华为主要是以能力、贡献来定报酬、定待遇，更重视实干精神；员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。华为某员工曾经在《板凳要坐十年冷》一文中描述过自己的经历。作为博士的他也是从基层做起，做出成绩之后才被委以重任的，其发明还申请了专利。在华为，员工的机会都是均等的，只要在自己的岗位上有所贡献，就会得到相应的回报。
行动指南
在收入分配上，企业最重要的工作是做到公平、公正，保证员工贡献越大，收入越高。
4月18日
知识资本化
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
摘自《华为基本法》
背景分析
1998年定稿的《华为基本法》中，有一段关于企业价值创造学说的著名论述：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”华为将智力劳动与一般劳动分开，作为企业价值创造的源泉之一，强调员工的智力劳动在企业发展中的关键作用，这是知识经济时代的典型特征。1998年，在民营企业中，能有如此认识的企业并不多，这与经济学家提出的人力资本理论不谋而合。华为承认并尊重员工的智力劳动，将其知识资本转化为企业的财务资本，使员工具有一定的剩余价值索取权。这对于像华为这样的以知识员工为主体的高科技企业而言，具有非常重要的意义。
行动指南
对于高科技企业而言，知识的重要性甚至大过资本。
4月19日
薄利经营
市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重视员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。我十分高兴。希望每一个部门都认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。
摘自《从二则空难事故看员工培训的重要性》
华为有信心渡过这困难的3年，并将获得较大规模的发展。但市场经济最终会把所有的产品逼到薄利经营，因此，只有提升产品的先进性、实用性，实行产品多元化，实行超大规模生产以降低成本、提高质量，除此再没有其他办法可以抗衡内外受困的巨大压力。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》
背景分析
世界级企业，如IBM、苹果、思科等公司每年的营业额达到几十亿甚至几百亿美元，很大程度上走的就是“低成本、高利润”的道路；而中国企业普遍存在“高投入、低产出”的现象，利润率很低。华为虽然凭借每年在业界的业绩可以傲视群雄，但也面临利润率下滑的局面。
除了中国企业自身运营成本过高外，跨国公司在中国进一步拓展低端产品领域和二、三级城市市场，产品价格竞争更加激烈，而国内企业技术创新不足，这导致了电子信息全行业平均利润率进一步下降。原国家信息产业部的统计显示，2005年电子百强企业利润总额为237亿元，同比减少29%，百强企业平均利润率仅为25%，为过去5年来的最低点。原国家信息产业部的“2005年电子信息百强企业经济运行分析”报告显示，2005年电子信息百强企业资产总额达到7 771亿元，同比增长15%，净资产达到2 872亿元，同比增长55%，实现了资产保值增值。但资产使用效率有所降低，总资产周转次数为121次，全年资产收益率为35%，比上一年下降06%，营业利润率为29%，下降04%，资产负债率为6237%，比上一年提高2%。
作为国内行业领先者，华为的利润率一直处于较高的水平，但由于行业竞争异常激烈，近年来华为的利润有所下滑。任正非敏感地意识到了这个问题，要求将利润控制在合理的范围内。
行动指南
利润率是企业的生命线，高利润时期总是短暂的，利润过低则会威胁公司生存。
4月20日
价值评价
我们现在的很多管理实际上是在发扬20世纪50年代和60年代党的优良作风，那时毛主席提出科技人员要走与工农相结合、与生产实践相结合的道路，如今华为公司的“工人、农民”就是生产线上的博士、硕士。为什么那时的优良作风没有发扬到今天？就是因为没有形成一个正确的价值评价体系。
我们公司现在的任职资格评议系统就是一种价值评价体系。我们推行能力主义是不是有问题？是不是要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有责任心，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。我曾批评中研部，在价值评价上有问题，重技术，轻管理，只在技术上给予肯定，管理上不予肯定，你怎么能够肯定对只更改一个螺丝钉、一根线条的员工就应给予高待遇？如果不给予高待遇，而对没有突出贡献的员工，你却给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将导致我们公司成本增加，效益下降。所以我们要通过价值评价体系把优良的作风固化下来，使之像长江之水一样奔流不息，这将使我们走向光明的未来。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析
《华为基本法》第二十条规定，公司遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正、客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。华为的价值评价体系内涵是很广泛的，包括员工的能力、责任心以及对公司的贡献大小等。
行动指南
正确的价值评价体系是对激发员工的潜能和斗志起到正向作用的，否则将起相反的作用。
4月21日
拒绝浪费
我们永远不能停滞不前，永远不能沾沾自喜，认为今年的产品比去年的好得多了，这就行了吗？今年我们发中研部呆滞物料奖，明年我们要把用户中心的飞机票，也打成一个个包，再发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费奖！华为公司实行低成本战略，其实我们的产品成本并不高，而是研发浪费太大！
浪费就是马虎、不认认真真，我今天不想点一些人的名字，今天是一个很美好的时刻，不提那些不好的名字。我们如果不从做论文的那种马马虎虎、骗糊涂教授的方式转变过来，肯定是个很大的问题，我希望大家高度注意到这一点。市场部今年对中研部应该说是很客气的，能忍受就忍受，能扛住就扛住，扛不住才把矛盾推向公司，要飞机票，说是机器需要紧急修理，为什么那么紧急？就是中研产品不过硬。所以我们要真真实实地认识到我们所存在的问题，我们最大的问题就是上次在中研部提到的问题：幼稚。一定要反掉幼稚。我认为我们到下个世纪将不会再幼稚，我们必须从现在开始就要反掉幼稚，如果我们能够在两三年之内构筑这方面管理上的进步，那么21世纪我们将是大有希望的。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析
由于研发管理的落后，华为在创业初期，在研发环节的浪费很大。1998年，任正非亲自主持，华为召开大会，将中研部由于研发上的失误导致的呆滞物料，作为奖品发放到每个人手里。另外，研发或生产环节出了一个小失误，造成设备有瑕疵，导致安装到用户那里后，要从深圳总部派技术工程师专程去检查、维修，导致后期的服务成本巨大。任正非说，1999年，要把用户中心的飞机票打成包，发给中研人员，作为“浪费奖”拿回家。
在1999年的中国，研发过程中浪费巨大，不单单发生在华为公司，所有中国企业都有这样的问题，只不过由于华为在研发上的投入巨大，浪费现象表现得更突出。据说，2004年，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆访问华为，杨问任正非，联想如何才能提高科技含量。任正非实言相告：联想想发展成技术型企业，难。华为高投入、高产出的业务模式已经形成，一年投入几十亿元的研发费用，才赚十几个亿，更重要的是，华为在研发上砸进去多少，都没有人有意见，因为华为至今还是家民营企业，股东是全体员工。联想如果大幅度提高研发费用，但产品卖不上高价，短期不受益，股东和投资人是不会答应的，这样的模式就很难坚持下去。
行动指南
研发确实需要高投入，但是，如果控制不好研发环节，投入的钱再多，也难以产生效益，这样的研发就是浪费。杜绝浪费，不但要完善制度，加大监控力度，还要解决思想上的麻痹大意，提倡斤斤计较。
4月22日
财富
没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。人才的发展是马太效应，当我们企业有很好的经济效益时，就能更多地支撑人才加入，有了更多的优秀人才进入华为，由于我们有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富支撑更多的人才来加入，使我们的企业管理更加优化，我们的企业就有了持续发展的基础。
摘自《不做昙花一现的英雄》
我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。
摘自《华为基本法》
背景分析
1999年，华为销售额首次突破了百亿元大关。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，2004年实现销售额462亿元人民币，到2006年，公司全年销售收入达到656亿元人民币(折合845亿美元),海外销售额所占比例突破65%，且每年的销售额以超过100%的速度增长。同国内同类公司相比，华为的成长速度无疑是首屈一指的。
这样辉煌的业绩无疑吸引了大批的人才加入到华为，同时，华为也强调对财富的管理，如对研发投入的比例不能少，对优秀员工的待遇不能低等。这也是华为财富能够持续增长的一个重要原因。但是，与很多将公司的目标定位为追求利润最大化的公司不同，华为明确规定，只追求合理利润率和利润目标，不单纯追求利润的最大化，因为华为更注重可持续成长。因此，华为在市场、研发上不计成本地投入，虽然这在相当程度上降低了华为的利润率，但却使华为获得了长足发展的动力。
行动指南
企业对待财富要冷静，财富是企业追求的主要目标，但绝非唯一目标，否则，企业肯定做不大。
4月23日
考核
任职资格的推行不是机械唯物主义地、形而上学地推行，而是在真正达到管理进步的意义上推行。世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：
(1) 触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。
(2) 别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。
(3) 面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
管理中的这个三段论很重要，一是要自己批判自己，一是要允许别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。
摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析
华为的考核制度非常明确。员工考核方法分为：员工试用期间(为期3个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，填具“录用人员考核表”，经总经理或主管副总裁批准后正式录用。平时考核由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行，通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及修订，具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月接受考核一次，其他人员每3个月接受考核一次，特殊人员可由总裁和副总裁决定其考核的密度。部门经理以下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。华为的考核是全方位的，包括是否具备业务、管理能力，是否具有强烈的责任感，以及是否对公司有突出的贡献等。
行动指南
