来自谈判对手的压力可以是多方面的：贿赂、威胁、摆老资格、以人格担保、拒不让步等等。坚持客观标准就意味着决不屈从压力，无论对方如何千变万化，回答都一样：请说明理由，明确双方认可的标准。除非对方真的不让步，否则，只要还能谈下去，你就能取得优势，因为你的力量在于坚强的意志，合理、合法的态度和希望公平解决问题的良好意愿。
一点一点地啃
这种情况可以说是人们干活时的另一种必然趋势。实际上这也是日常工作中，人们经常使用的一种技术，或者说战术。这里不妨举几个例子来说明一下：
有一位老兄总是借五块钱去吃午饭，他还常常真能借到，但是，如果他想借50或100块到高级餐厅去摆阔，那他就连一块也借不到了。
跟你一块儿干活的一位老兄总是迟到一分钟，每周还得有那么一两次早走几分钟，总之是迟到和早退的时间都很有限，你也真不好意思为这点事说他。但是，如果你按年数给他算一算，他占的可不是小便宜。
你的邻居终于有了自己的一套修整草坪用工具了(他是一件一件地从你这儿借去的)。
在上述每种情况下，钱、工具和时间都是人家用一点一点地啃的方法，从你这儿抠了去而又并未引起你的注意。用相同的方法，你可以在谈判桌上得到许多让步。
例如，如果你正试图使总价降下来，你可以在分项价格上多做文章，而不是去要求减低总价格。同样，在其他领域里，在你谈判对手不那么固执己见的问题上，用这一招来获取他多次让步。实践中，只要你能够玩得巧妙，你所得到的结果会比你试图一次得到一大让步还强些。
堵住契约上的漏洞
即使是最周密的契约也会有漏洞。例如，其中某些部分因叙述不当而显得含混不清。这种漏洞之所以会发生，往往是因为谈判者在洽谈后，将某些程序或作业让给其他人去做了。这种漏洞很可能会导致严重的后果，假若对方抓住了这个机会，想要占你的便宜，那么你就会遭受损失了。不愿履行契约者常会利用遗漏了的或者含混不清的辞名来迫使对方依照自己的意思解释；通常他们会利用下列三个步聚进行。
（1）双方再进一步地研究，来补救这个契约上的漏洞；
（2）由其中一方另写备忘录给对方，保证将来会采取某种行为来补救；
（3）假若双方在相当的期限内仍未作答，就要单方面采取行动。
举例来说：一家纸厂卖纸的条件是30天内钱要全部付清，而买方却写了一封信给纸厂，申明他们公司付现金的政策一向是10天内就付清，但是要有2%的折扣（也就是说只付货金的98%）。假若在相当的时间内，仍没有收到回信的话，事情就要这样处理了，而大多数的事情也就这样解决了。曾有许多人在处理与货品规格、付款条件、检验程序、增添零件等有关的事情时，都采用了相同的策略来和对方谈判，不论所要处理的是什么事情，他们所采取的方法总是一样。如何能对付这种策略呢？很明显，应该将这类的事情和程序清楚地写入合约中，假若收到对方的一封备忘录时，必须立刻回信，即使你没能及时回信，也不要不好意思指出对方所做的单方面行动和不履行契约的行为是不对的，对方这种不履约的策略是不公平的，你有充分的理由来保护自己，并且大可理直气壮地指责对方。
注重利益，而非立场
课前提示：
在谈判中，由于谈判双方过于重视自己的立场或原则，将某项原则或立场视为谈判所坚持的重要条件，往往使谈判陷入僵局。事实上，许多人并不一定了解，在谈判双方对立的立场背后，既可能存在冲突的利益，还可能存在共享的或可以彼此兼容的利益。
例如，在机械设备的出口中，双方坚持各自的价格立场并不能有助于双方达成明智的交易，因为，价格立场背后有许多利益的存在，而这些利益的存在，对双方不一定都是冲突。双方采用什么贸易术语？交货时间的安排对谁更重要？价格中是否包括人员培训的费用？保险由谁办理更合适？对于卖方，信用证付款条件是不是必需条件？买卖双方是想签订长期出口合同，还是一笔交易？等等。
由此可见，一项谈判的立场背后会有许多的利益因素。谈判者必须彻底分析交易双方的利益所在，认清哪些利益对于己方是非常重要决不能让步的；哪些利益是可以让步的，可以用来交换对方的条件。在分不清利益因素的情况下，盲目地坚持立场和原则，往往使谈判陷入僵局，或者使谈判彻底失败。
让步的谈判并不等于失败的谈判。在谈判中最忌讳的是作出无谓的让步。有经验的谈判者会用对于自己不重要的条件去向对方交换对于对方无所谓，但是自己却很在意的一些条件，这样的谈判才能是一个双赢的谈判。
在谈判中，利益的交换是非常重要的。双方谈判能否达到双赢主要取决于双方让步的策略，即能否准确识别利益因素对于自己和对方的重要性。
识别利益因素往往依赖于双方彼此之间的沟通。谈判中，尽量多问为什么，如“您为什么特别注重……，您为什么不接受……”等问题，以此来探求对方的真实利益所在。在谈判中，对于利益问题，应注意以下几点：
（1）谈判者应向对方积极陈述自己的利益所在，从而引起对方的注意并使对方满足自己的利益；
（2）承认对方的利益所在，考虑对方的合理利益，甚至在保证自己利益的前提下努力帮助对方解决利益冲突问题；
（3）在谈判中既要坚持原则，又要有一定的灵活性；
（4）在谈判中对利益做硬式处理，而对人做软式处理。在谈判中要强调当事人为满足对方利益所作出的努力，有时也要对对方的努力表示赞赏。
谈判者应避免走极端
课前提示：
在谈判中，谈判者所持有的态度和所采取的基本原则对于谈判的成败有着非常重要的影响。有时谈判者处于各种原因和考虑，往往会陷入谈判的极端情况，甚至会采取一些极端的方法简单地处理谈判的利益冲突。
软式与硬式谈判法就是两种极端的例子。
软式谈判法，就是谈判者过分强调维系关系的重要性，甚至在牺牲自己最大利益的前提下一定要达成协议。也就是说谈判者对人和问题都采取极温和的态度。硬式谈判法，就是谈判者往往在遇到谈判利益冲突不容易调和时，特别是谈判对手态度非常强硬时，采取另一些极端的谈判方法：视对方为对手，盲目地坚持自己的谈判立场，决不向对方作出让步，直至取得谈判的胜利。有时甚至在对方让步情况下，仍然采取咄咄逼人的态度，不顾对方的利益，只想给对方打得片甲不留。
两种极端的谈判法
以上两种谈判的态度都是谈判走极端的情况，虽然在谈判中完全走极端的例子并不十分常见，但是或多或少采取的走极端的态度会使谈判陷入不能自拔的境地，或者即使谈判成功，但却给双方以后的合作留下阴影。究其原因，在于：无论是软式谈判法，还是硬式谈判法，其谈判的结局不外乎就是三个：
第一种结果，一硬一软的谈判结局将导致一得一失，也就是谈判的结果并不能达成双赢；第二种结果，两者都软的谈判结局将可能导致双方都是输家，因为双方在谈判中都不顾实际利益的需要而向对方做让步，结果双方可能都没有将自己的利益扩大；而第三种结果，两者如果都采取硬式谈判法，其结局是不言而喻的，即根本就不会达成协议，双方也就谈不上取得任何利益了。
因此，在谈判中，无论哪一方都应避免走极端，采取极端的态度对自己对谈判对方都是没有任何好处的，也丝毫无助于协议的达成和利益的实现。
对付强硬、蛮横的谈判对手
如何对付强硬蛮横的谈判对手，这里面大有学问。
第一种应对策略是反击。
如果谈判者有足够的信息来反击对方的不合理要求，就可以突然爆发，出其不意地回击对方的强硬态度，对方没想到我们居然敢破裂，突然引爆冲突，大大出乎他们的意料。这种战术的目的在于制造僵局，为后面的谈判累积能量。
要运用这个战术有一个前提，就是必须有充分的情报，如果事前没有充分的准备，怎么可能胸有成竹地批评对方？
另外还可以配上黑脸白脸。
第二种应对策略是给他一堵墙。
这包括三种方式，一是沉默。美国人常用的方式是不讲话，如果卖方对自己没信心，就会陷入自己跟自己谈判的泥沼之中，然后不断降价。这时买方只要用“嗯……是吗？”，或“还是高了一点”这几句话，就可以让卖方持续往下降。
第二种方式是转移话题，打“擦边球”。话题可以是相关的，讲着讲着，就扯到另一个话题了。比如从价钱扯到空运或海运，或从买成套设备讲到买零件，对方急个半死，但我们就是不转回来谈价钱。
另一种方式就是干脆跟对方说，“我看以现在的气氛，好像并不适合谈判，我们先换个话题吧。”然后跳到一个不相干的话题上。等到耗掉一些时间，对方开始急了，我们再一下子跳回本题，这时对方很可能会在立场上展现一些破口，有破口就好谈多了。
谈判者也可以选择这个时段，跟对方去喝酒，打球或旅游，培养一些私人感情，谈一点两人说不定还有点相同的生涯规划，逐步让他的立场软化。
第三种应对策略是发问。
这跟前面讲的反击有一点相同，那就是都必须做好充分的准备，只不过发问是比较内敛的攻击方式。谈判者可以不断发问，然后从对方的解释里面去找破绽，或者在发问的过程中，把自己所准备的专业知识放进去，让对方不敢轻视我们。在这样一阵过招之中，他们发现我们成竹在胸，可能就会找一个台阶，作出一些让步。
总之，谈判是一种战略的思维，习惯这种思维，凡事做好准备，如此在对方突然狮子大开口时，才不会措手不及，窘态毕露。
阻碍有效谈判的决策偏见
我们每个人都有过未达到预期结果的谈判经历。为什么会出现这种情况？我们常常倾向于在机遇来临时视而不见，这阻碍了我们从谈判中获得最大效益。下面列出的7种偏见会使我们失去判断力。
非理性地增加投入
人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式，这种不当的坚持，浪费了大量时间、精力和金钱。过去已投资的时间和金钱是沉没成本，它们不可能再重新获得，并且在对未来的活动进行选择时，也不应将它们考虑在内。
虚构的固定效益观念
谈判双方常常以为他们获得的效益必定来自于另一方付出的代价。而在综合谈判中我们看到情况并非如此，经常可以找到双赢的解决办法。然而零和（zero－sum）的观念则意味着丧失了双方均可能获益的谈判机会。
固定与调整
人们常有一种倾向，即把他们的判断停留在无关信息上，如最初的报价。事实上，很多因素影响着人们开始谈判时最初持有的看法，这些因素常常是毫无意义的。有效的谈判者不会受到固定看法的限制，而使自己的信息量减少，也不会过多考虑对手最初较高的报价。
谈判的建构
人们很容易受到信息提供方式的影响。比如，在劳资合同谈判中，假设你的雇员目前每小时可得15美元，工会希望再提高4美元，而你则打算提高成17美元。如果你能成功地谈判成每小时增加2美元的得益（与当前的工资相比），相比每小时降低2美元的损失（与工会的要求相比）来说，工会对二者的反应会截然不同。
信息的可获得性
谈判者常常过于依赖可获得的信息，却忽视了更为相关的资料。人们常常轻易记住经历过的事实或事件，在他们的记忆中这些是更易得到。另外，越深刻的事件也越容易被记住。对于那些由于其熟悉性或生动性而记住的信息，常常可能被认为是值得信赖的东西，即使它们不具备这样的条件。因此，有效的谈判者要学会区分哪些是他们在情感上熟悉的信息，哪些是可靠、相关的信息。
胜利者的苦恼
比如你想在经销商处买一辆标价为43000美元豪华赛车，你预测经销商可能以36000美元买入，因此，你打算出价不高于41000美元。你最初的报价为38000美元，出乎意料的是，经销商很爽快地接受了你的报价。尽管比预期的少花了3000美元，但你觉得自己出价太高了，此时，你就经历了“胜利者的苦恼”或者说是谈判结束后的遗憾感觉。由于谈判对方接受了你的报价，你就开始考虑到你的报价太高了。这种谈判后的反应并非异常。在很多谈判中，一方（通常是卖方）比另一方拥有更多信息。但在谈判中人们总是倾向于认为自己的对手很迟钝，却忽视了思考对方决策而获得的有价值的信息。你可以通过尽可能多地获得信息并将自己置身于对方的立场来减少这种“苦恼”。
过分自信
前面的许多偏见可以集合在一起，从而使一个人对自己的判断与选择过分自信。当人们拥有某种信念和期望时，倾向于忽视与之相矛盾的其他信息，其结果导致了谈判者过于自信，这反过来又减少了折中的可能性。避免这种倾向有两个办法，其一是认真细致地考虑顾问的建议；其二是从中立者那里了解自己的客观位置。
课后练习：
你是否有过双赢的经历？把它写下来
我的笔记：
谈判几乎渗透到组织和群体中每一个人之间的相互作用之中。在今天以团队为基础的组织中，成员们越来越发现自己与同事之间，没有直接的权力关系，他们之间也没有一个共同的上司进行领导，此时谈判技能就变得至关重要。
