为此，你应该注意以下方面。
（一）明辨是非，不斤斤计较。
对于同事之间出现的矛盾和分歧，要以大局为重。对于涉及大是大非的问题，要坚持原则，不妥协、不让步，讲究方法，避免言辞过激，伤害对方；对于一些鸡毛蒜皮的小事，采取不细究、不计较的态度，谦和忍让，豁达大度。
（二）注重沟通。
团队成员之间要经常沟通思想，营造和谐的工作氛围。实践证明，团队成员之间相互沟通，容易建立信任感；相反，缺乏沟通，彼此之间“脸上笑呵呵，怀里揣秤砣”，容易发生心理冲突、怨恨和猜忌，造成僵局。团队成员之间经常沟通，就可以减少这种现象的发生。
（三）不嫉妒别人。
古人说得好：“见贤思齐，见不贤而内省。”团队成员之间要有容人之短的度量，也要有学人之长的胸怀。不要害怕别人超过自己，不要患得患失，嫉妒别人的成绩。
（四）及时给别人提供帮助。
工作中常常会遇到一些职责上交叉需要共同处理的事务，应该在做好自己本职工作的同时，在“交叉”工作上争着干，杜绝出现“责任真空”。当别人遇到困难时，要主动为其排忧解难；当别人出现差错时，应主动“补台”，不能在一边看笑话，更不能落井下石，趁机“拆台”。这样，工作才能如虎添翼，越做越好。
※多方面要求的事，沟通协调后再做
有调查表明，给企业造成损失中占最大比例的，不是技术不精良，不是人手不够多，不是资金不到位，而是企业方方面面的沟通不顺畅。例如，企业常见的效率低下的问题，实际上往往是由于有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。
2008年9月15日上午10点，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10点10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将有去无回。
转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论哗然，普遍认为这笔损失根本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险，并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》，在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟忙了些什么。然而，答案就在这里面。看看他们忙了些什么？
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧！
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧！
自动付款系统操作员：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯此低级错误，因此也没必要提醒他们。
在这家银行，上至董事长，下至操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都没有同其他人进行有效沟通，核实并确认自己的信息和行为，结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
我们知道，世上很多事看似没有关系，其实都是互相关联的。我们做工作时也千万不要只关注自己眼前的事，要知道工作中与自己“无关”的事不一定对自己没有影响。一位老板对在办公时间看闲书的一位员工说：“如果你暂时没事可做，为什么不去帮助那些需要帮助的同事呢？”他的话值得我们深思。工作中我们不要将某项工作孤立地看待，因为工作有连续性，你的工作可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础，还会涉及多个部门或岗位。
工作有很多中间环节，彼此间需要协调。有的员工在做某项工作时，往往只偏重于自己本身所应完成的部分，将工作传递到相关部门与岗位之后便听之任之了。这种人缺乏团队精神，更多关注的是“我自己”，而不是“我们”。
正如企业管理专家阿瑟·卡维特·罗伯特斯所言：“优异的成绩都是通过一场相互配合的接力赛取得的，不是一个简单的竞争过程。团队成员必须关注整个团队的利益，而不是自己，要善于传出接力棒，而不是单枪匹马独自完成整场比赛。”
一个好的团队，必然需要经常交流，不管是团队目标，还是具体的工作细节，甚至是人际关系，都在沟通的范围之列。团队成员之间要互相奉献和支持，遇到困难，相互鼓励，这一切，没有真诚的沟通与交流，都是无法实现的，如果每个人都唱“独角戏”，各干各的，甚至彼此之间产生隔膜，团队势必变成一盘散沙。
有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力、集思广益，可以分清战略中的条条框框。掌握一个明确的信息，基本上可以从五个方面来了解，从而真正做到有效沟通。
（一）具体的：什么任务，什么地点，什么条件等。
（二）可以衡量的：完成这个任务的标准是什么？
（三）可以达到的：达到何种效果？期望值多高？
（四）和其他目标的相关性：与哪些项目或工作有关，也就是为什么要执行这个任务或命令？
（五）明确的截止期限：规定何时完成，或者何时达到什么阶段？
※与不同类型的成员默契配合
在一个团队里，每个团队成员都不可避免地要和不同性格的团队成员打交道。团队成员中，有的性格直爽，有的含蓄沉稳……而如何在工作中与各种性格的团队成员默契配合，是每个团队成员都必须考虑的问题。执行要想到位，就应该懂得如何与不同性格的成员通过互补和协作去共同完成任务。
优秀的执行者不会因为自己性格含蓄沉稳，就不喜欢与性格大大咧咧、不拘小节的团队成员打交道，更不会在需要共同完成的工作中和对方“抬杠”，或故意挑剔对方，而是懂得和各种性格的团队成员通过互补和协作顺利地完成任务。
2005年10月12日，由费俊龙和聂海胜担任航天员的“神舟六号”飞船在巨大的轰鸣声中射向太空，并于2005年10月17日凌晨4时33分在内蒙古四子王旗中部草原成功着陆。对此，世人无不称赞他们俩是举世无双的组合。我国第一位进入太空的航天员杨利伟曾向媒体这样透露：“神六”飞行，不比“神五”飞行，“神五”飞行只有一名“乘客”，不存在分工和配合的问题；但“神六”的飞行则是由两人完成，所以既要考虑他们的专业技术能力的搭配，还要兼顾个人性格、心理稳定性的搭配以及双方良好的心理相容性。
在“神六”的飞行中，费俊龙和聂海胜分别担任指挥长和操作手。在升空过程中，指挥长将根据自己面前的一张操作程序表，用一根操作棒进行各项操作。因为穿着航天服，两名航天员能通过话筒与地面指挥控制人员直接对话，但两名航天员之间不能直接对话，只能彼此用手势交流，因此，两名航天员之间的默契配合至关重要。
在进行航天员挑选的时候，指挥中心便考虑到性格的互补问题，因为飞船上两个人的工作是有分工的，需要默契配合。同时，两个人训练成绩上也要能够互补，并且愿意同对方一起执行任务。在三组候补梯队里，费俊龙和聂海胜不约而同地把对方作为了首选。
费俊龙说，聂海胜最大的特点就是沉稳和扎实。而聂海胜则称，费俊龙在工作上是一个非常严谨的人。无论干什么事情、做什么工作，都想得比较细，做之前也会进行充分的准备，对训练中的每一个环节、每一个动作，都考虑得很细，使整个训练程序能够完整、顺利地走下去。
费俊龙和聂海胜两个人性格不同，但他们能相互容纳对方，取长补短、默契配合，这是他们能顺利完成航天任务的关键之一。
事实上，不只是航天员需要性格互补、默契配合，做其他工作也一样。不管你从事的工作是伟大还是卑微，是复杂还是简单，都需要团队成员的支持。因此，在工作中，我们不应过分关注团队成员在性格上是否与自己相似，而要把精力放在怎样去做，才能与性格不同的团队成员形成互补。因为在一个团队中，任何一种性格都是不可或缺的，没有哪一种性格是最好或最完美的。每个团队成员都具有不同的性格，如果团队成员之间的性格具有互补性，那么整个团队就能结成一个坚不可摧的整体。
诸葛亮所在的团队中，每一个团队成员都有着与众不同的性格，在诸葛亮的灵活安排下，达成了不同性格成员之间的默契配合，因此取得了一个又一个战役的胜利。
然而，在一些公司里，我们却经常看到这样的现象：当上司把一项任务交给两个平时在工作上都能独当一面的员工时，效果却很糟糕，有时甚至根本完成不了任务；即使完成了任务，在向上司汇报时，他们也有可能会抢功劳，向上司表明自己在完成这项任务时是如何努力，而自己的搭档则是如何低能；有时甚至任务还没完成，搭档之间已成为“仇人”。
为什么会出现这种现象呢？答案很简单，即搭档之间因性格的差异而导致摩擦，从而无法齐心协力地共同完成任务。由此可见，尊重对方的个性，在不违反原则的前提下，尽量迁就对方、接纳对方，并取对方的长处弥补自己的不足，就能使原来性格迥异的两个人和平共处，而不是互相牵制、互相指责。
由此可见，是否懂得与不同性格的团队成员默契配合，是一个人是否重视团队协作、具备团队精神、执行到位的关键。
制度：让制度从“墙上”走下来
公司制定制度的目的不是纯粹的约束和控制，也不是体现管理的权威，也不仅仅是全体员工和谐相处的规则，而是规范员工行为、使各项工作有章可循，从而提高管理效率与质量的行为准则。不断完善的制度，才能让管理走向规范化，才能为管理者和员工提供最大的创造空间。
现在，不管走到哪里，不论是机关还是企业，都能看到一套套规定、制度，有的还装订得整整齐齐，制作得华美精致。这些规章制度对人员、机器、设备以及环境等进行全员、全方位、全过程的管理。但这些制度在有的单位落实得并不好，成为放在抽屉、摆在案头、挂在墙上的摆设。
制度来源于对企业运行和管理经验的总结，有的甚至是用血的教训换来的。一些单位工作做得好、出成绩，一个重要原因是制度健全，落实有力；相反，有的单位出问题，也出在违反规程、违章操作上。制度贵在落实。让制度从墙上走下来，真正落实到各项工作中去，应是转变执行作风的问题中应重视的要义。
员工要乐于接受和认可制度，让制度从“墙上”走进心中，变成自己的自觉行动，把刚性的管理制度转化成柔性的工作流程，这样才能确保执行朝着正确的方向进行，才能有更加充裕的时间发挥自己的创造力，为公司创造更多的价值。
※让制度从“墙上”走下来
“没有规矩，不成方圆”，这句古语很好地说明了契约、秩序、制度的重要性。我们都知道，缺乏明确的规章、制度、流程，工作中就非常容易产生混乱；如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事，造成的无序浪费更是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情况。
（一）职责不清造成的无序。
在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，其实谁都没有真正负责的情况。两个部门对工作总是纠缠不休、整天扯皮，使原来的有序变成无序，造成极大浪费。
（二）业务能力低下造成的无序。
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
（三）业务流程的无序。
大多数企业采用较多的是直线职能制的纵向部门设置，会对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。这类设置通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而容易导致流程混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
（四）协调不力造成的无序。
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
