紧紧围绕电子信息技术领域发展，不为其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的思想，全方位为客户服务。
我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放、合作地发展领先核心技术体系。公司从创业到现在，紧紧围绕着通信业务，后来扩展到信息业务。大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点儿都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
品牌的打造有两个模式，一是单一行业模式，二是多行业模式。在企业的资金、人力等都非常有限的时候，走单一行业的模式比较容易成功。但是，由于企业在发展过程中，会面临很多新兴行业的诱惑，要真正做到专注于一个行业并非容易的事情。华为在创立之初，就明确规定，要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里——集中精力于电子信息技术领域。《华为基本法》第一条就明确规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”任正非认为，华为要想做大做强，必须稳扎稳打，一步一个脚印，必须抵制其他诱惑，集中所有资源于信息技术领域，只有这样，才能把华为打造成电子信息技术的世界品牌。
行动指南：
对于资源有限的企业来说，专注于某个行业是品牌打造的捷径。
8月
2
5
日
商品化
紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析：
亨利·福特有句名言：“付给你报酬的不是你的老板，而是产品。”产品的商品化，就是实现产品的使用价值和价值，就是要使产品能够大规模生产，且能够在市场上销售，并得到用户的认可，实现企业的商业目标。企业要实现产品的商品化就必须把好产品线的每一道关口，如要加大对研发的投入、提高产品的质量以及提升售后服务水平等。产品的商品化策略就是为了使产品在市场上具有较强的竞争力，使产品价值得以实现，企业的品牌价值才能得到提升。
行动指南：
商品化是产品实现价值的第一步。
8月
2
6
日
不要把简单的东西复杂化
“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”数学家华罗庚这一名言告诫我们不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析：
印尼M8项目是华为在海外第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目。
随着市场的发展，印尼M客户原有设备已经满足不了现实需求，业务创新受到限制，容量难以扩大，迫切需要采用新的系统满足市场需求。华为融合计费解决方案，是以客户为导向的计费解决方案，能够支持所有的网络、所有的业务、所有的支付方式，能够给运营商带来灵活、快速、实时、统一四大好处。基于这些，M客户对华为寄予了深切的希望，把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
在这样的情况下，无论是一线实施人员还是总部研发支持团队都承受着巨大的压力。客户的需求很多，但究竟哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，把这些搞清楚是优质交付的前提。为了保证准确理解客户需求，华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有二十多人的专家队伍到场。双方五六个团队封闭在酒店，白天开会，当夜就要输出白天会议的纪要。本地员工也发挥了巨大作用，他们既会讲印尼话，又会讲中文，担任了翻译、沟通的角色。研发部门对客户提出的问题，基本上都能得到现场解答；同时，对客户提出的需求，仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后诚恳地与客户彻底沟通。
最终，由于华为将用户复杂的需求简单化，并突出了重点，2007年6月27日凌晨，印尼M8项目成功交付客户商用。
行动指南：
将复杂的事情简单化的前提是发现复杂，认识复杂，从而找到将复杂问题简单化的思路和方法。
8月
2
7
日
亲儿子
“从对科研成果负责转变为对产品负责”这个口号是怎么来的呢？从我们龙岗基地建设中，我们确知外国设计院的设计费虽然很贵，但他们对工程负责，而我们国内的设计院只对图纸负责。我们公司的研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成现在的不少问题，所以我们明确地提出了这个口号。后来我们到IBM等公司去考察，发现西方公司的产品经理也是深入到产品生产过程的每个环节中去，也是对产品负责。现在在座的所有人都须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，只要你对待产品也像对待你的儿子一样，我想没有什么产品是做不好的。以前我们走了不少弯路，我们现在已采取了对产品负责的方针。我们曾经的失误导致我们6千万 ~1亿元的损失！当然，这一代价构建了我们C&C08交换机的成功，创造了巨大的市场。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
背景分析：
对公司的产品负责就是对公司的品牌负责，公司产品出现重大失误，就会砸了公司的招牌。任正非曾经批评华为某些研发人员说，以前正是由于只重视对科研成果负责，缺少对产品负责才造成不少问题。因此，任正非主张华为确立对事负责的流程责任制，把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。任正非希望在华为成长起来的一批具有高度责任感的优秀员工来提升华为的品牌价值。
行动指南：
优秀品牌是有责任心的人创造的。
8月
2
8
日
自我批判
经历了10年发展的华为，开始从幼稚走向成熟，开始明白一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。华为公司从现在开始对一切不能自我批判的员工，将不能再提拔。3年以后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。通过正确引导，以及施加压力，再经过数十年的努力，将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。
组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。导致成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就会使企业的红旗永远飘扬下去，用户就不会再担心这个公司垮了，谁去替他维护产品。
摘自《在自我批判中进步》
背景分析：
企业品牌价值的提升是螺旋式上升的过程，对于创造品牌的人来说，就是自我批判、不断成长的过程。试想，企业如果只满足于眼前暂时的成功，对自己的产品沾沾自喜，不主动自我反省，不主动改进产品质量，最终也会被市场所淘汰。所以，任正非强调，无论什么时候，华为的品牌都有提升的空间，华为人都需要自我批判。
任正非曾说过：“自我批判不是今天才有，几千年前的曾子‘吾日三省吾身’，孟子‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能’，毛泽东同志在写文章时，要求‘去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼’，这些都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些伟人。”
相反，有些企业，为了维护所谓的品牌形象，对于产品出现的问题，不是坦然面对、积极解决，而是百般抵赖、推卸责任，这样的品牌注定要消亡。
行动指南：
自我批判、找出不足、积极改进，不但不会损害品牌，还会使品牌得到提升。
8月
2
9
日
用户不是在选择产品而是在选择公司
用户不是在选择产品，而是在选择公司，选择对公司文化的信任程度。我们深知，华为与世界著名公司在管理上还有巨大的差距，我们一定要向朗讯、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特……等世界著名公司学习，不断缩小与它们的距离。1999年，我公司研发经费将提升到15亿元人民币，紧紧围绕提高核心竞争力而努力。努力提高产品的性能与质量，加大出口，为自己的祖国多争取一些市场。
摘自《在自我批判中进步》
背景分析：
随着各行各业竞争越来越激烈，进入买方市场，与其说是客户或消费者在购买产品，不如说客户或消费者是在购买品牌，消费者之所以选择有品牌的名牌产品，无非是出于对名牌的信任。早在1992年1月，邓小平同志视察珠海生化制药厂时就指出：“我们应该有自己的拳头产品，创出我们中国自己的名牌，否则就要受人欺负。”
耐克、阿迪达斯等国际知名的体育用品，之所以能够在世界风行，就是因为客户对其产品质量的信赖、对其品牌的认可。可见，让人信服的品牌就是竞争力。所以，任正非说，华为产品也必须获得客户的长久信赖，这样华为才能有竞争力，为此，他主张华为要不断向西方先进企业学习，不断改进和完善。
行动指南：
客户的信任就是对企业品牌的肯定，相反，一旦用户对品牌失去信心，品牌价值就大大贬值，甚至一文不值了。
8月
3
0
日
美誉度
我们最近产品通过了邮电部的质量论证，在所查的99项指标中，符合的91项，不符合的2项，有缺陷的5项。公司在不断的进步中，我们将会在本年度获得国际权威机构颁发的ISO 9002证书。我们要不懈地为平均无故障2 000天而努力。要争取2 000天不出硬件故障，减少上门维修的工作量，这将会进一步降低综合成本，为用户带来利益。
在开发过程中，我们始终遵循国际上最规范的软件工程化设计方法，增强了产品软件的可继承性、可扩充性。通信产品至少使用10年，没有可继承性是非常危险的，那会造成投资的巨大浪费。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
背景分析：
企业的产品质量能经得住市场的考验，可以大大提升公司的品牌价值，而企业品牌价值的提升也可以提升其国家形象，反之亦然。有人说，要改变中国产品的形象，就必须打造一批名牌企业。当初韩国、日本企业也存在产品的质量问题，但是韩国的三星、LG等名牌公司大大改善了该国的国际形象；同样，日本的丰田、索尼等公司也改善了日本的国际形象。
中国制造的很多产品在国际上的品牌美誉度还不高，还缺乏很强的竞争力，急需打造一批国际名牌企业。任正非认识到了这一差距，反复强调产品质量对华为的重要性。
行动指南：
有实力才有竞争力，品牌效应的维持必须有高质量的产品做后盾。
8月31日快速响应需求
华为所处的通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10~20年，而不像消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为他们知道，一旦双方合作，就需在一个相当长的时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，还要服务好，这个企业有长远生存下去的可能。如果达不到前面几个条件，就是把产品送给客户，客户也不要。客户的要求就是产品质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。
但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。当然，价格低就意味着只有走内部运作成本低这一条路，不仅在各个运作环节寻找优化，而且在人的工资薪酬上，要理智合理地控制，不然客户是不会接受你的员工的舒适的工作与生活环境，以及员工的高工资、高成本，凌驾在他们头上。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。
摘自《华为的战略》
背景分析：
客户选择买某个公司的产品，首先选择的是公司的品牌，客户的需求是永远不变的：质量好、价格低、服务好，这也是客户对品牌评价的普遍标准。随着竞争加剧，企业盈利空间越来越小，同时企业为了赢得客户还要降低价格，企业只有降低成本才能获利，其中，扩大生产和销售规模是一个重要途径。因此任正非一直强调，如果华为今后的销售额像现在一样原地踏步，那么华为将无法继续生存，因为公司投入成本太高，降低成本是当务之急。此外，提高服务质量也一直是任正非所强调的。
行动指南：
得人心者得天下，失人心者失天下，在企业界，谁赢得用户谁就是胜利者。
