第一节 工资要与员工“合身”
薪酬对员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，总经理要依据客观事实和员工能力，合理设置薪酬标准。在保证员工积极性能力的同时，也要考虑自己的支付能力。
在某些企业里，虽然某些高素质员工的薪酬超过低素质员工，但实际上它们对企业的相对价值仍不成比例。这又是另一种低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
作为总经理都知道，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。如果容忍薪酬与能力不对等，那么，在日益激烈的市场竞争中，企业就会非常被动。怎样才能让员工的薪酬与自己的能力“合身”呢？
（1）要有新的新酬观。
企业应该将员工薪酬的提升，看作是员工素质提高、企业兴旺发达的必然结果。这是因为，薪酬提升处理得当可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
（2）通过市场来判定员工薪酬水平高还是低。
将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照。
（3）将薪酬调查作为企业薪酬管理不可或缺的环节。
尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。
（4）以核心员工薪酬水平提高的先行，作为提高企业核心员工素质的人力资源管理策略。
（5）为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。
这对强有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性很有效。
只有感到自己的薪酬配得上自己的能力，员工才能干劲十足。
第二节 应用高明的薪酬设计
薪酬对员工极为重要，它是员工的一种谋生手段，同时也能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。
不同公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，其主要内容包括基本工资、奖励薪资、附加薪资和福利四项内容。
（1）基本薪资。
以员工的劳动强度、劳动熟练程度、工作复杂程序以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。
（2）奖励薪资（奖金）。
企业对员工超额完成任务以及出色的工作成绩而计付的薪资，其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
（3）附加薪资（津贴）。
企业为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
（4）福利。
企业为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补充性薪资，包括法定社会保险、带薪休假、优惠住房、免费或折价工作餐、生活用品的发放等。
如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满足，成为现代企业组织应当努力把握的关键。
第三节 人才价值是定薪标准
依据价值来定价格，这是一个规律，但作为总经理，你应清楚地意识到，人才的价值是在变化的，因此你应根据价值的变化，灵活决定他的薪水。人才价值变化有以下两种情况：即人才的贬值和非人才的升值。
人才贬值，就是原先具有较高自身价值的人，由于各种复杂的主客观原因，或者停止输出价值，或者输出的价值有缺陷，从而导致人才价值降至“低值”水准以下的一种消极的人才现象。
人才升值，就是原先具有较低自身价值的非人才，由于各种主客观原因，在价值输出中得到超水平发挥，从而出人意外地显示出较高的人才价值的一种积极人才现象。
总经理要分清人才价值的不同情况，合理决定使用报酬。
根据价值定薪酬是市场经济的必然！
第四节 薪酬设置金字塔法则
薪酬，传统上曾是等级制中区分职位的工具，一般情况下，它总是根据所负责任的大小、所管部门人数的多少以及你能控制的预算金额范围来决定。实际上，这代{L-End}表了某一职位所得的权利；因此职位越高，管辖人数越多，工资随之也越高。这样大家就能把更多的精力集中于怎样得到提升，而不是去考虑怎样改进服务质量和提高生产力。
为了留住最好的员工，就必须对工资制度重新研究，以酬谢那些在实际工作中做出贡献的员工，而不是仅仅考虑他们职位的高低。
根据贡献制定工资的原则正在逐步广泛推行。采用的方法是多种多样的。有的根据学识付酬，有的按盈余分成，也有的付整笔酬劳而不是加薪，还有的给予集体奖励或内部员工优先购买股票等。这一制度的不断推广是有理由的。当薪金和生产贡献直接挂钩时，员工们对公司的利益和生产率的提高会承担更多的义务。
企业要有最强的竞争力，首先必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬。尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。同时，也应尽量使报酬支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致不满和争议。
《世界上最伟大的管理原则》中说：“有报酬就能完成。”
第五节 付给员工恰当的报酬
要让优秀员工更加努力，就要奖励他的出色工作。为了获得最好的效果，就必须付给员工恰当的报酬，这样才能留住最好的员工。可是很多老板却总把支出的工资维持在最低工资水平。他们认为员工工资是成本的一部分，并且只想到如何最大限度地减少成本，以保证利润最大化，至于报酬与效果之间的关系，他们却视而不见。
在工作之中，必须让员工感受到自己的价值得到了他人的承认。不管你使用多么美妙的言辞{L-End}表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。
员工会按照市场询问和一些合适的对象进行比较，收入的多少往往影响着他们对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而牺牲个人收入，但不可能长期如此，因为他们要生存。最好的领导总是在员工要求增加工资前做好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现最好的结果，而不是计较个人的报酬。聪明的领导会积极主动地支付报酬，而不等待员工提出要求。
“首先在薪酬方面必须与竞争者保持平衡，要更有竞争力。只有做到这一点，才能稳固激励人才的基础。”
第六节 为新员工“量体裁衣”
一般来说，企业招聘的员工主要有两个方面，一是学校的毕业生，再有是已有工作经验的从业人员。两者的起薪水平是不同的，但综合来看，决定起薪的要素可归纳为六点。
（1）生活费用。
对于学校的毕业生来说，起薪通常是指单身者的薪酬而言，衡量单身者的生活费是起薪的决定要素之一。对于已有工作经验的从业人员来说，除了要顾及其个人生活费外，还要考虑到家庭生活所需要的开支。
（2）人才市场的供求关系与一般水准。
当某专业的人才呈供过于求的态势时，起薪维持在一般水准即可；当某一专业的人才呈供不应求时，起薪通常需要富有竞争力。
（3）应聘的实际能力。
对于同一职位的应聘者来说，实际能力的差异也是决定起薪的重要因素，因此起薪的决定应该保持一定弹性，不能是标准过于严格。
（4）最后工作的职务与薪酬。
对于跳槽者来说，起薪的决定应该考虑到上一次工作的最后职务与薪酬。
（5）与在职从业人员的薪酬保持平衡
起薪应与在职人员保持平衡，否则遇到加薪时就会产生困难，或者引起员工的不满。
（6）企业的支付能力。
起薪的高低，对支付能力要求很高，企业要从自身实力出发。
企业的起点薪酬的决定既不能过低也不能过高，要把握适度。
第七节 对人才价值的评价
“价值决定价格”这是经济学当中一个著名的论断，当我们考虑适材定薪，探讨人才价格时，就必须首先看一看人才的价值。当我们试{L-End}图公正地评价人才价值时，通常不可避免地会涉及以下四个有关人才价值的基本概念。
（1）人才的自身价值。
这是人才在自身的基本素质处于相对稳定状态下所固有的客观价值。人才的自身价值的高低，主要由人才个体和人才群体所具有的德才素质的结构形式来决定。
（2）人才的使用价值。
人才的使用价值是一个难以捉摸的可变量。它可以大于自身的价值，也可以等于自身价值，还可以小于自身价值。
（3）人才的有效价值。
这是人才在价值输出过程中，除掉白白消耗掉的一部分无效价值以后，实际贡献给社会的那部分有益价值。
（4）人才的存在价值。
这是指人才被其所处的客观环境所接受、所承认的那一部分有效价值。
一个精明的总经理，在评估下属时，应该以下属的自身价值和使用价值为参考数据，主要考察下属的有效价值和存在价值。当他的有效价值适应了客观环境的需要，被其所处的客观环境所接受、所承认时，他的存在价值就成为正值；反之，存在价值就成为负值。
“价值决定价格。”
第八节 灵活设置岗位工资
企业员工以岗定薪，可以做到工资能上能下，这样合理确定员工工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距，有利于员工积极性的发挥。
实行以岗位工资为主的基本工资制度，主要根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点，各企业首先进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，以此推行岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等各种形式的岗位工资制。
企业还可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资支付形式，诸如计件工资、浮动工资以及营销人员的销售收人提成等。而对于董事会、经理层成员则按照责任和贡献取得报酬的办法，具备条件的企业将试行董事长、总经理年薪制；科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入分配制度。
在市场经济条件下，要建立以经济增加值为核心的薪酬分配新体系。
第九节 报酬要与制度均衡
员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，会给公司带来潜在的严重问题。后果之一就是：公司无法招募到所需人才，原有人才也会纷纷离去。另外还会导致员工以自我为中心，而不是先考虑公司利益然后再考虑自己的工资。
为了保持员工的报酬满意度，各个公司都建立了相应的制度，其目的在于保持公司的工资水平在内部比较及其他公司的外部比较中处于均衡状态。
这种平衡必须不断地加以管理，以减少问题并保持一种灵活而又经济的付酬制度。
（1）资历。
依据资历来付酬在很多单位被视为一种有效的付酬标准。他们认为按绩效付酬的制度将导致日益增长的家长制作风，不公正与不平等现象。因此更倾向一种严格的资历报酬制度。
（2）绩效。
个人的努力与业绩是取得奖励的首要标准。有些公司更愿意以绩效作为计酬制度的主要指标。
（2）对技能的评估。
它是指以员工能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。这种评估制度的最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不至于谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而企业也降低了失去优秀专业人才、接受不良总经理的风险。
将三者有机结合是一个很好的薪酬制度。
第十节 合理调整员工薪酬
由香港著名企业家李嘉诚先生统领的长江实业集团，其管理人员与非管理人员在过去30年内的流动率是所有香港大公司中最低的，高层管理人才流失率更是低于%。这些是怎样做到的？
因为李嘉诚始终将待遇放在第一位，并适时地对其进行调整。
具体说来，员工的薪酬调整有三种方法。
（1）根据市场的变化调整。
公司和企业的发展要遵守价值规律，为了保持本公司薪酬的市场竞争力，公司的薪酬标准应定期随着本行业市场的变化进行调整。
（2）根据员工的工作能力调整。
公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，有明显的提薪理由而使公司认可的。
（3）根据员工的工作{L-End}表现调整。
这是最重要的因素，也是企业内部公平最主要的体现，多劳多得应该是不变的规律。为了鼓励{L-End}表现好的员工，公司一般会把调整薪酬与员工的工作{L-End}表现挂钩。对于{L-End}表现差的员工，公司可以不调整薪酬。由于升职也会调薪，因为职位的提升意味着更重大的责任。
李嘉诚认为：“第一，给他好待遇；第二，给他好前途。”
第十一节 怎样对待员工加班
人们在刚开始工作的时候，之所以愿意牺牲闲暇的时间（通常用来休息、娱乐的时间），是因为他们必须首先挣到足够的钱来满足衣、食、住、行等最基本的生存需要，然后，他们才会考虑赚钱来进一步提高生活质量，这一标准对于每一个人来说并不相同。工资到了一定水平之后，闲暇对于他们，会显得越来越重要。人们会越来越不情愿牺牲他们闲暇的时间来加班，情愿少赚一点钱。此时，工资对于他们来说，似乎已显得不那么重要（相对于闲暇而言）。而雇主若希望雇员再增加劳动时间，就不得不支付更多的工资。
这同时就产生了人力资源管理中一个十分普遍的问题：一方面，雇主要求雇员卖力地工作，甚至不惜支付成倍的加班费；而另一方面，雇主又很难避免雇员低效工作，骗取高额加班费的情形。在实践中，雇主会想方设法来避免因雇员败德而造成的损失。
有的雇主不惜牺牲员工的利益，以辞退为潜在威胁，拒绝支付员工的加班费。
有的雇主要求雇员若打算加班并获得加班费的补偿必须得到主管的事先批准。这实际上是督促员工在正常工作的时间内高效地工作，以避免主管对他“工作效率不高”的评价，并可能影响其未来的升迁。
更有一些雇主，只设定工作量，而忽略工作时间，对雇员们回家后的加班不闻不问，从而节省下来一大笔加班费的开支。
加班的问题不解决好，会让员工的不满加倍。
第十二节 重赏之下必有勇夫
古人说：重赏之下必有勇夫。这句话不仅适用于军事，在企业管理中也是如此。企业是追求金钱的利益集团，招聘和开发人才也少不了金钱。
在具体运用中，重赏勇夫这一用人谋略，通常具有三个特点。
（1）收效快，应急性强。
在紧急情况下，往往能在很短时间内，为领导物色到最急需的勇夫。
（2）手段灵活，形式多样。
选用勇夫，既可以达成一次性的雇佣协议，又可以办理长期性的工作调动手续，还可以采用其他多种变通方式，尽快将勇夫抢到手。
（3）以才取人，讲究实用。
在选用勇夫时，着重选其才（勇）而不过分计较其德。只要被选上的勇夫，道德上没有明显的毛病，不至于影响到对他的才的充分利用，领导就敢于拿来使用。
以上三个特点，决定了重赏勇夫这一用人谋略，在特定的条件下是十分可取的，颇有使用价值的。
总经理在具体运用这一谋略时，还要掌握好四种“火候”。
（1）重赏面不宜过宽。
（2）重赏手段要灵活多样。
（3）赏金应该适量。
（4）重赏对象务必看准。
金钱不是对人才的唯一报酬，但却是企业肯定人才劳动价值的直接手段。
第十三节 租赁人才也很划算
伴随着我国教育事业和高新技术产业的发展，以及我国在更大范围内参与国际市场的竞争，一场高级人才争夺战已经打响，从而带动了高级人才租赁的产生。
这是因为，一方面，有的单位网罗了一批高级人才，但并没有充分发挥他们的作用，造成高级人才的闲置和浪费。另一方面，许多单位急需高级人才。但由于缺乏经济实力而长聘不起，更是养不起。于是，人才租赁业便应运而生。
从目前我国高级人才租赁情况来看，租用高级人才有四种途径。
（1）用人单位与高级人才所在单位签订一定期限的租赁协议。
（2）用人单位可以通过人事、劳动部门的人才交流、职业中介机构，办理承租高级人才的有关手续，由人才交流、职业中介机构为其提供所需高级人才。
（3）用人单位可以通过高级人才出租公司或猎头公司租用高级人才。
（4）用人单位可以通过积极经纪人租用。
总经理善于租赁高级人才，有利于解决本单位招不进、留不住高级人才的问题，高级人才需之即来，用过即去，进出自由，省去了长期固定聘用和留养高级人才的高额薪资，能以较少的人力资本投入，产出更多更好的经济效益和社会效益，实现管理和生产经营的目标。
租用高级人才，实用还便宜。
第十四节 防止陷入薪酬误区
薪酬激励是激励员工的重要手段之一，但在实践中，人们对薪酬的理解和认识却仍不清晰，甚至不正确，以致陷入了种种误区。
（1）薪酬越高，员工的满意度越高。
有人说，员工的薪酬越高，他的满意度就越高，也就越能激励员工努力工作，从而提高工作绩效。但是，要注意一点，高报酬并不一定导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平。
（2）高工资是一种最好的激励。
高工资不失为一种好的激励方式。但是，高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境，因为实行高工资本身有许多不利：增加了企业的人力成本；缺少增长的余地；高工资不一定能留住人才；给员工心理造成负面影响。
总经理在激励的实践中要慎用高工资激励，要将高工资激励和其他的激励手段配合使用，才能收到更好的效果。
高工资是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式。
