知性力是决定一个人职业发展前途的一项重要能力，但是知性力并不是轻而易举就能获得的，它需要人们在工作中经常性的接受锻炼，不断尝试酝酿解决方案，而非像问题检查专家一样成为问题的挑剔者，在具体解决问题时却显得束手无策。这样的员工不仅不利于自身的发展，而且也不会受到企业领导的青睐。
有一份有关“管理者最希望的员工类型是什么样的”调查，结果显示，90%的管理者最希望能发现问题、然后及时解决问题的员工类型，那种只知道挑剔问题，不分场合当检察官的员工是管理者最不愿看到的。
在许多企业，管理者每月都要阅读大量的问题提交报告，每个月都会开几次大大小小的问题解决会议。在报告中，管理者可以发现公司存在的各种各样的实际问题，包括产品合格率问题、生产效率问题、资源配置不合理问题，或客户投诉问题。在林林总总的问题报告中，当管理者看到这些问题，万分焦急地想进一步了解问题出现的原因，相关负责人是谁，有哪些解决方案或好的建议，怎样避免问题严重化，如何减少损失，怎样避免类似的错误时，在报告中常常找不到下文。
在问题报告中之所以会出现这种有头无尾的现象，首先是因为问题提交者给自己的角色定位就是发现问题，根本没有意识到通盘考虑问题发生的原委、应对策略等其他方面。其次，报告提交者认为提交问题的目的就是为了让领导组织人力去解决，所以至于具体怎样解决那是领导的事了，与自己无关。最后，报告提交者担心所提出的问题解决方案不但不能解决问题还会带来新的问题，到时领导将责任推到自己身上，费力不讨好，所以宁可多一事不如少一事，对其他要素索性不作回答。
凡是遇到问题，只考虑“问题是什么”，而不想解决问题的人会找出成千上万个理由来证明问题的不可解决性，这不但不能得到老板的赏识，也不能使你自身的价值得到提升，所产生的负面影响还会对你带来越来越大的负面影响。只有将问题看做锻炼的机会，化问题为达到更高境界的推动力，大胆地尝试酝酿解决方案，你的知性力才会逐渐地得以发掘，你才会逐渐得到老板的器重，进而赢得新的契机。
享有国际盛誉的方法学家吴甘霖先生认识这样一位美国大公司的常务副总裁，这位副总裁出国前学的是企业管理专业，他到美国的第一份工作是与其专业毫不相关的仓库保管员，但是他并没有抱怨自己大材小用，而是抱着公司的问题就是自己的问题的想法，把不起眼的工作做得很不同凡响。
他以货物的流通为切入口，通过各种货物的流通速度评判公司各项业务，找出周转缓慢需要调整的业务，并不断上交分析报告和相应的解决策略，在以后的工作岗位上也保持着经常性酝酿解决问题方案的做法，力求把工作做得出彩，这样10年后他从管理员做到了副总裁，掌握着100亿美元的资金。
对此，吴甘霖先生深有感慨地指出，在市场经济和知识经济的新时代，要赢得个人价值与企业效益的“双赢”，就要通过经常性的解决问题来为单位创造更多绩效，只有你为单位创造最大的财富，单位才会给你最大的机会。
酝酿解决方案的过程本身就是知性提升的过程。通过发现问题，分析问题，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学到新的知识、方法、技能，而且还可以提高自己处理问题的能力，因此说通过发现问题、酝酿解决问题的方案是一条提高自身知性力的重要方法。
有些人之所以迈不出这一步，可能是因为担心出现严重失误给公司造成巨大损失，但是不去尝试并不意味着你不会受到惩罚或者解雇。硅谷公司普遍推崇的价值观是“失败是可以的”“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，以致有人认为“失败是硅谷的第一优势”。时代华纳公司已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”可见在一些优秀企业家眼里，与犯错误相比，无所作为的人才是他们无法容忍的。所以，你不要为将会出现的错误而忧心忡忡，只有大胆尝试才能改变现状。
接受的工作要100%由自己完成
在工作中，总会难避免地遇到各种问题的困扰。它们的出现，就像太阳日升夜落那般自然。如何应对接踵而至的难题呢？是把它推给老板，还是由自己解决往往会产生两种截然不同的结果。
美国内战期间，林肯总统先后任用了4名总指挥官，但是他们没有一人能“百分之百地执行总统的命令”——敢于主动向敌人进攻，打败他们，结果导致联邦军队总是打败仗，以至差点被南方军队打到华盛顿。
在当时越来越不利的局势下，林肯终于发现了格兰特这位擅长打胜仗的联邦军队“救星”。格兰特毕业于西点军校，他总能利用手中有限的人力、物力赢得战场上的最大胜利。从他还是上校时，他就开始打胜仗；后来升为陆军准将、少将时，战争的规模越来越大，他仍然在打胜仗，并且创造了无数影响后人的经典战役。
林肯总统非常器重格兰特将军勇于主动向敌人进攻、无往不胜的精神，在这次南北战争中，林肯毫不犹豫地任命格兰特为联邦军队总指挥官，相信他能圆满地完成任务。格兰特以其非凡的战斗力创造了美国战争史上又一个以少胜多的奇迹。林肯后来给予了格兰特很高的评价，他说：“格兰特将军是我遇见的一个最善于完成任务的人。”所以，他会有直线般的升迁速度。
战场往往是检验一个将军能否出色完成任务的最佳场所。那些能敢于主动向敌人进攻、将胜利而不是问题带给上级或将军才是上级最器重、最愿意任用的将军。同样的道理，在职场中，那些工作积极主动解决问题、能独当一面的员工是老板最欣赏、最具有职场竞争力的员工。可以说，没有哪个老板愿意看到自己安排的任务被当做皮球踢回来，最后给自己留下一堆烂摊子，这不仅是员工自己的不幸，也是老板的不幸。
凯玛特曾经是一家与现今全球最大的连锁零售商——沃尔玛并驾齐驱的世界性商界巨头，创下了非常辉煌的战绩，但是到了1999年，凯玛特从巅峰急转直下，直至2002年1月22日，正式申请破产保护。
其实，在凯玛特陨落的命运曲线背后早已潜藏着一种非常危险的员工工作习惯——遇事推脱，总是把本该自己解决的问题留给上级。
最典型的一次就是，在1990年凯玛特总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个错误，就向身边的上司请示应该怎么办。这位上司也不知道应怎样处理，便向上级请示说：“我不知道，您看怎么处理。”这种看似很坦诚的做法所隐藏的潜台词是：“希望您能亲自解决这一棘手的麻烦事。”而上司的上司也以同样的方式把问题推给了他的上司。直到最后，这样一个不起眼的小问题，竟然被推到了总经理帕金那里。帕金后来回忆说：“真是可笑，没有人积极思考解决问题的办法，而宁愿将问题一直推到最高领导那里。”
在每个公司里我们都能看到一些知性力较差的员工，在遇到林林总总的问题时，总幻想着如何逃避，或者指望他人来解决自己本职范围内的事情，不仅没有创造价值，反而留下了一大堆问题，这样的员工不对工作彻底负责，就不能为客户提供很好的服务，恐怕也就离丢饭碗的日子不远了。而那些知性力较强的员工会把问题看成施展才能、挑战自我的锻炼机会，会积极主动、创造性地解决问题，绝不会让问题延误，酿成大患。特别是在老板工作触礁、迫切需要帮助的时候，他们能挺身而出，危难时刻一肩挑起。拥有这样的员工，老板会非常省心省力，减少后顾之忧，自然会给予他们比那些不愿做事的员工更多的薪水，还会把他们当做公司的主心骨。而对于员工个人来说，积极主动也是受益匪浅的做法，受益最大之处莫过于这是一个人性自我完善、经验积累、逐步提高的过程。
