竞争优势都是通过采用成功的战略性行动来获得的，旨在产生成本优势的行动，旨在产生差别化优势的行动，或者旨在产生资源能力优势的行动。防御性的战略可以保护竞争优势，但是不能成为创造竞争优势的基础。某项成功的进攻型行动产生某种竞争优势所需要经历的时间随竞争环境的不同而有所不同。如果已经具备了必要的资源和能力，或者如果所采用的进攻型行动在购买者之中产生了直接的反应（例如一次大幅降价，一次富于想像力的广告行动，或者一个后来被证明是巨大成功的新产品），那么，竞争优势的建立阶段可能很短。如果赢得消费者对某个革新性产品的接受需要一些时间，或者如果该公司还需要几年时间来调试一项新的技术和使一项新的生产能力能够投入使用，那么，竞争优势的建立阶段可能就要花费更多的时间。最理想的情形是，采取某项进攻型行动能很快建立公司的竞争优势，建立这种优势所花的时间越长，竞争对手就越有可能准确地发现所采取的行动，研究出它将会产生的潜在影响，最终采取反应措施。
一次成功的进攻型竞争行动之后就是获利阶段。在这一阶段，公司可以享受竞争优势的果实。获利阶段的时间长短取决于竞争对手采取相应的反击措施和缩短差距所花的时间。一个时间很长的获利阶段能够为公司赢得宝贵的时间来赚取平均水平之上的利润以及收回初期所投入的资本。最好的战略性进攻型行动和防御型行动，是在获利阶段就应该为下一轮战略行动做好准备，一旦竞争对手采取行动来削弱公司的竞争优势，公司的必要资源早已到位。如果公司不领先竞争对手一步，接连采取一系列进攻性和防御性措施及行动，来保护公司的市场地位和维持购买者的偏好，那么，它的市场优势就会蚀失。
20世纪70年代初，正当销售业停滞不前、利润日趋减少的时候，年近六旬的威廉·凯恩接任了A＆P公司董事长兼总裁的职务，上任之后没多久，他就做出了把所有的联号改成超级廉价商店的决策。很明显，这是一项冒险的决策，是一种背水一战的决策。从战略上看，它采取的是进攻型战略的一种，即通过主动降低价格，迅速而大量地赢得市场份额，赢得消费者。
一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了所谓的“经济实惠之源”（简称WEO）。
摆脱呆板过时的形象
进入20世纪70年代以来，A＆P公司突然发现自己稳固多年的地位突然受到塞夫威公司的严重挑战。事实上，在1971年，A＆P公司的总销售额几乎没有超过塞夫威公司多少。它的销售额其实在60年代就已开始停滞不前，在1970年和1971年甚至还下降了一点。同时，市场占有率也受到了大量侵蚀。在这一时期，利润也在波动，并在1971年急剧下降。
1970年，A＆P公司的情况更糟，这也是决策不当和不愿采取有进取心的行动所带来的后果。很多年前，A＆P公司就决定不向大的购物中心发展，而坚守独立式的邻里商店，做出这个决策的主要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样的一种想法，那就是A＆P公司是如此有影响力的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾客。此外，管理人员在是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店上也犹豫不决。例如，1970年A＆P公司的失误很大一部分是由于对商店的维护和对顾客的服务不够关心，许多商店都很陈旧，光线阴暗；商品的陈列平淡无奇而且杂乱无章；店员很少，以致顾客付款时等待时间过长，有些商店的走廊零乱，货架上积满灰尘，满车的货物就堆放在走廊的尽头。商店店面狭小，通常店址又很差，商品陈列马虎，店堂不经常整理，有时服务又不周到等等，这些状况都不可避免地给A＆P公司带来了呆板、邋遢和过时的形象。还有其他一些因素也一同加深了这种印象。此外，公司中的很多雇员也已上了年纪，他们不能帮助消除这一根深蒂固的形象。
会有哪一种顾客会被吸引到具有这种形象的商店中来呢？不是那些住在郊区的购买力和需求都在增加的年轻家庭，顾客中的大多数更可能是老人或退休人员，只有这些人随着年龄的增长才会对A＆P公司经济实惠的经营方法越加感到亲切。而这样的消费群体不能适应公司发展的要求。
顾客与A＆P疏远的部分原因是A＆P强调自己的商标，其中包括在它自己的24家生产和加工厂及22家面包房里所生产的产品。那些来到A＆P商店，要想找出一些已在全国作过广告的牌子的顾客几乎很难如愿以偿。于是，他们便掉头到别的店里去了。毫无疑问，如果能成功地宣传自己牌子的优质形象，这样做就没有什么不利了。但问题是，A＆P宣传自己商标时到底取得了多大程度的成功。
商店变成了“经济实惠之源”
凯恩并没有打算让商店的门面发生任何改变，他追求的是实质的变化。在他的主持下，公司做出了两项重大变革，这两项变革惊动了消费者，也让媒体为之侧目：一是90%的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有20%的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。二是削减了商品种类。采取WEO战略后，A＆P公司的商品种类从以前的平均11 000种减少到约8 000种，这意味着某些商品的规格和花色品种都减少了。
这种变化如果不让消费者知道，那是没有任何意义的。深谙此道的A＆P公司一方面通过大张旗鼓的广告宣传来让顾客了解这些新的政策，另一方面也制造各种新闻利用媒体进行各种方式的宣传。在他们的这些广告当中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播和电视媒介来宣传其低于其竞争对手的食品价格。
在一个具有上百年历史的企业里做出把数千家A＆P商店变为WEO这样的决定，当然不是一件容易的事，传统和观念的束缚产生的巨大阻力足以让一个没有自信的人望而却步。然而凯恩在定下了其重要的战略决策后，就迅速而强力地推进。在各种阻力还来不及产生足够作用的时候，商店的销售量就有了“惊人的增加”。
把商店改为廉价食品店，或者叫“WEO”商店（仓库式经济商店），去掉了商店所有的装饰和其他配套项目，商品放在敞开的纸板箱中，顾客把要买的食品自己装进袋子。这样价格大幅度降低了。几家试验性的WEO商店开张后的头几个月，平均每项商品周销售量与上年相比增加了500%左右。
WEO试验的成功，加上公司出现自1961年以来的第一次季度亏损，促使公司做出决策把所有商店都改为WEO商店。
以降价策略能创造利润吗？
1972年春，为了能使公司的政策重新焕发活力，A＆P公司采取了5次大的行动，并想通过主动进攻来扭转销售额停滞不前、利润下降的局面。基础已经打好了，目标也已建立，但接下来的挑战性削价却引起了整个行业的关注和对抗，并导致了这一行业很多企业的利润恶化，而A＆P公司本身也不得不面临空前的压力。
竞争对手们无法坐视A＆P公司咄咄逼人的削价和推销活动。价格战在全国展开，在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西州，价格战最为惨烈。
当很多联号商店试图通过相应的降价和增加广告宣传来和A＆P公司的价格冲击相抗衡的时候，有些联号也在寻求新的方法来提高收益。有两种方法特别有效：一是延长营业时间，二是提供更多非食品类商品。
有些竞争对手开始全天营业，即一天开业24小时，目的是要在A＆P公司打烊后吸引顾客。有各种各样的顾客——那些在平常时间里不能一起购物的夫妻，或者那些认为丈夫只能管睡着的孩子的妻子们。
但即使只有少数顾客在这些延长的时间里购货，持续24小时营业的成本也并非那么可怕。竞争对手解释说：“这并没有增加很多工资。因为不管怎样，我们总要派人在晚上看守货物。某些其他费用，就像租金，不管我们营业与否都是一样支付的。”
为了增加利润，更多超级市场开始增加非食品类项目的供应。在食品零售中，商品摆放零乱已习以为常，而在针织品、家用物品甚至玩具店中商品堆放得整整齐齐。现在，吉他、植物、酒类和运动服装用品，甚至是药品，也开始在超级市场的货架上占有一席之地。这些非食品类商品面对A＆P公司的削价行动是安全的，而且它们也比一般的食品拥有高得多的毛利。如果销售量能达到足够的数量，这种非食品类商品还是值得经营的。
朱厄尔公司是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了A＆P公司的WEO攻势，不过这成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实上，他们的做法恰恰相反，营业时间从早上8点一直延缓到晚上12点，增加了各种辅助性服务项目，如为老年人提供交通工具。有一小部分商品进行了折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售。
然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需要真正付诸实施，毫无疑问，这帮助它获得了A＆P公司正努力想抓住的那批对价格很敏感的顾客。1971年夏，正当价格飞速上涨而政府冻结物价后两天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。通过大量广告宣传，公司把它的价格降到了低于冻结前的水平，并在90天冻结期后的数月内仍旧维持了这一价格。虽然减价只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大的。
在20世纪60年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐店。朱厄尔公司与许多超级市场都相邻，或与A＆P公司的其他零售业务同在一幢大楼里，因而顾客来来往往非常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商店的销售量几乎都是A＆P公司的3倍。这样，通过服务、统一的零售、积极的推销宣传和低价形象进行竞争，A＆P公司的削价冲击被基本上挫败了。
WEO策略是1972年初开始实施的，而在全部商店中改用这一战略花了几个月的时间。到8月份，4 200家商店中的3 700家已做好准备。销售额果然得到了提高，其增加幅度达到8亿美元。但A＆P公司也遭受了5 130万美元的严重亏损，这是公司在近期内最糟的一次。尽管付出了高昂的代价，A＆P公司确实扭转了销售额和市场份额下降的趋势。塞夫威公司尽管面临A＆P公司咄咄逼人的挑战，却不仅使销售额增加了7亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还大幅度提高了本来就已不低的利润率。在1972年里的一段时间，当A＆P公司以提高效率为名关闭了400多家商店而开设了80家更大型的商店时，塞夫威公司一度成了美国最大的食品零售商。在WEO运动中，克罗格公司尽管销售额仍有增加，但它的利润却受到了很大的影响，不过它现在更关心的是其市场份额不断受到侵蚀的状况。
由于亏损，A＆P公司自1925年以来第一次被迫取消一个季度的红利发放，这打破了该公司引以为荣的连续发放红利的记录，因为即使在20世纪30年代经济大萧条时，公司也没有间断过发放红利。股东们当然对此很不满意。A＆P公司财产的继承人亨廷顿·哈特福德严厉批评管理人员管理无能。
在WEO运动开始时，A＆P公司的管理人员并非没有预料到会有严重的亏损。由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是不可避免的。但由于实际上没有债务，所以虽然利润下降，该公司仍能坚持已有的做法，希望过一段时间WEO战略能最终收到实效。事实上，公司希望在1972年底随着销售额和市场份额的增加，利润状况能出现一个巨变。
应当说，尽管A＆P公司在实施降价战略的初期取得了极其明显的成效，但由于种种原因，最终公司重又陷入困境。本书之所以选择这个案例，并不是说进攻型战略是不可取的，恰恰相反，在必要的时候，进攻型战略往往是克敌制胜的重要法宝。但这种战略是把双刃剑，既能够强有力地杀伤敌手，如果使用不当也可能伤及自己。这种风险必须在事前就要有充分的考虑和估计。否则，可能会像A＆P公司那样，取得成功后又招致失败。
