随着公司基本法征求意见稿的公开发表，对第二次创业的纲领、文化有了更清晰的认识。学习、讨论基本法已经开启了员工思维的大门。高中级干部十分明白，学不好基本法，就没有做干部的资格，不会在工作中应用基本法潜移默化的导向，工作就会偏离目标。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
一个缺乏法治的国家不能成为一个现代文明的国家，一个缺乏法治的经济体系不能成为完整的市场经济体系，一个没有健全的规章制度的企业，也无法更具凝聚力。《华为基本法》正是在中国市场经济日益完善、企业日益走向正规化的环境下应运而生的。《华为基本法》内容相当丰富，其中包含了华为员工、领导的行为准则、权利和义务，公司的各项制度以及公司的企业文化等。中高级领导不仅要对公司各方面了然于胸，而且要身体力行，为员工做好表率，因此，深入学习、领会《华为基本法》尤其重要。
行动指南：
制定一个统一的价值评判标准对企业的长远发展非常重要。
10月11日
任人唯贤与任人唯“亲”
经历了千难万苦，磨炼多少宝贵的干部资源，我们要重视培养他们，造就我们事业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯“亲”相结合的干部制度下，造就一支融合的管理队伍。我们说这个任人唯“亲”就是指认同华为文化，而不是指亲属。对拥有专业技术的新员工，我们要团结爱护他们，放在一定的岗位上使用，而不因其暂不具有华为文化而歧视他们。
摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》
背景分析：
任人唯贤是指提拔有能力、有贡献的人作为公司的领导，但在华为，仅仅具备能力，有绩效，有良好的销售业绩是不够的，还需要认同公司的价值观，这就是任正非所提倡的任人唯“亲”。显然，华为所指的任人唯“亲”与传统意义上的任人唯亲在内涵上是有区别的，在华为，只有认同公司的企业文化才有可能得到提拔任用。任正非要求，华为的中高级干部既要具备能力强、贡献大的个人能力，又要认同公司的价值观。
行动指南：
中高级干部是公司的核心力量，选拔和培养中高级干部，既要以任人唯贤为原则，又要考察其是否符合企业的价值观。
10月12日制度化让贤
由市场部集体辞职掀起的接受公司考察、能上能下、制度化让贤，以及由此推动的公司第二次创业，已经深入人心。
我们将面临更高层决策的客户，他们有多年引进项目的经验和丰富的专业知识，他们是用国际营销市场这把尺子要求我们的。我们面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中的业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
1996年1月，华为发生了一件被内部人认为是惊天动地的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。1996年，华为取消了由郑宝用出任的总工程师职位，转而成立了战略规划办，而在此之前，华为不少重大产品研发基本都依赖于个人的决策。后来，任正非在不同场合多次对市场部的集体大辞职行为给予了肯定，在那次辞职运动中得到考验的干部毛生江也多次得到任正非的亲自点名表扬。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意却更加深远。如果说1997年华为开始全面引进世界级管理体系的话，1996年华为“市场部集体大辞职”事件则可视为后续改革的序曲。2004年，华为成立了经营管理团队（EMT），由董事长、总裁以及6位分管不同领域的副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流带队，每月定期商讨公司战略决策。市场部集体大辞职行动大大推动了公司干部任职资格体系的完善。
行动指南：
当一个公司的干部调上调下不再依靠领导个人，而是由一套规范制度决定的时候，公司的干部管理才算是成熟了。
10月13日务实与务虚
公司有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。高中级要做势，基层要做实。
让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实，让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长，通过这种传输方式，使基层的血液不断流动，带去新的能量和管理方法，提升管理水平。使优秀人员的思维在实践中自我认识、自我优化。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
任正非要求华为的员工在工作中能够从细处入手，扎扎实实地做好基础工作，这就是务实；让干部在理论上“务虚”，培养着眼全局的战略观念，在实践中“做实”，切切实实做好本职的基础实务工作。只有做到了既“务虚”又“做实”，把二者很好地结合在一起的人，才能成为公司的中高级领导人。
为了让普通员工练好内功，做好基础工作，华为一度在4月底和10月底搞“技术大比武”。2007年以后，华为中国区技术服务开始推行“春季大练兵活动”，营造你追我赶的学习氛围，实现共同提高。活动围绕内力修炼、助力牵引及外力培训三方面开展。内力方面就是努力提高自身的技术水平，结合网络扫雷和文档写作；在外力培养方面，华为着重培养客户技术骨干，方便后期的区域维护工作。这既可以进一步提高客户满意度，同时锻炼了华为人自己的文档写作水平和客户培训水平。还有部分员工被派回总部参加高端产品培训，学习回去后给产品线做培训老师，这样，一来当事人自己获得提升，二来也可把学到的成果与产品线的其他同事共同分享。
行动指南：
管理是分层次的，不同的管理层次，其管理方式和内容也是不同的，“务实”与 “务虚”是企业针对不同层次员工的管理方法。
10月14日考核
1996年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展“大比武”，创造优秀人物脱颖而出的大环境，对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大规模的评比，用物质文明的手段促进精神文明的发展。《华为基本法》关于人力资本的增值大于财务资本增值的观点得到了认同。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
华为的考核基于以下假设：1华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。
摘自《华为基本法》
背景分析：
1996年，华为公司市场部实行了全面的组织改革与管理改革，加强了对干部的培养和考核。1997年，华为全面推展开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在华为看来，建立客观、公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。通过多年的努力和实践，华为已经逐渐建立起一套以能上能下、任人唯贤、轮岗换位为特点的干部考核制度。
行动指南：
健全的干部考核制度，可以大大降低公司领导人在人事任免方面的主观失误。
10月15日管理者的成绩由员工体现
那种隐瞒质量问题的干部要辞职。我们提倡干部有问题要一边报告，一边解决，不报告是不利于问题解决的。对成绩要实事求是，一边总结，一边检讨，要在此基础上再上一层楼。
1997年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。我们要用两三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高中级干部，形成华为的核心力量。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
摘自《华为基本法》
背景分析：
华为拥有一支年轻的队伍，年轻人勇于创新，但也最容易犯错误，任正非认为应该鼓励员工或干部敢于犯错误，但是反对任何隐瞒错误的行为。华为贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。华为承认，干部对员工的评价有时候不一定正确，更很难做到绝对公正，因此，要给员工申诉的机会。既然承认干部在工作和管理当中也会犯错误，华为就不会因为干部犯错误而武断地让其下岗，而是要求干部不断地总结、检查及改进。可见，在华为公司对干部并没有过于苛刻的要求。
行动指南：
人非圣贤，孰能无过，知错能改，善莫大焉。干部由于工作强度和压力比普通员工更大，也更容易犯错误，企业应该允许其犯错误，同时干部也应该不断地纠正错误、改进工作，而不是隐瞒。
10月16日整改
干部的整改要真正触及灵魂。比如有些干部有投机心理，他们心里根本就没有装着公司的利益，也不是为了提高核心竞争力而努力奋斗，要从消除投机的思想去整改，你只有把自己整改好了以后，将来才会是一个很好的、了不起的干部 。当然不是今天犯了错误的干部，以后就都没有希望了，事物是发展变化的，每一个干部都要真正触及自己的灵魂，糊弄是糊弄不过去的，因为时间会对每一个人做出最正确的判断。
在整改的过程中我们也不允许转嫁危机，把自己的错误转给部下，然后给他戴个帽子，包装起来就辞退了，自己的错误也就送给人家了，我们不主张这种慷慨大方。我们主张干部能看到自己不对，敢于说自己不对，我们并不因为你说了自己不对就把你怎么样，我们要看你干得对不对，你干得对了，你已经改了，这就是我们所希望的。
摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》
背景分析：
1997年，任正非敏感地发现了华为的潜在问题——公司发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。当务之急是向国外著名企业认真学习。为此，华为聘请了非常多的国外大型顾问公司提供顾问服务。在国外公司提供的先进模式的基础上，华为通过自己消化吸收，一点一点地整改。任正非所说的干部整改是指随着公司的不断发展、不断与国际接轨，公司对干部管理层进行改革，对不适应新形势的干部进行培训、调整。
行动指南：
公司的发展过程实际上是不断调整、不断改进的过程，其中就包括干部调整。
10月17日纪律检查
公司将在人力资源管理部建立荣誉部，在人力资源委员会建立纪律检查领导小组，让一批最有培养前途的干部和现职主官参加纪律检查，这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进行检验的一块试金石。要加强公司的廉政建设，这是公司生死攸关的问题，要坚决提倡廉洁奉公的作风，要加强管理干部的年度审计。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
我们还要清理干部的腐化，决不允许不良的现象存在。当然我们要重证据，尊重本人的申诉，宁可信其无，不愿信其有，我们的目的是让人改正。对干部的管理，一是要让其自我约束，二是公司进行约束。
任何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明你这个干部的高水平。公司要持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则，反对贪污，反对浪费，反对盗窃，反对假公济私，反对任人唯亲。
摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析：
当下的中国，经济飞速发展，中国已经成为仅次于美国、日本、德国的第四大经济体，但是中国也面临着严重的社会问题，其中一项就是贪污腐败现象。腐败频发的根源之一是没有完善的监督体制。在中国企业界，腐败现象也时有发生。任正非对腐败现象深恶痛绝，他反复强调，在领导阶层，决不允许贪污腐败的现象存在和发生。为此，华为成立了专门的纪律检查部门，平日对干部严格监督，干部离任前还要接受严格的财务审计。
行动指南：
任何企业，当规模足够大、部门足够多、环节足够复杂以后，都容易滋生腐败，这是导致企业衰败的祸患之一，优秀的企业，总是在用完善的制度、严格的管理预防腐败，平庸的企业则是在惩处腐败。
10月18日经验浪费是最大的浪费
各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习，学习，再学习，实践，实践，再实践。
经验的浪费是最大的浪费，各级部门要及时总结一批案例，让员工学习，要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者，使他们主动和自如地深入理解与操作流程。总结经验与教训、推进培训工作、引导员工进步是各级管理者肩负的历史使命。
摘自《要从必然王国，走向自由王国》
背景分析：
21世纪科技日新月异，对于不断涌现的新事物，只有不断地学习，才能与时俱进。华为要求所有干部和员工都必须不断地学习，为此，公司不断组织员工和干部培训，要求员工和干部要自觉地学习，在业余时间相互交流。
行动指南：
