奥利拉决定实施战略转型，转入通讯行业。当时他将一项项看上去“赚钱”的业务——造纸、轮胎、电缆、家用电子等都一一卖掉，甚至忍痛砍掉了位居欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
奥利拉以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术研究的时候，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就绪。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了跨越性发展。
领先的战略往往超越它所处的时代，总是从最初的不被理解到后来的备受称道。美国西南航空公司在20世纪70年代初提出短途和点对点的航空模式，曾被人嘲笑，而现在，美国西南航空公司已是美国市值最高的航空公司之一。戴尔公司的直销模式，在最初的十年里，也饱受行业专家和股市的嘲弄。因此，我们的企业领导者要学会形成自己的战略判断，不再是简单的赶时髦、跟风，而是要有所创建，做别人所想不到的事，做别人想了而不敢做的事。
看准长远市场利益，着眼当前市场的培育，这是世界上各大跨国公司的基本战略方针。
例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，它们1979年就开始进入中国，此后雀巢瑞士总部对中国的直接投资累计达人民币67亿元。但在长达十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到本世纪初，才真正有了转机。如今，中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，现在雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数速度增长。
在这十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛品种，一是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证咖啡豆收购，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。
这不仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样一个两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一，另一方面，当时中国又是全球最贫穷的国家之一，现实的市场很小。对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯。在现实利益和长远利益两难选择中，这些公司最终选择了长远利益。
从这里我们还可以知道，像雀巢、“两乐”、大众这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，进入中国的初期他们不惜花时间和精力来培训中国供应商，让中国供应商赚他们的钱，这种做法使得他们一开始不但赚不到钱，而且是亏损的。
我们都知道，现在在我国的碳酸饮料市场中雄踞霸主地位的是可口可乐和百事可乐。但我们不要忘记，这个市场当初是没有的，是后来培育起来的，“两乐”为了要在中国赚钱，首先做的就是如何启动这个市场。试想如果它们没有长期的投入，长期的培育，当今的中国软饮料市场的格局还会是今天的这种状况吗？企业要想做大做强，要想永续经营就必须放眼未来，从长计议。这就是“雀巢”、“两乐”给我们的启示。
四、洞察大势，抢得先机
明大势者知方向，顺大势者占先机，得大势者有作为。大凡成功的企业，无论是跨国企业还是国内企业，无一不是站在一定高度洞察行业大势而借势飞翔的。相反，那些失败的企业很大部分是在机遇来临时如盲人视而不见，仍然在地上爬行。概括地说，任何成功的企业首先是得益于对行业发展态势的洞察和把握。
招商银行马蔚华有言：“不知未来者，无以谋当下，不知世界者，不可能理解中国，不知宏观者，无法处理微观。”对此马蔚华自己解释说：“早在2002年招行开发出中国第一张标准信用卡时，中国几乎不认识信用卡，包括麦肯锡在内的国际咨询公司都认为中国的信用卡赚不了钱，因为中国人爱储蓄，不愿意透支，而信用卡主要是收取透支的利息，透支需要缴纳18%的利息。他们断言：‘凭着不透支这一消费习惯，在中国发展信用卡是没有出路的！’但我们却认为消费者的习惯是可以改变的。中国台湾、香港特区的文化和大陆十分相近，他们能够接受信用卡，大陆为何不能？就在我决定大力拓展信用卡业务不久后，当时的美国花旗银行主席主动表示希望能和招商银行合作，在大陆发行联名信用卡。思来想去，我还是拒绝了。我引进了台湾的团队自己开发。当时的想法是，引进‘儿子’，不要引进‘父亲’。‘儿子’可以调教，‘父亲’可不行，一旦和花旗合作，大量的客户数据势必放在花旗，这不是好事。
“如今，招商银行信用卡已经发行了3000万张，一度占中国信用卡市场份额的30%。当初我估计8年后信用卡业务可以盈利，但事实上这个过程只用了4年。而且在盈利结构中，透支利息居然占到了40%，这是我之前没有想到的。”
“招行用了一年的时间才推出了中国第一张全球通用的信用卡，可后来只用了七八年的时间，就成为全国最大的发卡行之一，这个卡受到了千千万万持卡人的喜欢。”
这是马蔚华的重磅之举，也是受益人的终身之礼。由于对未来大势的把握，招商银行抢占了市场先机，成功地实现了第一次转型。
随着科技日新月异的发展，如“信息互联”一般的“物联时代”也不再遥远，它的到来，将会给人类带来超越时空般的全新生活。谁能洞察这一时代发展的基本趋势，抓住这一机遇，谁就能抢得市场先机，成为行业的领跑者。
“物联时代”人们的生活将会是这样的：下班的路上，轻按几下手机，发出几条短信，家里的空调就可以按你的设定启动，打开家门，适宜的温度让你更加感觉到家的温馨；已经“休整”了一天的电热水器刚刚把水烧热，为你洗去工作的疲惫；冰箱里的红酒恰到好处的微凉；厨房系统已经接收到指令开始工作，换上家居服，刚刚做好的美味佳肴正等待着享用……这就是“物联网”将给人带来的“超现实”享受，是“物联网”发展的一个基本趋势，谁能把握住它，谁就能在家电网络化应用的大前景中尽占先机，赢得市场。
2008年7月18日，海尔在上海世博会世贸馆举办的“海尔周”上，推出了全球首台无氟变频物联网空调。这台无氟变频物联网空调除了不使用传统的氟利昂制冷剂，绿色环保，能实现实时变频，大大降低能耗外，更让游客们感兴趣的是它不但可以“隔空”遥控，还能与使用者“交流”。人们可以用自己的3G手机“指挥”空调，空调的工作状态、制冷温度、环境温度、室外温度等信息都能显示在手机屏幕上，并且还可以随时调整。
除此之外，物联网空调还可以提前发现空调异常，自动联系售后服务；按时按需工作，轻松节能……实现真正的省心、贴心、安心。
海尔凭借多年来对用户需求的深刻了解和对产业趋势的准确把握，敏锐地感觉到网络技术必将渗透到生活的每一个环节。同时，人们对家电的要求已经不仅仅是减轻体力劳动的工具，而是希望拥有能够真正让生活变得轻松舒适的智能化产品。基于这样的判断，海尔创造性地把网络和家电融合到一起，率先将物联网理念和技术迅速地推进到实际应用的层面上。
在世博会上推出全球首台无氟变频物联网空调，可以看作是海尔独具慧眼投向未来的一枚至关重要的棋子，它的作用将在不久的将来得到充分的显现。这也充分说明，海尔的思维模式已经由思考转为智慧；从关注产品、技术、质量等指标的层面，上升到了将环境、生活、感受、服务等与产品融合在一起的新高度；从全球化产业链的完善再次升级为开始谋划指向未来的战略布局。
五、远见于未萌，避危于无形
见微知著是领导者防患于未然的重要基本功。所谓见微知著，就是说看到事物的苗头，就能预知事物未来发展的趋势。“明者远见于未萌，知者避危于无形”，就是强调在危机来临之前，对危机的萌芽与发展要有清醒的意识。防患未然，是指隐患还没有发生之前就采取防备措施。明代传世智书《经世奇谋》中说：事情虽然还未显露出来，它的细微迹象却已露出，愚昧无知的人对它熟视无睹。比如烟窗安装不当，将招来火灾，而燕雀却怡然自得，不知大祸将临头。如果是君子，看到迹象就知事物的结果，怎么会到这种地步呢！领导者是否具备见微知著的能力，将直接影响到整个领导工作的成败得失，将直接影响到事业的前途和命运。因此，是否善于见微知著，防患未然，是评判领导者才华和水平的重要标志。
二次世界大战开战不久，德军的铁蹄就已经踏遍了大半个西欧，此后他要把战争的矛头指向哪里？
1941年春天的头几个星期里，情报人员报告说，德国正在谋划大举进攻苏联。斯大林不相信情报人员的话，这是因为情报人员们几个月前就一直在报告德国要入侵苏联，但每一次警告都没有得到证实。
西方国家的一些领导也在提醒斯大林德国要进攻苏联，而此时他却认为有“钢铁同盟”——《苏德互不侵犯条约》的保证，德国不可能进攻苏联。4月3日，英国首相丘吉尔送给斯大林一份秘密情报，提醒斯大林，德国即将入侵苏联。由于过去的20多年来，丘吉尔一直是一个立场坚定的反共分子，自然，他的提醒更让人怀疑其动机。
也就是说在多次得到德军将进攻苏联的情报和西方国家的提醒后，斯大林仍然认为这些情报和西方国家的提醒是英法等国挑拨苏德战争的手段，是想从中坐收渔利，达到“祸水东引”的目的。斯大林一直认为德国在打败英国之前不会进攻苏联，因此，没有对战争做好各种充分的准备，对德国抱有很大的幻想。再加上苏联刚经历了“肃反运动”的斗争，损失了大批优秀的党政军人。因此，苏军在突如其来的打击面前一败涂地，西部国土大片沦丧，人员伤亡惨重，大批红军被俘，正面抵抗力丧失殆尽。1941年11月6日，斯大林宣布：“在4个月的战争中，我们有35万人被打死，37.8万人失踪，而受伤者达102万之众。”实际伤亡数字远不止于此。遭受重创的主要原因是斯大林对德国进攻苏联的企图缺乏敏感性和洞察力。
1950年6月，朝鲜战争爆发后，毛主席掌握的情报是不完备的，但他却明察秋毫之末，在朝鲜人民军高奏凯歌，胜利南进时，就准确判断美军可能在朝鲜半岛的蜂腰部仁川登陆，从而将朝鲜军队拦腰斩断，战局可能急速逆转。为应付朝鲜战局的变化，毛主席及时命令四野主力北上，为组成中国人民志愿军出国作战，赢得了宝贵的准备时间。
不难看出，毛主席在时间紧迫的情况下能够依据并不完备的材料（信息）迅速做出准确判断，定下正确的决心；而斯大林在有大量材料（信息），甚至是完全真实的情报面前，却迷惑不解，或做出错误决断。他们之间，对危机的萌芽与发展的觉察能力，反映了他们思维能力、效率和效果的差异，尽管他们都是统帅级的伟人，但在思维水平上的确还是存在着质量和速度的差别。
2001年2月华为总裁任正非一篇《华为的冬天》的讲话在中国管理界广为传播。那时，互联网的投资泡沫已经破灭，电信业的产业寒冬正悄然降临，尽管当时华为以152亿元的销售额、29亿元的利润位居全国电子百强首位。任正非痛陈危机、直言失败，非凡的前瞻眼光和强烈的危机意识打动了整个IT界，很多企业将该文打印下发给自己的员工学习、讨论。时至今日，《华为的冬天》仍广为流传，为众多的企业人士所研读。
任正非以一种虚拟的形式提出问题：“如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们该怎么办？”“我们公司‘太平’的时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。”这既不是危言耸听，也不是危机时期动摇军心，而是要让公司全员直面可能的危机，直面可能的不确定性，以唤醒全公司的忧患意识。我们不得不佩服任正非前瞻性的战略眼光。有忧患，就会有谋划，就能未雨绸缪，做好防患准备。正是由于七年前的忧患和“过冬”准备，所以2008年经济危机到来之时，华为不但没有受到影响而且有了长足的发展，在2008年到来的全球性经济危机面前，仍较2007年的160亿美元增长45.6%，达到280亿，连续两年保持近50%的高速增长。
真正的领导者应该能够准确地判断形势，判断可能发生的危机，以及可能引起的后果，并据此果断地采取应对措施。
