纪律是每个团体保持稳定和正常盍的必须法则。只有制定了铁的纪律，每个成员又严格遵守纪律，这一团体才能在有条不紊的秩序下举行活动，谋求发展。
在围猎时，每一只狼都严格遵守作战纪律。每只狼都有自己的任务，谁也不可以擅离职守。狼群中有严明的纪律，在进行每一次活动时，上至头狼，下到欧米佳狼，所有成员都按一定的顺序出发、行进、组合、进攻或退守。每只狼都坚决执行自己的任务，即使面临严重的困难，也从不超越权限，破坏组织纪律，强迫或压迫其他狼放下正在做的事来帮助自己。
在召开群狼大会时，每只狼都按时到达指定地点，认真倾听头狼为大家做“工作总结报告”，以及安排活动等情况。在没有轮到自己发言时，它们会竖起耳朵聆听其他狼讲话；该到自己上场时，就一本正经地说出自己的问题和建议，比如怎样才能更轻松地捕到羚羊，如何对付老虎和狮子的侵扰，某个地方有更好的猎物，某座山林更适合大家生存居住，等等。
正因为有严格的纪律约束狼群，每只狼又严格遵守纪律，所以这一群体能在有条不紊的秩序下举行活动，求得发展。
一个狼群类似于人类的一个团体或组织，狼群因有严格的纪律做保障得以发展壮大，同样，一个团体或组织只有制定严格的纪律，在纪律的约束下，构建一个井然有序、团结有力、无坚不摧的团队，才能以极强的凝聚力和战斗力在市场竞争中与对手一搏，并最终在取得胜利。
下面讲述一个高度重视纪律团队的故事。
有史以来，世界上最著名的海盗团伙要数罗伯茨及其所带领的一队人马了。这支队伍可以说是海盗行业中的“常胜军”，其成功的重要原因之一，就是他们有铁的纪律做保障。首先，海盗头子罗伯茨与其他海盗首领大不相同，他从来不喝烈酒，只喝淡茶。此外，他还是一个非常注重章程的人，曾为海盗成员制定过严格的船规：
（1）严禁在船上赌博、酗酒滋事；
（2）晚上八点准时熄灯；
（3）不准偷取同伴的财物，否则将被遗弃荒岛；
（4）不许佩带不干净的武器，时常擦洗自己的刀枪；
（5）不许携带儿童上船；
（6）勾引妇女者死；
（7）临阵逃脱者死；
（8）严禁私斗，但可在有公证人在场的情况下决斗，杀害同伴的人要和死者绑在一起扔到海里；
（9）在战斗中残废的人可以留在船上不用干活儿，并可从“公共储蓄”里领取800枚西班牙银币；
（10）分发战利品时，船长和舵手得双份，炮手、厨师、医生、水手长得一又二分之一份，其他有职人员得一又四分之一份，普通水手每人得一份；
（10）每个成员在日常事务上都有平等的表决权。
其他海盗船上也有类似的规定，但执行得最严格的只有罗伯茨一伙，因为这种行为和纪律，他获得了“黑色准男爵”的称号。
一支海盗团队尚且有如此严格的组织纪律，并能认真遵守，那么当今市场经济条件下，我们的组织或团体更应如此。
关于军队铁一样的纪律，在武警94600部队士兵小李《一分钟不离队也是兵》的文章中可见一斑：
退伍老兵离开军旗，摘下帽徽和领花，严格地说就不是兵了。但是，我们连的连史里记载着这样一位退伍老兵的故事。
那是3年前的事了。一天上午11点多钟，连长张秀忠站在操场！准备最后一次为即将离队的老兵点名。点到刘玉柱时，没有人应答。张连长看了看表，皱起眉头说：“刘玉柱一大早就去镇上邮局取存款，怎么现在还没回来？”
话音刚落，张连长身后响起一个熟悉而响亮的声音：“报告！”回头一看，见刘玉柱行着军礼站在身后，上气不接下气地喘着，汗珠顺着鬓角直往下淌，连棉衣上都腾腾冒着热气，显然是一路飞跑赶过来的。
“刘玉柱，事情办好了吗？”张连长关切地问。
“报告连长，钱没取，我见时间来不及了，就赶紧往回跑……”话语响亮而干脆。
原来，刘玉柱今天早上向连长请假到镇上邮局取存款，刚到镇里就发现一辆农用三轮车被大货车撞翻在路边，车上两人受伤。他立即报警，并组织路过的群众抢救伤员，一直忙了一个半小时，才想起取款的事，便赶紧往邮局跑。邮局排队取款的人很多，他排了一会儿，意识到取完款后就得耽误点名时问，于是拔腿往外走。
“小伙子，好不容易要轮到你了，咋不取了呢？”后面的人连忙提醒他，同时感到疑惑。
“部队要点名，时间来不及了。”刘玉柱快速回答。
那人打量他一番，又说：“看样子，你是个退伍兵吧，领花和帽徽都摘了，还怕啥呀？”
刘玉柱一边快步往外走，一边郑重地说：“不，一分钟不离队也是兵！”走出邮局，便一路飞跑起来。
就这样，刘玉柱按时归队，赶上了最后一次点名，中午就乘车离开了连队。第二天，张连长拿着刘玉柱上交的士兵证，替他取出存款，寄回老家。
在刘玉柱一类的军人心目中，军队纪律是保持部队战斗力的重要因素，也是士兵们发挥最大潜力的基本保障。所以，纪律应该是根深蒂固、不可动摇的，它甚至比战斗的激烈程度和残废的可怕程度还要强烈。
对于一个企业来说，制定严格的纪律比任何事情都重要。有严格的纪律为前提，所有工作人员才能养成敬业、合作、沟通等良好的工作习惯，整个企业才能在有条不紊的机制下良好运行，在市场竞争中走出自己的路。
美国沃里科公司的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度拥有员工2000人，无论从产值、规模还是从职工数量上说，都是阿肯色州弗里斯特市响当当的企业，在当地的企业界占有举足轻重的地位。
但是，由于沃里科公司管理不善，纪律松散，导致企业产品质量上频频出现问题，很快，弗里斯特市电视机厂陷入困境。工厂的财政状况日益恶化，厂方不得不大量裁员，裁掉3／4后，只剩下500人。然而，此时工人们更无心生产，工厂到了快要倒闭的边缘。
作为经销商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了公司的工作量，更损害了希尔斯公司的公众形象和声誉。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心——大阪，邀请著名的日本三洋公司购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员拯救这家工厂。
三洋电器公司很快对希尔斯的建议做出了反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，取得对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派大批管理人员和技术人员，接管弗里斯特市电视机厂。日本人进厂后立即发现他们面临着双重困难：一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量较差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪和影响仍在。
显然，日本管理人员很难在该企业中采用在日本惯用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族情感方面的问题。然而，为了企业生存生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员再三叮嘱：要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，要努力打破民族界限，解除隔阂。
日方管理人员到达弗里斯特市后，先后办了三件事，令美国人大开眼界，刮目相看。日本管理人员并没有采取严厉的措施；相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工来一次聚会，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎能在这样的环境中搞生产呢？接着，日本管理人员带头，大家一起动手打扫厂房，把整个工厂粉刷一新。
几个月后，工厂的生产状况得到明显改善，厂方对工人的需求开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社会上公开挑选人员，而去聘用那些以前曾在本电视机厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且能够适应工厂环境的人，厂方都欢迎他们回来工作。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好、有经验，容易成为生产上的好手。
最令美国人感到意外的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗里斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。公司总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。
自从日本人管理该厂后，整个工厂开始在井然有序的环境下运行，工人纪律性加强了，产品质量提高了，经济效益也是直线上升。到1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中30％使用三洋公司商标），产品合格率高达98％，可直接投放市场。企业经营状况得到改善，该厂在市场上逐步站稳了脚跟。
纪律是企业制胜的关键，但纪律又是人制定的，管理上的艺术化与纪律相统一，一定可以让团队创造出巨大的奇迹来。
