘问"总在左右徘徊?为什么"学习型组织的建设"总是周而复始?因为结构化很强的层级式组织架构在设计上并不能赋予这些功能的自动衍化。现行组织结构本身的变革功能性缺陷是执行力、学习力、创新力的缺乏症的根源所在。不乏有执行力、学习力、创新力比较优秀的企业,但都是通过反复的治理实现的。一个靠药物和手术维系成长的孩子是健康的吗?新的事物可以在旧结构系统中萌芽并有所发展,但要让新事物自由成长,则需要新的结构系统。猎豹之所以会急速奔跑,雄鹰之所以能振翅翱翔,显然不是药物作用的结果,而是它的结构赋予它奔跑、翱翔的功能。
康熙看完论坛上的发言,心理似乎平衡了一点:"今天的战略失败也真不能怪我。"弹弹烟灰,喝口葡萄酒:"可是解决的出路在哪里呢?一个全面性的新策略依据又在哪里呢?"两眼盯着天花板,昏沉沉地睡去。
