冲突是在企业组织发展中不可避免的行为，它的发生是企业组织内外某些关系不协调的结果，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。实践证明组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响，有的影响是积极的、具有建设性的，有的则具有明显的破坏性。企业组织冲突的一般原因可概括为以下方面：个性差异的客观存在、个人或群体价值观的不同、个人文化与组织文化匹配的不协调、组织沟通的不畅、企业经营活动中的竞争、企业组织结构上的功能缺陷、资源的稀缺性、利益分配上的不信任和不合理、个人与组织及社会目标统一下的对立等。了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响，也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。
根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：①目标型冲突。目标型冲突是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及冲突双方或多方的利益问题，因此处理目标型冲突是比较困难的。②情感型冲突。情感型冲突是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误信息产生误解，直至信任失效，彼此之间相互猜疑，必然会产生情感抵触，导致情感冲突。情感型冲突的解决需要冲突双方或多方的积极沟通和了解，增强信任，加固感情基础，以消除彼此之间的隔阂。③强势型冲突。强势型冲突是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗，影响工作效率，因此这也是成功的管理者应尽量避免的。④背景差异型冲突。背景差异型冲突是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。这种冲突在日常生活中也是较常见的，需要管理者能够全面把握，在异中求同，寻求冲突的解决。⑤实质型冲突。实质型冲突是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责、任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。
冲突管理一般包括：①冲突诊断。冲突诊断包括以下内容：了解冲突历史，以初步把握冲突的来龙去脉和引发冲突的源泉；了解冲突类型，为寻求针对性的解决对策做准备；了解冲突数量，以确定企业目前冲突是否太多、适中或者过量；了解冲突结构，以确定根本性与次要性冲突；了解冲突的破坏性，以确定冲突影响的范围；了解人们在冲突中使用的方式和手段，以做好必要的应对措施，尤其是针对激烈冲突手段的应急措施。一个复杂的诊断过程应包括冲突的测量、冲突的来源及它们关系的分析。②冲突分析。冲突分析是对于诊断得来的资料的进一步理解、深化，通过分析建立起关于企业冲突的基本因果关系，以便找到冲突管理的基本要点和思路。分析明确以下要点：冲突原因与冲突特点的因果关系，即某一特定的原因与冲突的数量、结构、方式、影响等方面的关系；已经采用的冲突解决方式与冲突特点的因果关系，以便了解对于某一特定企业，哪些方式是比较可行的，哪些是根本行不通的；冲突特点与冲突破坏性的因果关系，该关系揭示了冲突破坏性的基本决定因素，从而为控制其破坏程度奠定基础。③干预冲突。在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。对于确实需要进行干预的冲突，应从过程干预和结构干预两个方面着手：过程或人员过程法干预，即试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性。其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突；结构或技术结构方法干预，其着眼点是通过改变调整企业结构，从长远根本上解决冲突问题。冲突管理中经常调整的企业结构包括组织结构、工作流程、薪酬结构、决策结构、权力结构等。结构调整的最终目的是替冲突设置结构性限制，使其数量、方式、功能都能最大限度地有利于企业而不是破坏企业。
冲突管理策略。①回避。在冲突发生后管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。即不问冲突的原因而允许冲突有控制地存在下去，其目的只是缓和冲突，使矛盾不致激化。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但是领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。②妥协和让步。通过冲突双方的谈判和沟通寻求解决的途径，也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。当冲突双方势均力敌争执不下，而双方都有解决冲突的愿望时，往往只好双方都做出一些让步实行妥协。③诉诸上级领导。企业在变革过程中由于各项规章制度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量，无法解决他们之间较为激烈的冲突与矛盾时，只有移交给上级领导去解决。④改变任务依存关系。这种途径的目标是改变各职能或事业部门间的相互依赖关系，以去除冲突的来源。根据组织业务流程依存性定义，分为集合性、序列性和相互性。集合性依存是组织依存性的最低形式，工作不能在部门间流动，每个部门的工作是独立的。序列性依存是一个部门的产出成为另一个部门的投入，部门间的依存关系类似于流水线作业关系。最高水平的依存是相互依存，这是一种相互依赖的关系。在企业变革过程中去除不必要的业务依存关系，是消除组织冲突的有效方法。
冲突的发生意味着需要进行管理沟通。沟通类型有几种：①信息沟通。信息沟通是指可解释的信息由发送人传递到接收人的过程。具体地说，它是人与人之间思想、感情、观念、态度等信息的交流过程，是情报相互交换的过程。②情感沟通：研究并满足沟通对象的社会心理需要，如语言交流的需要、归属感的需要、受尊敬的需要、快乐心情的需要、优越生活的需要、理解的需要；真诚、热情、助人为乐的沟通态度；运用心理规律，进行角色换位，拉近相似性、相近性、互补性心理，促进感情融合。沟通还包括行为态度沟通、文化沟通、知识沟通。沟通的形式有：①横向沟通和纵向沟通。横向沟通：又称平行沟通，是指处于同一级的组织、单位或个人之间的信息传递和交流。纵向沟通：上行沟通；下行沟通。②单向沟通和双向沟通。单向沟通指信息的发出者与接受者两者之间地位不变的沟通方式，双向沟通指信息的发出者与接受者两者之间的地位不断变化的沟通方式。③语言沟通和非语言沟通。语言沟通可细分为口头沟通和书面沟通。非语言沟通：声音的魅力；面部表情；身体姿态与手势行为。④正式沟通与非正式沟通。
沟通的原则：①准确性原则。当沟通所用的语言和传递方式能被接受者所理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。②完整性原则。信息沟通是手段而不是目的，必须以保证维护组织的完整性为前提。③及时性原则。④非正式组织策略性运用原则。
沟通障碍：①主观障碍。包括：个性心理差异引起的沟通障碍；知识、经验水平、文化背景的差距引起的沟通障碍；沟通能力缺陷引起的沟通障碍。②客观障碍。包括：信息沟通渠道和沟通方式选择不当引起的沟通障碍；组织结构不合理引起的沟通障碍；信息沟通过量引起的沟通障碍；沟通环境的影响。沟通的目标是协调解决各种事务的矛盾、问题和差异，事务协调时机分为事前、事中、事后，事务协调相关因素包括权利、利益、心理、时间、空间，事务协调原则要和谐一致，配合得当。事务协调实质就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
企业家需要与人合作，企业经营的实质就是交易，因此合作既是理性，又是智慧。合作是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的彼此相互配合的一种联合行动。①合作的基本条件：一致的目标，任何合作都要有共同的目标，至少是短期的共同目标；统一的认识和规范，合作者应对共同目标、实现途径和具体步骤等有基本一致的认识，在联合行动中合作者必须遵守共同认可的社会规范和群体规范；相互信赖的合作气氛，创造相互理解、彼此信赖、互相支持的良好气氛是有效合作的重要条件；具有合作赖以生存和发展的一定物质基础，必要的物质条件，包括设备、通信和交通器材工具等，是合作能顺利进行的前提，空间上的最佳配合距离，时间上的准时有序，都是物质条件的组成部分。②合作的类型：按合作的性质可分为同质合作与非同质合作。同质合作即合作者无差别地从事同一活动，如无分工地从事某种劳动。非同质合作即为达到同一目标，合作者有所分工，如按工艺流程分别完成不同的工序的生产。按照有无契约合同的标准，合作分为非正式合作与正式合作。非正式合作发生在初级群体或社区之中，是人类最古老、最自然和最普遍的合作形式，这种合作无契约上规定的任务，也很少受规范、传统与行政命令的限制。正式合作是指具有契约性质的合作，这种合作形式明文规定了合作者享有的权利和义务，通过一定的法律程序，并受到有关机关的保护。按合作的参加者分为个人间的和群体间的合作等。
企业家的合作精神不仅在于善于盘活自己的资源，更善于与更多的合作伙伴共享。占有不等于拥有，固守着自己小圈子的人，他的世界会越来越小，打开胸怀面向世界的人，他的天地会越来越宽广。当这些认识越来越强烈地涌动在人们内心深处的时候，雨后的彩虹已经浮现在地平线上了。企业家的合作精神，不仅善于把握自己的角色，更善于为更多伙伴的合作搭建平台；不仅善于利用自己的优势，更善于为更多的合作伙伴整合优势。那么怎样发展合作呢？首先要善于吸纳别人的优点，指出别人不足，与他人共同奋进；其次要注意自己的行为是否对他人构成影响，从别人的角度出发，才能更好地使个体融为整体，从而与别人将心比心，共同前进；再次合作可不能光合而不做，与他人一起前进，就更需要自觉行事，让别人欣然地接受你；最后必须把集体当做个人一样爱护，让集体越发团结，让合作越来越充实，让每个人都能从中得到快乐和收获。
