最后，领导对员工的感情投资，可以有效激发员工的开拓意识和创新精神，鼓足勇气，不会“前怕狼，后怕虎”，所以工作起来便无后顾之忧。人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，只求把分内的工作做好就行了。如果领导能够对员工进行感情投资，建立越充分的信任感、亲密感，就会越有效地消除员工心中的各种疑虑和担心，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。
所以，凡是卓越的领导，都是善于对下属进行感情投资的领导。只有通过感情投资，才能使下属感到自己受到了领导的重视与关爱，感受到心灵的温暖，因而愿意踏实工作、尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。
一般而言，管理者对下属进行感情投资，有很多种方式，其中最常见的就是语言的鼓励。
语言是打开人类心灵的窗户，也是人们之间进行交流和沟通的重要工具，更是进行感情投资的重要方式。以言语鼓励的方式对下属进行感情投资，在管理者来说不仅简便易行，而且具有独特的优势。
这是因为管理者与下属分别处于不同的位置，而且下属人数众多，如果某位下属能够得到管理者的言语鼓励，则在感情上会掀起波澜，心灵上受到震动。
管理者在采用语言鼓励式的感情投资方式时，最好选择以下几种时刻进行：
1、当下属顺利完成工作，取得较大成绩时
下属辛辛苦苦完成了一项工作，交差时如果领导反应平平，态度冷淡，那么他就会感到受到了伤害，并在心里说：“以后再也不如此卖力了。”反之，如果管理者在此时能够表扬下属几句贴心的话语，表示出对他的理解，并鼓励他以后好好干，则结果就会截然相反，下属会因此而认为管理者重视自己，对自己的努力还是心中有数的。
2、当下属在工作中碰到困难时
无论做什么工作，都会碰到一些难题。这时，管理者就应该表示理解和支持，而不是批评和嘲讽。只有这样，才能充分鼓舞起下属的勇气，使其努力克服困难完成工作。
3、当下属提出创意，勇于表达自己的不同意见时
对敢于提出新看法尤其是与管理者不同的看法的下属，管理者往往都会感到反感。然而，如果你想成为一位成功的、善于发挥下属潜能的领导，就必须改变这种弊病。
对于此类下属，不仅不应反感，而且应该进行鼓励，无论他的看法是否正确、是否可行，你都应该对其具有的勇气和精神表示认同，给予鼓励。
在大多数情况下，对于大多数下属来说，他们对管理者的要求其实并不高。只要能够得到管理者的承认，获得管理者的言语鼓励，就很满足和高兴了。同时，他们也会因此而感到领导对自己是有感情的。
所以，管理者如果能够适时地给下属以言语的鼓励，就能拉近与下属间的距离，激发其干劲和热情。
此外，管理者对下属进行感情投资，重要的是“以小见大”，于细微处见精神，使下属感到自己确确实实被领导关心着、照顾着，在领导心中占有一席之地。
从细微之处入手进行感情投资，既方便，又有效，还可以体现出领导的细心和对下属的关心。实际上，真正能够取得重大突破、做出非凡业绩的下属，毕竟只是少数。而且，即使对这些少数而言，他们也不是总能够做到这一点的。更普遍的情况是，大家每天都在那里默默无闻地工作，而这种工作会合起来后，便共同成就了领导的事业。
因此领导要注意从细微处着手，多关心、爱护、体贴、理解下属的每一项工作、每一点小小的进步。这样做，是加深领导与下属之间心理联络的有效途径。比如，下属满怀心事，未必是因为工作不如意或身体不适，有可能是被外在因素影响的，例如至亲的病故、家庭纠纷、经济陷入困境、爱情问题等，都会使一个人的情绪产生波动。作为领导者，应予以体谅，并就下属某方面的良好表现加以赞赏，使他觉得自己的遭遇并非那么糟。
人非草木，孰能无情。情感方面的需要是任何人都不可少的，作为领导不能强要下属公私分明，一切私人感情均不带进办公室，更不要期望每一位下属都是硬汉或铁娘子，他们都需要别人的关怀。在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。
让公司充满人情味
企业的成功是全体员工共同勤奋努力的结果。一个管理者在驾驭企业员工情感的基础上，要充分地重视他们的价值，为他们提供广阔的成长空间，会聚员工的能量，从而促进企业的发展。
员工喜欢人情味浓的公司，是因为这些公司能给他们带来精神上的满足。按照马斯洛需求层次理论，在人们基本生理需求和安全需要得到保证后，就会向更高层次的受尊重和自我实现的需要发展。相比薪酬等硬性物质条件，人情味是软性的，但它对员工的感召力、吸引力却是有过之而无不及的。员工是人，不是机器，不是原材料，他们需要得到心灵的关怀和慰藉。如果企业只是一味提高薪酬标准，而没有相应的人情追加，在员工看来，这只是应得的回报，与公司对待机器和原材料没有什么本质的差别。追加人情因素，给员工发出的信号是把他们看做公司的主人，看做公司的“合作伙伴”。员工心目中的好公司无一不是把对员工的管理定位于人本管理上，鲜明地认识到人是企业中最活跃的，最具能动作用的因素，企业的发展取决于人的积极性、主动性和创造性的充分发挥，而不单是几个高层决策者所谓的“高明”决策。企业不是几个人的企业，而是所有员工的企业，是一个凝聚为整体的团体的企业。用心去观察把握，才是最高明的人本管理理念。
人情味浓的公司增进的不仅是员工的归属感，还能通过营造一种宽松的发展环境，使员工的潜能充分发挥，让企业焕发出旺盛的生机和活力。管理员工，制度当然重要，但绝不是唯一的，也不是最主要的，因为制度“铁面无私”、“冷冰冰”，压抑员工的情感。这些严谨有序但死气沉沉的制度，也许能规范员工的行为，但不会激发他们的创造潜能。潜能的发挥要靠宽松的环境和舒畅的心情。营造人情味的环境，给员工的感觉是，你不必拘泥于死板的模式，你可以在一定的自由空间内挥洒自己的才华，鼓励有加，又允许失败。在这样的氛围中，每个员工都会争先恐后贡献自己的才能，由此形成的企业可持续发展的良性机制，比一千个、一万个制度都要强一千倍，管用一万倍。
由此可见，不仅员工喜欢人情味浓的公司，从公司自身发展的需要看，营造人情味其实也是营造向心力、活力和竞争力，是促进员工与公司“双赢”相辅相成的人本管理的重要手段。
企业文化的凝聚力不只是利益相关的结合，更是感情投入的结果。提倡将企业看成员工自己的家的企业精神是一面鲜明旗帜，它是公司员工共同的价值观和行为模式，它对聚集杰出的人才、营造一个优秀的群体有着巨大的感召力，能凝聚那些有着远大理想追求的人才。
在现代企业中的每一个人，在他们的内心深处都有着强烈的成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往着自由，渴望成为主宰自己命运的人。对于管理者来说，与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事，也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其实，这还远远不够！
在一家集团化的大企业，一位经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。会餐在工厂食堂内举行，在那里，大家无拘无束，享受着自己喜欢的食物，畅所欲言，特别是厂领导与员工及其家属们一起举怀，为他们所创造的业绩相互祝贺。
对于那些职工家属们，那位管理者一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说，这是他们开始在本公司工作以来的12年里家属们第一次跨进公司，第一次看见他们的丈夫或妻子、儿子是在什么样的地方工作。”
这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的表示感谢对公司支持的纪念物。
当无数个小家庭融入了企业这个大家庭后，员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为企业一员的荣耀，同时也意识到只有企业这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福！这似乎比起那种所谓的“座谈会”所具有的效力要强得多！
在企业发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在企业中都切实有自己的一片天空，都能自主地管理相关的事物，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那你这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个人实现自我价值的最终追求！
日本的一些公司管理者，他们将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。
日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进来的年轻员工的开发能力，他们开始推行一种被称为“兄弟制度”的互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新进的“家庭”成员，都必须与一位在神户制钢所工作达5年以上的资深研究成员结成对子、拜为兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的基础上，为“大家庭”的发展献计献策。
由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带，虽然，这是非血缘关系的，但那种朝夕共处、相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味浓郁的场所。
温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要你积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的回归。
松下的企业精神与松下的辉煌业绩是密不可分的，松下公司建立了民主和谐的气氛，使员工在企业中心情舒畅地工作，士气高昂地干活。松下幸之助规定，如果员工对公司不满，可以自由地提意见，而他本人对自己的缺点和公司的问题也从不遮掩，并且经常征求员工的意见。更有趣的是，松下幸之助为了和谐上下级关系，还在总公司管理处门前，竖立了一个像自己模样的橡皮人。如果哪个人对公司或对自己有意见，可以随意抽打这个橡皮人，以发泄心头之火。松下公司从上到下都不盛气凌人，公司董事长经常走到员工之中与他们自由交谈，因而在松下公司人人感到愉快、和谐。
通过以上措施，松下公司在企业员工中灌输了“企业如家”的思想，培养起员工的“松下精神”，增强了公司的凝聚力。因而在困境中，员工能与企业同甘共苦、齐心协力渡过难关；在顺境中，团结奋进的员工集体能为企业的腾飞插上翅膀，取得更大的成就。
