这两天李芳一直在考虑着订货问题，巧的是，她的朋友小薛也打来电话，向她诉说自己的麻烦：
小薛目前在一家二线运动品牌专卖店工作。该专卖店的某款运动鞋，零售价格为350元。作为专卖店加盟商，按照产品的零售价格5折，从代理商那里拿货。由于是这家品牌的老牌加盟商，该公司将开了3年之久的专卖店升级，提升成为更大面积的门店，并提拔了小薛担任店长。
在3月份的产品订货会上，小薛总共订了1000双秋季运动鞋，这个数字是按照去年货品销售情况计算的。但没想到的是，按照今年秋季货品上市之后的实际销售情况，小薛发现，其中1/3的产品是按照正价销售的，另外1/3是打折销售的，而剩下的300多双，直到冬季，也还没有销售完。
现在，小薛担心的是，到底应该是在圣诞节、元旦期间进行大幅度的特价销售，还是留到下一个秋季再用正价销售。这是目前最让小薛纠结的问题……
李芳暂时也无法替她做主，只能选择安慰一下，然后挂上电话。但这个电话让她发现了库存的重要性。目前，库存压力对于许多门店来说都日益沉重，而门店的现金流也有所吃紧，门店店长必须要意识到，合理地处理好库存，就是门店的真正效益。
李芳决定，要给自己的门店准备好一个管理库存的方案。
在对库存进行管理之前，李芳觉得，店长应该先盘点好本门店中所有的库存家底，包括统筹地调查了解好库存品种的结构、库存时间和款式结构等不同因素。例如，其中对品种结构的分析，应该是一个从小到大进行不断分解和细化的过程。库存时间则包括现有库存时间的长短、库存新老产品的结构、库存年度和产品季节的不同，等等。这是因为从经营角度上出发，库存的周转率越高，库存的时间就会越短，而积压的库存货品就会越少。
其次，对库存产品的管理应该有着具体的区分。比如，对库存货品应该区分品牌产品、利润产品、促销产品和竞争产品，等等，这些产品有着不同的市场定位，能够为门店经济效益带来不同贡献，并创造门店整体的良性发展。因此，店长应该结合不同库存品类、不同库存时间的分析，针对每一个层次、每一个类别库存产品进行不同角色的管理，从而为库存产品的管理提供更加科学而有针对性的决策。
有些层次和类别的产品是不应该进行打折处理的，如品牌产品、形象产品等，代表了门店的形象。这些产品即使放在库存中，也应该果断地坚持积压下去，除非门店经营非常困难，否则就不应该做大幅度特价处理，而是留到下个季节销售。反之，如果资金压力不大，利润产品可以采取一定的降价幅度促销，而竞争产品则应该在下个产品季节开始之前就全部清货，为此其销售价格甚至可以低于成本价。门店库存的管理应该更加富于针对性，并准备好必要的经营措施。
最后，门店店长还应该运用好存销比这样的指标。李芳在专业杂志上曾经注意到这样的概念。所谓存销比就是指经营期初库存的金额除以当期销售额的比例。例如，秋季季初库存为80万元，而当季实际销售是20万元，则秋季季度的存销比是4.0。
存销比这个指标，主要体现出订货和库存总量之间对比的问题。事实上，订货总量的合理，并不一定代表订货品种结构上的合理，同样，库存总量合理，也并不一定代表库存品种结构上的合理，究竟怎样分析其库存合理程度，应该利用存销比指标，最终帮助门店店长来正确对待库存管理的态度和方法。
李芳进一步想到，即使小薛将产品留到下个产品季销售，并用正价销售出去，获得了较高利润，也容易产生较高的风险——库存价值的贬值、流转资金的枯竭，最终很有可能在小薛获得利润之前，就击垮她的门店。
想到这里，李芳觉得自己分析清楚了库存管理的方法，于是她重新拨通了小薛的电话……
