品牌效应是产品经营者因使用品牌而享有的利益。一个企业要取得良好的品牌效应既要加大品牌的宣传广度、深度，更要以提高产品质量、加强产品服务为根本手段。在任正非看来，那些维护了华为产品品牌效应的员工做出了很大的贡献，公司干部应该给予他们更多的帮助，提高他们的能力，使他们由“游击队员”转化为“正规军”。
行动指南：
俗话说“打江山不易，守江山更难”，企业在市场上树立品牌不容易，要维持其品牌效应也需要付出不懈的努力。
8月9日
机会
国内市场部出生于20世纪80年代的新员工已占总人数的1/3。这些“80后”新员工，在中国社会改革的延续中出生，在与国际化的接轨中成长。他们个性鲜明、多元化，既延续了70年代的保守成分，也有敢于突破陈规的创新意识。看着这个日益庞大的新员工队伍，许多人还在担心：他们能行吗？不断涌现的优秀“80后”新员工已用事实证明“I can”，他们中的许多甚至已经成了部门的业务骨干，以不断的努力证明着自己的社会价值。
摘自《走上华为舞台的“80后”》
背景分析：
毕业于电子科技大学的李朝晖2004年进入华为，2005年，李朝晖和另外两个同事一起合作，拿下了很多项目，取得了不少市场突破，回款也都不错，后来还获得了项目成功奖等荣誉奖项。当时他很有成就感，觉得自己前期的努力，终于收获了成果。 3年后，李朝晖已从普通员工成长为基层主管。公司对这批从普通员工成长起来的新的基层主管进行了培训，让大家知道如何带领团队，如何做一个好的主管。
虽然这些年轻人生活中没有太多的挫折和磨难，也没有亲身经历老华为人在公司创业、发展和海外市场拓展最困难时期的艰辛，但他们在工作中用自己的方式找到了快乐和成就感。
任正非对公司年轻员工寄予厚望，在他看来，年轻人就是华为的希望，华为的品牌需要年轻一代去发扬光大。
行动指南：
年轻是希望，年轻更是挑战。
8月10
日
纲领
我们正在进行《华为基本法》的起草工作，《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《华为基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成“公约”，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使《华为基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中，我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO 9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计方面的综合管理。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析：
《华为基本法》于1996年开始酝酿，于1998年正式出台，是改革开放以来中国企业第一部完备的企业法，该法对中国企业影响深远，至今已有多家企业模仿华为公司制定类似的公司法规制度。曾经参与《华为基本法》制定的华夏基石咨询公司董事长、人大教授彭剑锋认为，其意义在于，它是中国民营企业第一次面向未来做出的全面思考，第一次考虑如何才能成为一家基业长青的企业。很显然，任正非出台《华为基本法》的意图是：尽量避免领导人个人意志对公司长久发展的干扰，确立长效机制，最终达到“无为而治”。《华为基本法》第一次全面梳理、固化了华为的品牌内涵，可以使华为始终沿着正确的轨道进行品牌建设。
行动指南：
国有国法，家有家规，没有规矩，不成方圆，由“人治”到“法治”的过渡，需要有健全的规章制度做保障。
8月11
日
服务是队伍建设的宗旨
华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……
因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而才能创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了，就是我们要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了，就不用服务了，因此，服务不好的主管，不该下台吗？
摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》
背景分析：
什么样的企业文化造就什么样的品牌，良好的服务文化无疑会大大提升企业的品牌效应。1996年，任正非曾经充满激情地回忆起华为人的创业过程。初期，华为的产品技术含量不高，质量也不好，刚毕业的学生来到华为研究出来的产品，散布在中国960万平方公里的土地上。用户服务中心的员工们，用青春和心血铺就了华为成功的道路。不管冰天雪地还是烈日炎炎，在崇山峻岭中，用户服务人员没有日夜的概念，终年奔波在维修、装机的路上，用户的需要就是命令。严冬，由于积雪堵死了道路，他们被积雪围困了七八个小时，坐在零下二十多度的车上；酷暑，他们挤在蒸笼般的超载的长途车上。当其他员工坐在温暖的办公室内，维修服务人员却因为赶不上车，在车站外面徘徊；当华为总部的员工一遍一遍得到培训，增大晋升的概率时，服务部门的人员却因公司发展太快，服务工作跟不上，一直待在远离公司的地方，一待就是两年，期间没有回来一次。当总部的华为人与家人团聚，维修服务人员却在远离公司的地方，坚守岗位……任正非认为，正是公司服务部门员工的无私奉献，维护了公司的品牌效应，推动了公司的发展。
行动指南：
良好的服务文化产生优秀的服务团队，可以大大提升企业的品牌价值。
8月
1
2
日
让“上帝”理解物有所值
几年的时光一晃就过去了，华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时、良好的售后服务体系。在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动“上帝”，一定会让“上帝”理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。
摘自《胜利祝酒词》
创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务来弥补的。各种及时的售后服务体系发展至今，已形成三级支持系统、200名优秀技术人员的服务网络，及时服务已成为良好的风气，市场对我们也越来越信任。公司近期投资近1亿元，建立了用户服务中心大厦，将开通集中维护系统，向全国的用户提供远程支援。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
背景分析：
1994年，华为推出的C&C08 数字程控交换机迅速扩大了市场份额，当年的销售达到了8亿元。与6年前没有自己的核心产品、没有任何知名度的公司初创阶段相比，此时的华为已经成为一个名副其实的大公司。任正非把取得上述成就很大程度归功于良好的售后服务体系。在任正非看来，将产品卖出去，企业的使命才算完成了一半。作为电信设备供应商，除了为客户提供优质的产品外，还需要提供优质的售后服务，只有这样，才能提高客户的满意度，提高华为的品牌美誉度。为提高服务质量，经多年努力，华为在国内建立起了业界领先的客户服务体系。华为客户培训中心拥有一流的师资队伍、丰富的课程开发及教学经验、先进的教学设备和舒适幽雅的培训环境，面向全球客户提供优质的培训服务。来自网络运维、网络规划、网络管理、业务管理的各领域人士均能享受到相应的培训服务，感受到华为培训“立足用户，注重实效”的独特风格。
行动指南：
售后服务越来越成为企业的巨大竞争力。
8月
1
3
日
产品多元化
1997年是我们市场极其艰苦的一年，我们用积蓄了8年的力量，在中国全面争取与外国公司平等的机会。但是外国公司巨大的力量，我们还没有充分的估计。公司产品已多元化，我们的经营还未多元化，新的增长点长期长不大。
摘自《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》
背景分析：
多元化是现代企业发展到一定阶段的必然选择，世界500强企业中，9成以上都是多元化的企业。但是，盲目多元化很有可能给企业带来灾难性的后果。近年来出现的三九集团事件就非常典型。1991年，三九集团的前身南方制药厂挂靠到解放军总后勤部，后者将其在深圳的宾馆、物业、贸易公司等资产转到南方制药厂和其后的三九集团名下，总后在全国各地的一些医药类企业，也相继由三九兼并。从这一时期直到1998年年末，三九经历了“低成本扩张”阶段。1999年，三九集团与军队脱钩，三九开始大规模兼并收购各地的国有企业。 这些兼并收购，有的甚至是零作价由当地政府一次性整体转让，三九看似没有承担太多的成本，但实际上承担了大量潜藏的债务黑洞，其中包括很大一部分对国企的政策性贷款。这些不良资产成为三九日后的沉重包袱，最终，在管理不善、债务拖累、多元化扩张失利的因素下，一度辉煌的三九集团黯然失色。
也许是对企业多元化带来的危害看得太多了，任正非一直主张要专一。他在上述讲话中所谈的多元化，并非产业的多元化，而是说产品层面的多元化。华为最初的产品非常单一，就是数字程控交换机。1995年，华为进入无线通信领域，在产品多元化道路上迈出了坚实的一步，此后，华为在产品多元化上快速推进。到2007年，华为的主营业务已经形成了七大系列，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。今天的华为，产品和解决方案几乎覆盖了通信领域的所有方面，华为已经成为全线产品的系统提供商。
行动指南：
产品多元化不仅是企业新的利润增长点，更是企业在行业内树立强势品牌、打败竞争对手的一大策略。
8月
1
4
日
以务实为本
运营商对设备供应商要求的提高，具体到每一次现场维修、每一个工程中，就是对我们个人要求的提高。因此新形势下提高客户满意度，从我们个人角度来说，最主要的就是尽快提高自身的素质。最后用一句话来结束：团结所有可以团结的人，利用所有可以利用的资源，以务实为本，实现新形式下的客户满意。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
荷兰皇家电信（ K P NTelecom NV），是荷兰最大的移动以及固网运营商，世界500强企业，在全球运营商排名名排在第十六位。荷兰皇家电信在德国和比利时也拥有移动网络，同时拥有最大的泛欧光纤网络，覆盖西欧全境，营业额在欧洲排名第七位，被评为全球最值得投资的十大电信运营商之一。2005年，荷兰皇家电信完成了对荷兰第三大移动运营商Telfort的收购，至此荷兰皇家电信共拥有四张移动网络。
市场份额扩大的同时，问题随之而来：荷兰皇家电信不得不面对四张网络带来的巨大运营支出压力。为了降低产业风险、增加投资回报，荷兰皇家电信急需整合网络，优化网络结构，同时，在3G浪潮下，荷兰皇家电信急需顺应市场对技术更新的需求，实现网络转型，迎接3G的到来。2006年2月，华为成为荷兰皇家电信在荷兰的独家核心网供应商。合同包括全套的电路域和分组域设备，其中电路域采用先进的移动软交换解决方案，同时支持2G/3G融合，大大简化了移动网络结构，降低了综合运营成本。荷兰皇家电信放弃了之前的所有传统设备，转而采用华为的设备。基于华为的解决方案，荷兰皇家电信成功将收购的Telfort网络与自身的G/W网络整合成一张网，传输及综合运营成本得到有效控制，荷兰皇家电信实现整网IP化迁移，网络结构得到优化，网络质量和传输效率得到进一步提升，满足了新业务发展需要，提高了产业效率。
行动指南：
只有你的客户满意了，赚钱了，发展了，你才能发展。
8月
1
5
日
打破条块分割
我们要以产品为中心，以商品化为导向，打破部门之间、专业之间的界限，组织技术、工艺、测试等各方面参与的一体化研发队伍，优化人力、物力、财力配置，发挥团队集体攻关的优势，一举完成产品功能与性能的研究。紧紧抓住试生产的过程控制与管理，培养一大批工程专家。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。为产品研究人员进行中试提供多种筛子，使产品经理受到真枪实弹的考验。没有中试、生产与技术支援经验的人，将逐步不能担任大型开发的管理职务。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
品牌需要每一个企业员工去细心维护。作为电信设备供应商，不仅产品的质量要保证，还要保证服务质量。华为必须把握好每个环节，任何一个环节出现差错或失误，都会对品牌产生很大的负面影响。因此，任正非强调要发挥团队集体攻关的优势，要求华为每个部门、每个员工、每个岗位以及每个服务网络都要认真负责，把好每一道关。在中国，因为一点小问题，导致公司品牌严重受损，甚至最终破产、被收购的企业不在少数，如曾经名噪一时的电器公司万家乐，建材零售企业家世界等等，都是因为一些小事情没有处理好，而导致公司遭遇重大挫折，品牌形象受到损害，家世界甚至沦落到被收购的境地。因此，任正非特别重视部门之间的沟通，要求打破部门、专业之间的界限，各部门间充分合作，消灭细节魔鬼，以防止损害华为的品牌形象。
行动指南：
品牌无小事，任何一个人，任何一件小事情，都有可能对品牌造成重大损害。
8月
1
6
日
连玩也大胆去创新
