所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有5~6个世界级的营销专家，培养50~60个指挥战役的“将军”，我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资1 000万人民币引进MRP Ⅱ的软件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资25亿元，引进先进的加工生产设备，引进与研制各种调测设备。
摘自《加强合作走向世界》
背景分析：
国际化初期，华为走国内市场的老路，直接与国外的电信运营商洽谈直销，希望将国内市场的成功经验拷贝到更广阔的市场领域。实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，但在发达国家市场根本行不通。国内是一个以人脉关系为主的市场，发达国家市场则相对成熟和理性。中国的市场经济只有20多年的短暂历史，再加上社会环境很特殊，这些决定了华为暂时很难培养出熟悉国际市场的高端国际营销人才。华为派到国际市场上的营销人员，大都是在国内市场久经考验的精兵强将，但对国外的政治文化、环境、语言、沟通习惯等却很不熟悉，更别提销售来自中国的高科技产品了。
截至2006年，华为最主要的国际市场分布在独联体、亚太、中东、北非，但是，西欧、北美两大市场却占据着全球电信市场近80%的份额，从这个角度看，华为的国际市场开拓任重而道远。因此，华为必须加快引入具有国际营销经验的人才，充实本部与区域营销队伍，突破发达地区市场。有研究者建议，华为可以选择两条道路：加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；与国际著名企业达成深度合作。华为实际上也一直在做这样的努力，在全球IT业前沿地区设立了研究机构，与国际众多知名企业建立了战略合作。
行动指南：
著名学者梅贻奇曾经说过：“大学，非大楼也，乃大师之谓也。”企业也是如此，在与国际企业竞争的过程中，不仅仅需要大的硬件投入，更需要国际化的高端人才。
11月11日弱点
与国际著名公司相比，我们还缺少可比性。在国际市场的竞争中已明显地显露了我们的弱点。外国公司的人评述，你们的设备很好，但队伍太年轻，缺少国际经验。我们的队伍年轻，敢想敢干，在局部上突破一些技术的前沿，取得了进入国际市场的资格，但面对国际复杂网、多网合一，我们年轻的队伍是否受得了？看看世界，比比自己，还需要百倍的努力。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位，这对我们年轻的队伍是一个考验。下世纪初我们具有年龄优势地位，与国内巨大市场支持的优势地位，将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就付诸东流。到下世纪初，我们一点优势都没有，只有进入破产整顿，千万不要盲目乐观，一定要戒骄戒躁。
摘自《在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话》
背景分析：
与国外先进大公司、百年老店相比，创立不过18年的华为，最大特点就是年轻。因为大多数中国企业创立时间不长，即使国内一流企业，不论其市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际竞争中的优势都不太明显，这导致中国品牌在国际市场上的影响非常有限。身为中国企业，华为也不得不面对这个问题。1996年，华为刚刚走向国际市场，虽然与香港和记黄埔有了合作，并派员进入了俄罗斯，但在国际市场上，与国外成熟大公司相比还显得很幼稚。因此，任正非提出，要推动公司各方面的进步，在技术、管理、服务、营销各个方面向国外大公司靠拢，同时，加快人才队伍的培养和锻炼，发挥年轻人敢想敢拼的优势，克服盲目冒进的劣势。
行动指南：
发展总是新事物代替旧事物的过程，是小企业逐步成长、超越的过程。
11月12日跨国合作
华为将在俄开展经济合作，共同研制与生产电子信息类产品。我们可以认真吸收其尖端科学、军事科学的成就，用于民用，迅速提高自己的水平。也把我们达到世界先进水平的08机，打入俄罗斯市场，争夺这个世界大国的大网，一逞英豪。东欧及俄罗斯，还在进行经济改革，经济已经开始复苏。我们要从积极的方面去观察，不要老用消极的观点去看待东欧的事变。
摘自《赴俄参展杂记》
背景分析：
华为自从推出自主研发的第一部机器——C&C08 数字程控交换机之后，通过不断更新，逐渐确立了华为在国内市场上的领先地位。由于在通信领域，国内市场逐渐被国外大公司蚕食，本土电信设备制造企业华为、中兴通讯等迅速崛起。在内忧外患的情况下，华为开始开拓国际市场。鉴于IBM、思科、微软、朗讯等国际大公司已经瓜分了欧美等发达国家的市场，华为确定了先从发展中国家市场切入的战略，与中国有着高层互访关系的俄罗斯成为华为开拓国际市场的重要试验。但是，由于中国某些不良商人在俄罗斯的非法行为，导致中国优秀企业在俄罗斯举步维艰，华为起初也遭遇到了相同的困境。1997年4月，华为在当地建立了合资公司（贝托—华为公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
行动指南：
万事开头难，但好的开始是成功的一半，关键是要明确方向并持之以恒。
11月13日品牌
我们公司在市场上还面临着巨大的困难，在低端产品上与外国公司还有品牌效应的差距，在高端产品上还有技术差距。由于历史的原因，我们在市场上还处在低层次网上，在外国公司已全覆盖的网中，争夺一个一个的小点。我们的先进产品STP、智能网、支撑网还得不到用户的信任，尽管有些产品在境外已经开局成功，国内一年多了还无人使用，怎么让用户信任我们？
摘自《不要忘记英雄》
背景分析：
品牌代表着质量、公信力，有了品牌就有了话语权。同国际知名企业相比，大多数中国企业是没有品牌优势的，正如任正非所说，中国几千年来没有出现过IBM。在树立品牌方面，华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为主要采取自有品牌方式进行。经过几年的探索，华为发现即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家，自有品牌建立的难度和投入更大。基于此，华为1998年后开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。2000年，华为与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售。目前，华为在发展中国家和地区基本上是独立开拓，而在发达国家和市场，则通常采取与当地强势品牌合作的方式进行。
行动指南：
市场竞争实际上就是品牌之争，在幅员辽阔的国际市场上，品牌更具有非凡的意义，很多用户可能根本不了解一家公司，但却往往会因为知道这个品牌而埋单。
11月14日追赶
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，他们有名的“垫子文化”，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》
背景分析：
1997年，华为在海外市场初战告捷，但任正非仍然强调，创业初期形成的“垫子文化”仍要坚持和传承。任正非还强调，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。他警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大、很成功了，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这些观点是非常危险的。在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业，电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，要面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。他强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
行动指南：
任何一个国家和民族的发展与进步都离不开艰苦奋斗，企业同样。
11月15日行政管理
行政管理开始走上了国际化、规范化，各项服务水平、服务意识都大大提高，尤其是膳食的进步巨大。内、外的关系融和，为公司发展打下了良好的基础。生协（华为成立的一个专门为员工提供后勤服务的生活协会——编者注）融合了全体华为人的生活与文化，使公司在推行严格的规范化管理的同时也创造了温和的气氛。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析：
1997年，中英双方首先在华为和北京外企服务总公司，开展了引进英国NVQ文秘（行政管理）职业标准体系及其考评技术的试点。华为以英国NVQ文秘标准体系作为公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套自己的任职资格考评体系。华为公司还在公司和各部门一级建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责文秘人员的考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。这样引进试点工作与公司人力资源部本身的在职培训、业绩考核、薪资和招聘等主要工作融为一体，大大促进了公司人事管理工作水平的提高。普考阶段参加考评的人数达200多人，任正非讲上述话的时候，参加考评者已有300多人，完成1级考评的人数达180人。通过参加NVQ文秘体系的考评，华为员工的工作主动性和有效的工作成果得到认可，实现了员工的自我培训和自我提高，极大地促进了员工素质和工作效率的提高。
行动指南：
公司是一个庞杂的机构，健全的行政管理是其正常运行的保证。
11月16日创新
我多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代又一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。
摘自《我们向美国人民学习什么》
背景分析：
尽管很多中国企业认为，自己不缺乏创意，但中国企业在更广泛的地域，尤其是在发达国家和地区留下的印象仍旧是缺乏创新，“中国制造”必须尽快升级为“中国创造”。任正非早就认识到了这个问题。1998年，他远赴美国，受到的最大触动就是美国人和美国企业的创新精神。在美国成熟的创新机制的推动下，美国高科技企业风起云涌、层出不穷。
IBM是昔日信息世界的巨无霸，20世纪90年代，却让一些创意不断的小公司“作弄”得几乎无法生存，1992年差点解体。因此说，创新能力是一个企业的核心竞争力，缺乏创新，实力再强的企业也会衰落。而一个国家的创新机制是否完善，则是企业创新能力能否发挥的重要基础。中国社会受传统观念的影响很深，很多人对新事物都抱着怀疑、否定的态度，这种环境下的创新体系非常不完善，企业尤其是民营企业的创新活动就会显得非常孤单。华为当年研制C&C08交换机时缺乏资金，但作为民营企业，无法获得政府的创新资金支持，只有靠自有资金，甚至靠高利贷进行赌博。近些年，国内创新体系有了很大改善，但社会上固有的偏见仍旧存在，中国企业的创新之路任重而道远。
行动指南：
创新不只关乎企业的生存发展，更关乎国家和社会的进步，创新不只是企业的事情，更是国家和社会的事情。
11月17日充分利用资源
中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，它们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。
摘自《我们向美国人民学习什么》
背景分析：
中国传统企业往往会陷入这样的悖论：企业只是负责生产高质量的产品，产品销售出去之后就算完成了任务，而服务的欠缺往往又影响了产品的销售。国外成熟的企业都有一套健全的服务体系。从“沼泽地”冲杀出来的华为，当年曾经启用了许多颇富争议的招数，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，借利益同盟铺开市场版图。在国际化阶段，之前那种只靠关系营销的招数已经落伍。在人们还在为新经济狂热的时候，任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。他敏感地提醒华为同人，要把服务作为争取市场的一大法宝，在生产开始过剩的电信设备行业，唯有品牌与服务才能留住客户。任正非熟谙IBM将产品与服务捆绑在一起的奥妙，凭借华为的低成本优势，产品走到哪里，服务也就跟到哪里，而且常常提供超值服务。
行动指南：
在买方市场阶段，优质、低价的服务是吸引客户的最终因素。
11月18日国际化领导团队
（华为要从外部招聘大量干部的）外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有拥有非洲经验、欧洲经验或熟悉亚洲文化的精英聚集。只要双方订好协议，（就在）国际市场紧锣密鼓地干开了。华为成立10年了，海外市场走出去3年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。
摘自《我们向美国人民学习什么》
背景分析：
