所谓避免被挑战，实际上就是避免被竞底。富士康是从不起眼的电脑连接器做起的，连接器单价不高，毛利不厚，大厂都不感兴趣。郭台铭把全副精力用于改善连接器生产工艺，通过到低成本的大陆设厂，终于做出了大气候。然后以连接器作为前沿进攻阵地，最终成功跨入电脑主机板、台式电脑、手提电脑、手机等制造领域。
D、设定价格，创造效益，为顾客增加更多的价值，改变产品或市场性格。
具体的做法：发展模具技术，确定重点客户。这是富士康在成为电子代工领域的强力竞底者之后，开始对竞争对手和客户有选择、有策略的竞底。此时，它已拥有了很强的竞底实力，尤其在模具研发和制造方面。
案例：《英雄》：张艺谋的竞底之作
中国人习惯竞底，不仅仅局限于商界，连搞教育、搞文化、搞娱乐的，也都擅长竞底战略。
2000年，美国导演李安的《卧虎藏龙》获得奥斯卡金奖。张艺谋从中嗅到成功的味道，他把《卧虎藏龙》当作自己的竞底目标，开始拍摄《英雄》。
实际上，张艺谋的这一竞底战略存在先天的缺陷：好莱坞刚给中国式的武侠剧颁奖，即使《英雄》再成功，怎么可能马上又给同样的片子颁奖呢？
《英雄》完全走的是好莱坞的套路：“投资2.9亿人民币，演员不是‘大腕’，而是具有国际号召力的‘手臂’”对一部中国电影来说，花钱可谓多到了底线；
在影片主题上，张艺谋也对中国人彻底竞了把底：暴君赢政，居然被打扮成了爱好和平的英雄。
但纵然如此，观众还是认为《英雄》情节松散、单薄，人物简单、乏味，视觉效果夸张、媚俗，只能算是一部底线成品，他们毫不客气地呼吁：张艺谋应该先学会讲好一个故事。
观众的评论虽然不高，《英雄》却获得了空前的票房成功，这主要得益于张艺谋团队的竞底式营销。
在《英雄》之前，中国影片的营销模式还停留在手工作坊阶段：在媒体上炒炒演员的花边、八卦新闻，导演带着明星走走场子，开个把新闻发布会，这种营销模式投资小，但没有震撼力，尤其难以迅速炒热全国市场。
英雄的营销突破了传统模式的底线：
尚未投拍就高调宣传：这是中国最著名导演张艺谋的第一部纯商业片，第一部武侠巨制，超级明星云集，是对奥斯卡大奖影片《卧虎藏龙》的追赶、比拼之作；
然后安排报纸忽然曝光《英雄》的多张剧照，同时高调发表文章“剧照泄露剧情，惹恼张艺谋”；
郑重其事地向国家电影局书面申请：推荐《英雄》进军奥斯卡；
提前上市小说《英雄》；
将《英雄》的拍摄过程，摄制成纪录片提前播放；
公开拍卖音像版权，竟拍出1780万的超级天价，引得媒体爆炒；
在北京、上海、广州开媒体见面会时，不惜巨资包下比尔盖茨和联合国秘书长安南坐过的两架公务机飞来飞去，又成为媒体报导焦点；
而首映式则选在人民大会堂宴会厅，用两百名“秦军武士”在现场狂呼“大风大风”；
同时在中央一套、三套、八套、北京、广东、上海电视台和各类娱乐新闻上同时发力，全面推销；
……
《英雄》在北美卖出了2500万美元的版权，这个佳绩令人震撼。但《纽约时报》却不合时宜地捅出了“内幕”：迪士尼公司为《英雄》的发行买了单，因为他们在此事上受到来自中国的压力，迪士尼正在香港筹建主题公园，对这种压力自然怠慢不得。
如果说电影主管部门对《英雄》的支持还较为隐晦的话，那么，对张艺谋的另一部武打电影《十面埋伏》的支持，就完全是竞底式的：
《十面埋伏》在2004年7月16日公演，而广电总局早在5月中旬就口头通知：为了扶持国产大片，原则上6月底至8月初的暑期档，将不再引进国外大片。也就是说在整整一个暑假，中国人除了《十面埋伏》这个所谓的大片，就没有其它的大片可看。中国人的大片消费被打到底线。
而张艺谋的团队究竟是靠何种竞底方式，赢得了广电总局这种空前绝后的支持，这就是外人根本学不到的竞底绝招了。
案例：竞底者黄光裕和国美的竞底战略
1987年1月1日，汕头孩子黄光裕在北京珠市口，开了一间100平方米左右的小店，国美电器宣告成立。
为什么要特别指出黄光裕是汕头人呢？因为上世纪80年代末至90年代初，汕头一直是中国走私最猖獗的地区之一，而家用电器又是走私物品中的主要产品，据报道，直到1996年，国美才从单纯经营进口家电转向兼营国产合资品牌家电。
国美创立当初，并没有明显的实力和经营技巧，他只有对自己进行残酷的竞底，他的销售策略和别的想在短时间内获得暴利的商家不同——以市场上最低的价格尽快将进口家电卖给消费者。
黄光裕唯恐消费者不知道国美的销售价格最低，1991年，率先在北京晚报的中缝直接登出进口家电的价格广告，即向自己竞底，也向其他商家竞底，使北京的消费者在购买进口家电之前都要参照国美的价格，进行对照，由此国美开始在众多商家中脱颖而出。1993年，国美开始在北京地区开设多家门店，99年开始向全国扩张。
国美的经营战略有着特别典型的竞底色彩，他简直可以被称为在家电领域集中反映了中国人的竞底特性，这种竞底特性，极其简单明了，那就是“便宜，便宜，再便宜”。
国美凭借着他通过对内竞底而形成的市场控制力，首先对家电制造企业进行赤刀见红的竞底。国美的大部分利润并不是来自正常的销售环节，而是来自上游制造企业的销售返利。向供应商收取的进场费、广告推广费等名目繁多的费用，占据了公司利润的很大比重。国美以低于供应商定价的方式推动销售所产生的亏损，甚至要供应商进行弥补；另一方面，则对供应商的货款久拖不付，让供应商生存在叫苦不迭的底线状态。
为了加强自己的竞底实力，国美采取了竞底战略中最常用的手法——扩大规模，因为规模扩大后，就可以增加销售。
2006年，国美以53亿收购另一家电销售巨头——中国永乐；
2007年，以36亿收购大众电器；
2008年，则曲线收购三联商社。
在不断收购的同时，国美还大规模地开设新店，但由于内部管理水平的局限，规模的扩大，并没有形成规模经济。2003年至2006年，国美单位面积销售额一直在向底线下滑，2005年的营业面积增加了108%，但营业收入却只增长38%。
管理界有句行话说：货架上是买不来核心竞争力的，靠购并和开设新店这种扩张模式，国美的竞底之路似乎慢慢走向尽头。也许此时更应该转身变为对内竞底，改善内部经营管理水平才是真正有效的途径。
但此时的黄光裕已不是1987年那个汕头孩子了，他还能真正坐得下来对自己进行竞底吗？
黄光裕早年从底层做起，虽然是个小小的竞底者，但所处的位置基本等同于一名被竞底者。因此，他对被竞底者所有的使奸耍滑的伎俩都清清楚楚，这使得他习惯性对下属不信任，爱用亲戚及潮汕老乡。一次，某同行企业的一位高管由猎头公司推荐到黄光裕面前进行面试，这位高管的感觉是“黄一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，让你感觉自己仿佛是笼子里的一头猎物，你不可能有和他平等对话的机会，这是我几十年工作中最紧张的一次面试。走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄光裕是最不可捉摸的人。”
这位高管所感到的芒刺在背和手足无措，其实就是黄光裕等竞底者所刻意追求的竞底效果，我们在万科王石对自己在谈判时也看到了相同的策略：“”
2004年，黄光裕发现国美总务部有个别员工吃拿卡要，借此在国美上下刮起一股总务风暴，几乎所有在总务部工作过的人员都被撤换，接着又进行全国性的组织架构大调整，而这些只是国美公开的频繁人事大手术之一。这种大手术使得人人自危，大家时时都在等待着下一次人事大调整，而手上稍有权限的员工，就抓紧时间能捞就捞，据说有些卖场的销售毛利，连支付电费和租金都不够。
对许多家电供应商来说，国美也是他们的竞底舞台，他们一方面哀叹自己养虎成患，另一方面却不断和国美合作，割肉喂虎，期望在这一过程中能将自己的竞争对手——其他的家电供应商打到底线，最终选择离开。到了那时，自己就有向国美竞底的资本。
按照竞底法则五：竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。2008年底，黄光裕因商业操纵，被警方控制，也许是到了该为其竞底式经营总买单的时候了。
案例：联想收购IBM PC的战略局限性
2004年，联想在持续三年的全面转型失败，海外业务占总体收入不到3%的情况下，以17.5亿美元拿下IBM的PC业务。因此，联想的营收突破百亿美元，排名世界第三。联想的壮举让中国人大大扬眉吐气了一把，有人甚至以为，日本“收购美国”往事的重演，指日可待。
柳传志兴奋地对外宣布：“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了。”
但货架上买得到的东西，是不能构成核心竞争力的，柳传志也许没听说过这句话，他可能高兴得太早了。
投资者如何看待这项交易呢？
并购交易宣布的第二天，联想股价猛挫3.74%，此后连续下跌；而IBM的股价连连上升。显然投资者普遍觉得，这项交易联想亏了，而IBM赚了。
投资者的感觉是可以理解的。
当时IBM PC部门的情况是：2001年亏损3.97亿美元；2002年1.71亿；2003年2.85亿；而2004年上半年，已亏损1.39亿美元。显然这是个烫手的山芋。
对于联想如何消化这个烫手山芋，柳传志发出了他的竞底宣言：“从毛巾里拧水！”
很有意思的是，他当时也用“拧毛巾”这一形象比喻，和华为的任正非“拧毛巾哲学”完全雷同，可能这只是竞底者之间的一种巧合，而不是侵犯了任正非的“知识产权”。看来，中国的商学院中应该专门设置一门有中国特色的MBA课程：拧毛巾理论，以研习成功者的“毛巾拧法”，让更多的后继者学会如何“拧毛巾”。
柳传志这样解释他的“拧毛巾战略”：
“我们在进行深入调查后，了解到IBMPC的毛利润高达22%，而联想的毛利润稳定在14%，其它竞争者毛利大概在10%左右，联想14%有利润，IBM22%没有利润的原因，在于成本大。”
这样，联想找到了一个比自己大得多的竞底平台。它要从廉价的人力资源、削减费用等方面，来产生利润，这是个合理的竞底战略。
在第一章我们论述道，竞底战略的优点是显效和速效。果然，柳传志预计中的竞底，在2006年获得巅峰般的成功：由于裁员、减少运营费用、加上大规模采购的节省，联想营业收入增长12%，高于市场平均增长的10%，全年盈利1.61亿美元。
但我们一直在强调，竞底战略有其固有的底线，IBM PC这块“毛巾”肯定会越拧，出来的“水”越少。
渐渐地，联想整合不力和进展艰难的问题暴露出来。到2008年，根据IDC的最新数据显示，第一季度联想笔记本电脑的销量，较去年第四季度下跌12%，与2007年同期相比，仅增长了0.1%。而在惠普、戴尔和宏基的竞底攻势下，联想2007年在中国本土市场的占有率，已从2006年的36%缩小至29%。
2008年春节前后，IBM急于仿佛离开沼泽地的猎人一般，接连大幅抛售因出售PC部门而得到的联想股票，显然不看好联想的未来。
而此时宏基发出全面超越联想的口号，业界更有传言称，联想在三年内的业绩将进入谷底，因为它一直仅仅是个大买办，没有任何创新可言，甚至会被兼并。
无法竞优的企业，即使做得再大，也很可能只是泥足巨人。
案例：中国芯片业的竞底式大跃进
芯片俗称“信息工业的粮食”，其重要性可以和“传统工业的血液”——石油相提并论。
中国有强大的电子制造业，但高价、新款的芯片，都从国外进口，不仅造成巨额利润外流，同时产品的升级换代也控制在外方手中，使中国的电子制造业一直处于“加工厂”的末游环节。要进行产业升级，必然需要有自己的芯片制造业。
但芯片是高科技行业，不像制衣、鞋业和低端电子制造业，西方国家牢牢控制着不肯放手，中国没有人才、技术、设备，难以对西方人竞底。
张汝京是个台湾人，曾为美国的芯片巨头德州仪器，在美、日、台创建并管理了10个芯片厂。2000年，中国加入WTO，张汝京选择上海成立了中芯国际公司。
当时中国的芯片行业与国外相差5代，整整落后了20年，巨大的竞底空间给了张汝京大展拳脚的舞台。因为中国是世界工厂，从玩具、汽车、电器、手机到计算机，无一不需要芯片，这样的芯片需求大国，其芯片的自制率居然不到10%，这巨大的市场，现成的订单足以让中芯国际吃喝不尽。
前景如此广阔，张汝京自然豪情万丈。在上海的一间工厂，当然不能满足他的宏伟畅想，他宣布要一口气兴建10座芯片厂。
这种打算当然不是问题，如果每建一间工厂，都能赢利的话。作为一个理性的创业者，至少应该在第一间厂赢利，找到合适的商业模式后，再“一口气”去兴建另外的厂。
中芯国际的建设，创造了世界最快的建厂记录：从2000年8月1日打下第一根桩，到2001年9月25日正式建成投产，前后只用了13个月，上海一厂更被半导体国际杂志评为“2003年度最佳半导体厂”，并授予“世界一流厂房”的最高荣誉。
然而，竞底法则三早已表明：竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。张汝京对建设工期、厂房质量、设备先进程度都追求到了极致，这并不难办到，因为只要把钱投下去就可以了。相对这些显性指标，中芯国际的另一项指标却极为惨淡：自建厂起，它就开始了漫长的巨大的亏损历程。
有人很形象地形容中芯国际“像一头胃口极大的吃钱怪兽”，实际上它是一个吞钱的无底洞：
2002年亏损9235万美元；
2003年亏损1.03亿美元；
2004年中芯国际安排在香港和纽约上市，报表出奇地好看，营业收入达到9.75亿美元，净利7000万美元，但尽管如此，香港和纽约的投资者并不看好它，中芯国际在两个市场上市后，立刻全部跌破发行价；
接着05、06、07、08年，中芯国际连续巨额亏损。
在连续巨额亏损的情况下，张汝京四处寻找投资支撑他的扩张大计：他在海外找不到资本，就说动包括国家开发银行、中国建设银行、中国银行、招商银行等11家银行组成银团，为其提供巨额贷款。
经过这种竞底式的扩张后，中芯国际的产能排在台湾的台积电和联电后面，成为世界第三。
张汝京的竞底战略是在大陆多建厂、扩张地盘，超过行业内头号巨人台积电；另一方面是增大高价芯片的产量，降低成本。而要实现这两条就得不断地投入巨资，上更先进的设备、建更大的厂房，也就是说加大竞底强度。
