做好员工的表率
在一个公司中，管理者是员工们的榜样。制度作为大家共同遵守的准则，对管理者的要求远胜于普通员工。管理者只有在制度下身体力行，以身作则，才能维护自己在员工们心目中的威信，才能让下属自觉地遵守制度。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。
员工服从管理者的指导，其理由不外乎下列两点：一是因管理者地位高，权力大，不服从则将遭受制裁；二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。
这两个条件无论缺少哪一个，下属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己：“我的各方面能力比不比员工强？想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？”“我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？”
优秀管理者对自己的要求远甚于员工，优秀管理者常会站在客观的立场设身处地地为员工着想。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的管理者。
让人遗憾的是，多数管理者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，发生错误总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。比如，一个公司必须开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的管理者常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：“这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠员工去构思，身为管理者应该先动动脑筋，先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求员工全力筹划，这样靠着双方的努力才能顺利达成目标。如果只是把责任全部推给员工，即使事情成功了，也会失去员工对他的信任。要知道，如果员工在心里对一个管理者没有什么信任可言了，那么就别想让他们再很好地服从他的管理了。
有句老话是“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于管理者是否有正确的自律意识。管理者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，管理者首先要做出榜样；要求员工对自己的行为负责，管理者也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。
培养良好的自律性、成为员工的表率，最好能参照以下两点建议身体力行：
1、乐于接受监督
据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己员工的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，管理者的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起你。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，就把每个人置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。
2、保持清廉俭朴
作为一个公司管理者，应该清楚自己的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。管理者的言行举止是员工关注的中心和模仿的样板。中国台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次；肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神、一种良好的习惯。”
只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。
要求下级做到的，领导要首先做到
作为企业的管理者，不能自律，就无法以德服人、以力驭人。如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。然而，振臂一呼、应者云集的管理能力绝不是一个管理职位就能赋予的，没有追随者的管理者剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了管理者。管理者总是员工目光的焦点，因此，管理者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。同时，好的管理者必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
中国联想集团的老总柳传志，在领导、做人方面就是一个成功的典范。
当初，联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业领导人。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开20个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，浑身是汗，柳传志本人也浑身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，串联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
管理者以身作则，是成功管理者优秀品质的表现，任何一个管理者都要树立自己的形象和人格魅力，让员工追随、产生敬畏。管理者要做到以身作则，必须做到以下几个方面：
（1）具有自我管理素质。善于自我管理的管理者能够独立思考、工作，无须严密的监督。
（2）忠于一个目标。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，管理者应忠于某样东西：如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
（3）培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。管理者掌握着对组织有用的技能。管理者的绩效标准应比工作或工作团队要求的要高。
（4）有魄力，讲诚信。管理者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们较高的伦理道德标准，值得信赖并且值得学习。
以身作则永远是真理
2005年1月12日，蒙牛集团的领头人牛根生宣布，作为蒙牛集团最大的自然人股东，他将自己的近10%的股份全部捐出，设立“老牛专项基金”。用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金申请帮助。
牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学。在伊利任职期间，公司给他钱让他买一辆好车，但他用这笔钱买了五辆普通汽车，使直接部下每人有了一辆；他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的股金分红也大部分用做奖励员工和经销商。2002年年初，在蒙牛上层领导干部中，很多人已经坐上了“奔驰”车，而牛根生坐的还是“奥迪”。地方政府以贡献突出的名义奖他一辆100多万元的“凌志”车，他马上转手送给了副董事长。刚接回“凌志”的时候，牛根生的女儿开着兜了一圈，感觉爱不释手。于是问：“爸，这么好的车，你真的就送给邓伯伯啦？”牛根生答：“真的，这还能瞎说吗？”已经有3年驾龄的女儿怅然若失。
正是在牛根生这种大公无私精神的带领下，其手下人都愿意为他卖命，而蒙牛企业也获得了超常规的发展。
孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”管人者要主动与被管者之间确立各种关系，也要为被管者的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无礼或说三道四，那么下属也会如此。反之，如果管理者对下属与客户公平、尊重，这同样会在下属身上得到体现。俗话说“打铁先要自身硬”，这是最浅显的道理，但有些管理者在管理手下人时并不知道自己应该遵守什么样的行为规范。以下10条可供管理者参考：
（1）身先士卒。管理者要在各个方面树立榜样，从工作到举止，这一点是最基本的，也是最重要的。
（2）尊重所有的下属，不管其性别、民族、宗教信仰，还是个性如何。
（3）尊重手下人的隐私。你也许不得不在一位下属不在时翻他的办公桌，找一份你所急需的文件，你当然有权这样做，但是这不等于你有权翻阅人家的私人信件。
（4）经常称赞、表扬手下人。受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为管理者，你的工作主要是鼓励他人。
（5）注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。
（6）尊重他人的自主权。组织一个好的团队，然后放手让他们自己行事。不要把手下人当小孩，监视他们的一举一动，那样会造成一种敌对的、紧张的工作气氛。
