早在殷商时期，人们就开始谈论执行问题了。当时的著名政治家傅说就对商王武丁说过：“非知之艰，行之惟艰。”2003年，美国学者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）撰写的《执行——如何完成任务的学问》，开启了研究执行的热潮。我们通过战略营销执行解决你想到哪里去（目标）、你怎样到那里去（流程）、你能否准确而快速到达你想去的目的地（技术或方法）等问题。在今天的市场中，同样有那些谈战略头头是道的企业，但是真正落在执行上却一无是处。我们谈论宝洁、谈论沃尔玛、谈论海尔、联想、华为等标杆企业，其战略营销的运作并不在战略是多么完美，更多的是对细节上的注重，而这些恰恰是战略营销执行的差距。探索战略营销执行形成差距的原因，构建战略营销执行体系，推进战略营销审计体系和市场导向战略的构建与执行对弥合我国企业与标杆企业差距具有重要的理论和实践价值。
本章要点：
执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。
——拉里·博西迪 拉姆·查兰《执行》
美国管理学者波奈玛认为：一个合适的战略如果没有有效的执行，会导致整个战略失败。在以市场为导向的战略营销管理中，战略的制定对企业具有重要的方向性指导意义，但是缺乏强大的战略营销执行能力，战略依然无法实施。战略营销制定和战略营销执行是一对相辅相成的关系。战略营销制定的基础是企业战略营销情报、资源和能力的综合，而战略营销执行则是建立在对人员、能力与流程整合的基础上的。当市场竞争逐步深入的时候，企业之间比拼的不再是战略水平的高低、营销策略制定的好坏，而是企业的战略营销执行能力的高低。换句话说，卓越的战略营销执行力成为决定企业营销竞争力的基础。
14.1 战略营销执行的理论溯源
彼得·德鲁克认为：“管理者的本分就是追求效率。‘追求效率’和管理其实是同义词。作为一个管理者，不论在哪里工作，不论在医院、政府部门、工会、大学还是在军队，他都应该把该干的事干好。换句话说，他应该干事有效率。”彼得·德鲁克：《有效的管理者》，工人出版社，1989年。追求效率是管理工作的重要目标。但是效率又体现在哪里呢？怎样才能提高管理效率？谁对管理效率的提高负责？从泰罗的科学管理开始，管理学家和企业管理者就已经为这个问题苦苦思索和实践了，长期的理论和实践表明，管理效率体现在执行中，探索行动力的哲学和管理理论的源流无疑具有重要意义。
14.1.1 中国古代关于执行的研究
中国古代对执行的研究莫过于讨论知行问题了。如何将对真理的认识运用到实践中去，使之发挥现实的、物质的效用，使之变为得心应手的“真知”，是一个自古以来就为思想家、教育家所关注的问题。据传，早在殷商时期，著名政治家傅说就对商王武丁说过：“非知之艰，行之惟艰”。在传统思想中，“知”一般是指“道”、知识、认识；“行”的本意为道路，引申为走、行动和实践。知行问题具有十分丰富的内容，何谓知？何谓行？如何知？如何行？知行孰先孰后？孰轻孰重？孰难孰易？就成为人们争论的重要话题。在现代企业发展中，管理效率的体现、员工的管理、组织的运行也莫不是关于管理理论和管理实践的问题，这也就是管理的知行问题。探索执行理论首先离不开对管理知行思想的哲学探讨。
1.中国古代关于知行观的论争
中国历史上有很多哲学家对知行观的论述，这也导致对知行观争论。争论就代表人们对知行认识的差异。在中国几千年的历史长河中，关于知行问题的争论的焦点主要在于三个问题上：知先于行还是行先于知，知高于行还是行高于知，知难于行还是行难于知。不同学派都提出了各自不同的见解。
（1）关于知行先后的论争。关于知行先后的论争主要有三个观点。第一个观点是以宋代大儒朱熹为代表知先行后说，认为知是行的基础，有知则能行，无知则不能行。朱熹知行观的核心是：“知行相须”，他说：“知行常相须，如目无足不行，足无目不见。论先后，知为先，论轻重，行为重。”这是朱熹论知行的总纲，有两个要点：一是知与行是认识论的相互依赖、相互生发的两个不可分割的方面，是人类认识事物的一个辩证统一的过程。朱熹说：“知与行，工夫须著并到。知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。二者皆不可偏废。如人两足相先后行，便会渐渐行得到。若一边软了，便一步也进不得。然又须先知得，方行得。所以《大学》先说致知，《中庸》说知先于仁、勇，而孔子先说‘知及之’。然学问、慎思、明辨、力行，皆不可阙一。”这番话同时也接受程颐的“知先行后”的观念，强调“须先知得，方行得”，“致知”是第一位的，“知先于仁、勇”。但是他也重视躬行、践履，这种观念又是对孔子传统思想的继承。第二个观点是以王阳明为代表的知行合一说，认为知行并无区别。王阳明是明代中叶集大成的哲学家，他首倡知行合一，他针对朱熹的“知先行后”论和言行脱节的社会时弊，大力提倡“知行合一”，强调“践履之功”，“事上磨炼”。他认为“知是行的主意，行是知的工夫；知是行之始，行是知之成。若会得时，只说一个知，已自有行在；只说一个行，已自有知在。古人所以既说一个知，又说一个行者，只为世间有一种人，懵懵懂懂地去做，全不解思维省察，也只是个冥行妄作，所以必说一个知，方才行得是；又有一种人，茫茫荡荡，悬空去思索，全不肯着实躬行，也只是个揣摸影响，所以必说一个行，方才知得真。”王阳明创“知行合一”说，其矛头是针对知而不行的“空疏谬妄”。他在总的精神上既重视知，又重视行，而作为倾向来说，则是更加重视行。第三个观点是以王夫之为代表的行先知后说，认为行是知的基础，离行则无知，有行则有知。王夫之在知行的先后问题上认为程朱的知行观割裂了知行关系，“先知以废行”。他提出行先知后的观点，他论证说：“饮食之有味，即在饮食之中也……饮之食之，而味乃知。”王夫之又提出了“知行相资以为用”、“并进而有功”的观点，他说：知与行“可立先后之序，而先后之互相为成。则由知而知所行，由行而行则知之，亦可云并进而有功。”又把知与行纳入了“行—知—行”以至于无穷的过程，行的意义就在他的逻辑论证中突出出来。
哲学的价值就在于启发人们从多角度科学地认识世界并以这些认识指导人们“行”。对知行先后的论争其意义就在于对知的来源问题的探讨和对行的作用的追究。在朱熹、王阳明、王夫之这些大学问家的眼里，知是道德（德性）之知或见闻之知，行也是道德之行或者说是道德之实践。知行先后的争论就是决定知决定行还是行决定知，由于各自所处的时代不同，认识不同，这只能代表某一派别的观点。对于知行关系的探讨还要从他们对待行的态度上反映出来。
（2）知高于行还是行高于知的论争。知的来源在中国古代一般有三种：一是认为由感官而来；二是认为由内心自发；三是认为感官是知的其中一种，还有其他来来源。这三种学说虽然有差别，但都与知行有密切关系。探讨知行来源问题的目的还是为了道德实践的行，知先行后讲求理之重要性，行先知后讲求实践的重要性。王阳明的知行合一更是将知行问题看是一个问题，从逻辑上回避了回答知行先后的问题。但是这三位中国重要的哲学家论述知行关系的最终目的还是为了“行”。
理学家朱熹认为：“大抵学问只有两途，致知力行而已”。“只有两件事：理会、践行。”朱熹处处知行并提，但是深究知行先后的问题，他总是明确回答知在先，行在后，须先知得方行得，知是始学之事，而行以终成之。但是朱熹提出了知，目的还是为了行。他说：“学之之博未若知之之要，知之之要未若行之之实。”说明朱熹非常看重行，他反对关门独坐去求知，而是要通过行来求知。这是实现他格物穷理的重要方法。
王阳明所谓的“行”指心性修养的道德实践功夫。知是良知。他对知行的解释是：“致知必在行，而不行不可能为知也。”在王阳明看来，知之必能行之，依知而行，知也是行。人始终在行动中，行动构成了人的全部存在，即使思想也是一种内在性的意念行动。王阳明的哲学是以行的工夫为主的生命行动哲学。
而对于王夫之来说，行先知后的观点使他确立了这样的思维：知是从行中来的，行是知的基础和来源，反对离行而言知。他说，“行焉而皆有得于心，乃可以知其中甘苦之数。”在他这里肯定“行”的重要性，他认为，求知之者务将知行结合起来，知而不行是虚知，行而不知是冥行。只有在知的指导下的行才为真知、真行。人们只要明确了知行关系，才能以知指导行，以行验证知，如此方可求得真知、实行。由此我们可以看出，“行”在中国哲学的重要地位。
哲学的意义在于指导人们的实践。中国哲学的知行观直接回答了知行的关系以及行的重要性，我们可以直接得出的结论是行是目的、行是生活、行是工作，行是获得知的前提。
（3）知难于行还是行难于知的论争。在知行的难易问题上，主要有知难行易和知易行难两种意见。知行难易的辩论据说最早的起源于古文《尚书》的一句话：“知之非艰，行之惟艰”。这在以后成为论争的焦点。比较传统的哲学家坚持了知易行难的观点，程颐说：“非特行难，知亦难也。”认为行固然不容易，知也是很困难的事情。朱熹坚持了《尚书》中的意见，认为，知之非艰，行之惟艰，工夫全在行上，突出了践履的重要性。王夫之虽然认为行先知后，但是他认为：“知之非艰，行之惟艰，艰者先，先难也。非艰者后，后获也。”依然认为知易行难是重要的。
孙中山先生在辛亥革命后，为破除辛亥革命失败后革命党人对革命理想信仰不笃，对革命事业奉行不力和害怕革命的错误思想而提出的，同时也针对当时国人空喊教育救国而淡漠艰巨的国家建设和振兴实业的时弊而提出的。他希望以此唤起人们对革命理论的重视。他的“知难行易”说旨在鼓励同志勇猛前行、不懈奋斗。要解决的是如何实践、如何力行的问题。他的学说的主要观点是：行先知后，能行便能知；知比行难，认识理论重要；知是为了行，行来核正知。它的特点在于把“行”提到首要地位，强调获得“真知”的困难与必要。曹选玉：试论孙中山“知难行易”说，《重庆教育学院学报》2001年第12期。
孙中山先生的“知难行易”说继承吸收王夫之等人的“行先知后”思想，并用自己的亲身的革命实践和科学知识丰富发展了知行学说，赋予了“知行”观新的理论内涵，突破了古代哲学家对“知、行”概念所作的狭隘理解。他不仅重视“行”，把“行”作为理性认识产生的基础，同时也强调“知”，而且把科学实验、革命斗争等社会实践引入认识论，是知行观的新发展。
从以上分析可以看出，理学家朱熹虽然提出知先行后的观点，但是他的最终结论还是认为“论先后，知为先，论轻重，行为重。”王阳明的“知行合一”的含义是说知行是一件事的两个方面。知是行的主意，行是知的功夫。知行本是紧密相连的，因此有知行合一之说。在王阳明思想的深入发展中，他并没有“以知代行，销行入知”，而是认为知必须植根于人的生命行动中，统摄并兼顾知行两面的生命行动的“行即是知”，从这个意义上说行是存在的关键，这就为力行实践提供了重要的依据。王夫之关于行先知后的观点肯定了行的重要性，他说：“且夫知也者，固以行为功也，行也者，不以知为功者也。行焉，可以得知之效也；知焉，未可得行之效也。”也就是说，知是通过行表现出来的，而行则并不是通过知表现的。因此，一个人去行某件事，就证明他对某种事是有所知的，而他知道某件事情了，则并不说明他就能行某种事。王夫之的重行学说强调行的重要性，要人们重视现实，对于克服因循守旧、防止言行不一，鼓励人们勇于实践个人的生命行动是具有重要的意义。随着时代的发展，对于知行观的论述逐渐趋于一致，孙中山先生的知难行易说从另一个角度强调了行的重要性，毛泽东同志的知行统一则在根本上论证了实践的重要作用。
中国历史上知行观的目的在于实现知行统一，强调行动的重要性，在实践中就是讲求如何从“知”内化为“行”，从而达到知行统一的目标。当然古代哲学家关于知和行的含义与我们所说的知识、理念和行动略有不同，但是从总体意思上说，知识、理念和行动应是古代知行观中的应有之意，只不过我们将其引申的更为具体而已。
2.知行观的论争对企业执行的启示
管理学的发展是受到许多学科的影响而形成的，管理理论传播到中国就不可避免的受到传统中国文化的影响。中国传统哲学中关于知行观的讨论和研究可以说源远流长，无论是知行先后的讨论还是知行轻重、难易的争锋，实际上都希望能够在实践中实现知行统一，并从“知”内化为“行”，进而成为掌握知识、理念并积极行动实践的人。知行观影响了我们生活和工作的各个方面，尤其在管理工作中，知行观更成为管理实践的重要的指导思想。
（1）行动是管理工作中的核心要义。在现代市场经济发展的过程中，“理论”和“实践”这在哲学命题意义上的关联概念，在企业管理实践中也是体现的尤为突出。作为“知”方面的管理理论犹如天上繁星，令人眼花缭乱。但是，作为管理中“行”的方面却并没有跟上理论发展的脚步。许多理论界的学者热衷于吹捧某一“理论”或“模式”的作用，而没有付诸行动，没有真正拿到市场上去检验。在企业实践中，一些企业在管理中往往追求时髦，提出一些新潮的管理理念或奇特惊人的管理口号，以期望吸引员工、媒体或者理论界的注意，但在现实执行的时候却仍然是老一套，没有真正将管理理念落实到企业的具体行动中，通常来说，这是“知而不行”的表现。同样，目前市场上同样有另一些企业宠信经验管理，认为经验管理是企业管理经营的良方，将一两次经营的成功总结为企业的独特经营理论大加推行，排斥新的管理思想和管理理论，对管理的新发展一无所知。在企业经营中掌握信息不全就凭借经验行动，这是管理中的蛮干，在管理的知行观中这种行为称为“行而不知”。当然，在市场中有极少数的企业即没有先进的管理理念和市场信息，也没有相应的管理行为，在市场环境不断变化的过程中，思维迟钝、行动缓慢，坐等政府政策，在工作中陷入“等、靠、要”的状态，最后将企业陷入死地，这是管理知行观中的“不知不行”的表现。以上三种表现在管理知行观中是典型的知行脱节。一个企业面临市场竞争，正确的态度就是在管理工作树立“行动至上”的观点，只有这样，才能以积极的态度去完成组织的目标。
（2）管理工作的目标是将管理之“知”内化为管理之“行”，从而达到知行统一的目的。随着历史的不断发展，人们对一个问题的认识也越来越接近问题的本质，知行观的千年争论也促使问题回归到其本质的方面。无论是朱熹、王阳明还是王夫之、孙中山、毛泽东，这些伟大的哲学家都在不断促进着知行观的发展，实际上怎样的观点，哲学家的目的都在于如何使知内化为行，从而实现知行统一的目的。在管理理论和实践飞速发展的今天，作为“知”的管理理论和管理新思维层出不穷，其中有来自西方的，也有来自本土的管理理论，这些理论和新思维从不同的角度对管理问题做出了新的阐释，影响着一个又一个新老企业。但同时我们又发现，许多理论犹如过眼云烟，在不断变化的市场中丧失了自己的解释力。当然我们不可能要求理论能够放之四海而皆准，但在一定时期提出一些适应人们当时的思维和介绍能力的理论同样对问题具有一定的解释和指导能力。现实中，众多的企业却并不能接受新的管理理论、管理思维、管理信息，还停留在传统的管理基础之上，这是一种缺乏主动探索管理新知的表现，一个不能接受新事物的企业在竞争激烈的市场中会逐步失去生存的空间。
在现实的管理中还有另一个难题，那就是为何在其他组织中行之有效的管理方法、措施，会发生南桔北枳的结局。美国管理学者杰费里·菲佛和罗伯特·萨顿将这一现象定义为组织管理中的“知行难题”假设。他们认为：“组织在吸收了大量知识之后，最为关键的是：怎样把已知的提高组织运行的知识转化为与之对应的实际行动。”[美]杰费里·菲佛、罗伯特·萨顿著，尤泳译：《管理者的误区》，江苏人民出版社，2000年。这也就是我们所说的如何将管理之“知”内化为管理之“行”的问题。如何才能做到这一点？我们认为有这几个方面：
第一，加强管理培训，在企业中建立学习型团队，提高管理之知的水平。现代社会是信息社会，信息社会社会带来的是变化是深远、巨大的，这使人们必须通过学习重新认识企业在市场中的作用和未来的发展方向。在管理实践中我们还要看到知识在管理中所起到的作用，只有不断加强管理培训，使员工在工作中学习，在学习中工作，建立一只学习型团队，才能提高管理理论和管理水平，企业才能在全球化竞争中具备竞争力。
第二，建立有效的知行转换的机制。一个有效组织的建立起学习型团队的目的不是为了求知，而是为了行动。如何将管理新知转化为管理行动，使之融入到具体的工作环节之中，是提高企业效率的重要工作。所以，企业必须建立起知行转换的机制，如奖励管理人员高管理创新，鼓励员工利用新知识新思维搞小发明、小创造等技术创新，鼓励员工提合理化建议等等，这些都是鼓励新知识应用的好方式。
第三，企业管理层应倡导执行文化，企业高层领导应积极参与到知行转换的实际行动中去。每一个企业都应该具有卓越执行的企业文化，这样管理的绩效才能通过管理者的执行体现出来。在执行文化的影响下，管理者才能真正了解企业和员工；积极参与经营管理过程；对管理流程及时跟进。但是，更为重要的是，执行应该成为高层领导者的一项重要工作。领导者需要做那些具体的工作吗？领导者难道不应该只做一些战略性思考，用远景规划来激励员工吗？恰恰相反，对一个想要建立执行文化的企业来说，领导者必须全身心地投入企业的日常运营过程中去，将自己的经营理念、管理思维切切实实地贯彻经营中去。德鲁克曾经举例说，泰罗的一位门生，名叫莫根森，他认为，如果懂得科学管理原则的监工自己应用这些原则，并把这些原则教给他所领导的工人，科学管理就会成功。也就是说，只有领导者和管理者共同执行和贯彻，才能将企业经营理念和管理思维（知）贯彻到企业经营实践（行）中去。企业的执行文化是知行转化的文化。
第四，激励员工积极行动，才是知行转换的根本。管理大师彼得·德鲁克认为管理是一种实践，其本质不在知而在于行，其验证不在于逻辑而在于结果。经营管理的过程就是知行统一的过程，既不能有知无行，也不能无知却行，知与行同等重要，缺一不可，这就要求每一个员工以行动为己任，积极提高自身的素质和能力，在企业中大力倡导一种行动文化，这才是真正将“知”落到能够实际行动的人身上，这是知行转换的根本，只有能切实做到这几点，才能达到知行统一的目标，企业的远景才能实现。
14.1.2 当代关于执行的研究
2003年1月，一部书籍的问世改变了中国企业界的流行语言——“执行力太差！”成为众多企业领导责怪下属经常使用的词。当我们用百度搜索“执行”这个词的时候，立刻将有1550万个网页等待你去查询，我们的学者也不甘寂寞，仅仅两年多的时间，与执行相关的文章就有一万多篇，真正是“执行”一统天下的时代。这本书就是由机械工业出版社出版的、美国学者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）撰写的《执行——如何完成任务的学问》。这本书以极富有洞察力的视角看到了存在于企业管理中的漏洞——执行问题，也切合了当前竞争激烈的时代企业需要精细化管理的初衷，尤其对中国企业来说，执行问题应该成为我们必须重视的关键问题。
1.执行的含义
执行是什么？其内涵包括那些方面？其核心流程是哪些？从我们收集到的资料来看，可以进行一下分析：
按照《现代汉语词典》中的解释，所谓的执行就是“实施和实行政策与计划中规定的事项，也就是要把事情做完”。关于执行的内涵，不同学者有不同的理解，提出了许多不同的观点。
拉里·博西迪和拉姆·查兰认为，“执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。”
“为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分；执行是企业领导者的主要工作；执行应当是一个组织文化中的核心元素。”
我国学者刘建国博士认为：“执行是一个系统化的流程，它包括对策略的制定、实施、跟踪以及责任的具体落实，包括对企业组织能力的评估、对执行的相关资源进行有效配置，以及为提高企业执行能力以适应竞争战略挑战的实际流程和机制。”史国朝、任国兴认为：“执行是一门学问，它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统工程，而是战略的一个内在组成部分，而是企业领导者的主要工作，而是企业文化的核心元素。它是将人员、战略、运营有机地结合，以实现企业预期目标。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及对责任的具体落实。它还包括对企业所面临的市场环境做出假设，对组织的综合能力进行评估，对各部门进行协调，并实行奖励与产出挂钩。以适应市场挑战的机制。”
我们总结以上分析，可以得出有关执行的观点：
第一，执行是探讨如何完成任务的学问。
第二，执行文化是企业文化的重要组成部分。
第三，执行是企业领导的主要工作。
第四，执行是一套系统的流程。包括人员流程、战略流程和运营流程三个核心流程。
第五，跟进、考核和激励是执行成败的必要手段。执行之成败需要科学的手段，跟进、考核和激励就是必要采用的手段和措施。
2.执行的要素
执行成为中国企业所追捧的热点，说明了执行对中国企业的重要性。从管理角度来说，执行实际上把管理的功能具体化了。管理学所关注的是通过决策、计划、组织、协调、指挥、控制等管理手段，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。而对于执行来说，不仅仅是简单地将任务交给下属去做的学问，也不仅仅是个细节问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。所以，要准确完成企业的任务，就必须关注执行问题，关注执行的要素，提高管理效率。
拉里·博西迪和拉姆·查兰认为执行的要素包括三点：
第一，领导者的基本行为（了解你的企业和你的员工、坚持以事实为基础、确立明确的目标和实现目标的先后顺序、跟进、对执行者进行奖励、提高员工的能力和素质、了解你自己）。
第二，建立文化变革的框架（运营型文化、将奖励与业绩直接联系起来、执行文化的社会软件部分、积极开放的对话的重要性、领导者的行为将决定其他人的行为）。
第三，绝对不能托付他人的工作——人员的配置（为什么有的企业不能做到量才适用：知识的缺乏、勇气的缺乏、心理安慰因素、缺乏责任感。）
拉博·斯兰迪在《有效执行》一书中认为策略、战术、运营、团队合作、品质和沟通为执行力组织的六个要素，囊括了组织“内容”和组织“流程”两方面的关键要素。前三个要素保证企业是在做正确的事，后三个要素则保证企业以正确的方式达成目标，即是造船过河还是搭桥过河的问题。我国学者周永亮等认为心态、工具、角色和流程是构成执行的四大要素，并提出构建执行力组织的五个方面，即组织设计、信息沟通、奖罚体系、责任机制和执行文化。
3.执行的流程
执行是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去（目标）、你怎样到哪里去（流程）、你能否准确而快速到达你想去的目的地（技术或方法）等问题的学问。在过去，有许多企业领导关注的问题是战略规划、计划、指挥、控制等大问题，对于执行问题不屑一顾，但是越来越多的实践表明，管理学逐渐走向精细化、专业化的道路，需要企业领导对管理的每一个过程都应该了如指掌，这样才能从容应对来突然面临的危机。
拉里·博西迪和拉姆·查兰认为：“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制”。“执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。”具体说来包括以下几个方面：
（1）人员流程。在战略和运营之间建立联系。人员流程主要包括：将人员与公司战略和运营结合起来；为公司提供完善的领导层培养渠道；如何处理那些表现不佳的人；将人力资源管理与实际效益结合在一起等四个方面。主要的任务是对个人进行深入而准确的评估；为了在整个组织范围内更好的实施战略，为培养新的领导层提供指导性框架；以及填充领导输送管道等。
（2）战略流程。将人员与运营结合起来。一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划。战略流程主要研究企业对外部环境的评估；对企业现有市场和客户的理解；发展企业的最佳方式；企业的竞争对手；执行计划过程中的阶段性目标；企业如何保持持久的盈利等问题。
（3）运营流程。在战略和人员之间建立联系。战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。一份运营计划应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，而且它通常的表现形式是分配目标和预定计划。
14.2 战略营销执行的价值分析
美国的一项研究表明，90%被调查的计划人员认为，他们制定的战略和战术之所以没有成功，是因为没有得到有效的执行。管理人员常常难以诊断市场营销工作执行中的问题，市场营销失败的原因可能是由于战略战术本身有问题，也可能是由于正确战术没有得到有效的执行。菲利普·科特勒认为，营销执行就是将营销计划转化为行动和任务的部署过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制定的目标。营销执行是执行理论在营销职能领域的应用。在以市场为导向的战略营销管理中，战略营销执行是指企业在战略营销目标的指导下整合战略营销资源和能力，将营销战略转化为行动和任务的部署和实施过程。
14.2.1 企业的战略营销资源的整合和利用需要战略营销执行
一个企业的营销资源包括内部资源和外部资源，是企业开展营销活动的基础。但是如何有效的整合和利用这些营销资源呢？营销战略、营销策略仅仅是一种营销计划或方案，真正的使用是在营销具体执行过程中。
每个企业都包括众多的营销资源，包括内部的和外部的资源。但是，并不是所有的营销资源都能够在营销活动中发挥作用，一个具有战略营销执行能力的企业首先考虑的是整合这些要素为企业服务，包括确定关键资源；剔除不必要的资源；对现有的营销资源培育和升级等。整合的含义就是将企业有用的营销资源挑选出来，让他们发挥应有的作用，这些只有实际地执行才能做到。
企业的营销资源是一个大金矿，现在需要做的就是如何挖掘这些资源来为企业所用。战略营销执行就是利用营销资源的过程。营销资源的利用包括设计营销组织、构建营销团队，充分利用企业的营销人力资源；设计、开发产品，创建和推广产品品牌，充分利用企业的产品、品牌资源；筹措资金，充分利用企业的财务资源；培育、挖掘企业文化，充分利用企业的文化资源；开发和管理客户关系，充分利用企业的客户资源；整合和开发经销商，充分利用企业的渠道资源；开展战略联盟，充分利用企业的外部资源等等。
14.2.2 战略营销执行通过细节提升企业营销竞争力
营销管理者处理细节的质量，决定了其营销业务的整体质量。做事是否用心，是否有能力，一定能在管理者所做的每件事中体现出来。任何战略营销执行的过程都是由无数个细节构成的，卓越的营销的执行根本或者几乎不存在什么精巧的策划和创意，细节就是目标，企业在战略营销执行中的一系列精致、到位的细节设计最终构成一个天衣无缝的销售过程。战略营销执行主张将整个营销过程看作一个系统工程，并将客户看作一个理性的对手，营销的目的就在于通过对每一个营销环节细致入微的把握最终战胜这个对手。
战略营销执行就是通过细节使企业获得企业营销竞争力的。管理理论中有一个现象叫“疏板效应”，就是说木桶中各块板的水平一样，但板块之间有缝隙，木桶的水平也不能升高。这告诉我们一个道理：战略营销执行应关注细节的疏板。战略营销执行是在制度化管理平台上运行，决定其生命力的是其自身体制和技术上的周密安排，但企业是否关注细节疏板的跑冒滴漏，其意义更大，细节的疏漏往往决定营销的成败。
14.2.3 战略营销执行以双向沟通为基础
在许多企业中，总听到这样的抱怨：“执行力太差！”下属真的执行力太差吗？这要根据实际情况来分析。有效的战略营销执行是以正确的战略和战术为前提的，而在一些企业，制定战略或战术的人与实际执行的人本身并不处于同一认识上。决策层或专家在办公室里听汇报、看报表就认为了解了市场，根据这些就制定出行动计划，然后就要求在一线的员工照做，结果当然是互相埋怨。这是企业内部缺乏相互沟通的体现。
有效的执行往往是在正确理解战略和战术的基础上执行的，同样正确的战略和战术是在了解一线情况、营销资源和市场基础上做出的，而这都需要有效的双向沟通。那种诸葛亮式的“妙计”和下属狐疑的去执行的方式在快速变化的市场上是难以行得通。因此，营销的执行是以沟通为基础的，决策层以掌控市场为前提，了解市场和营销资源的储备状况，执行者则是在对战略和策略全面掌握和理解基础上的执行。只有这样，营销竞争力才能提高。
14.2.4 有效的战略营销执行是以企业文化为背景的
一个企业的战略营销执行力有高低之分：有不具备规范、系统的执行能力的企业，只靠偶尔出现的市场机会获胜的企业；有具备了基础的执行能力，能够按照公司的规划运作的企业；有具备快速、高效的执行企业规划的能力的企业；也有具备了优秀的战略营销执行力和极强的市场竞争力，不但具有依据市场状况自由调整企业运作的能力，而且具有驾驭市场、引领竞争的能力的企业。这些都依赖企业长期培育的文化背景。
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。战略营销执行就是建立在员工的共同价值观的基础上，没有良好的企业文化背景的企业是不能创造出卓越的执行力的。企业通过企业文化的构建把管理者的思想转变为全体员工的认识，并通过一些制度文化来保证员工能够顺利执行相应的营销战略和策略，那么就可以在企业内形成一种积极向上，敢于承担工作，勇于执行的工作氛围。通过调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业最终目标相一致，推动企业良性发展。
14.3 战略营销执行的关键点分析
在战略营销实践中，领导要学会领导，更要学会执行，能够有效执行的领导才是一位真正的领导。领导和执行不是对立，执行并不是小事，不能认为这是下级和下属干的事。执行是成功领导的关键因子。柳传志说，有效的执行是需要企业的各级领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。这句话集中阐释了执行的本质特征，执行是企业领导者的工作。世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！在现代企业经营中，每个企业都需要建立一种执行力文化，要求每个员工都能参与其中，为实现企业的战略、战术服务，而作为一名领导者，必须深入而充满激情的参与到企业管理当中去，并与企业中所有的人坦诚以待。企业领导必须参与企业的人员流程、运营流程和战略流程中去，才能真正将企业战略贯彻到底。
14.3.1 领导者与员工是战略营销执行的关键因素
执行是成功的领导必须要具备的一种本能，没有执行力的领导是一位不合格的领导。紧盯市场，分析和判断形势，制定战略和目标，追求企业的可持续发展，这些对企业领导者说来极其重要。战略似同生命，这是企业领导者工作的重要内容，但不是全部内容，主要的工作内容还在于执行，即将战略构想要落地，想要实现，必须学会执行。更何况，一个企业领导人不深入基层，不深入市场，不深入业务，不熟悉和把握企业产、供、销的整个流程，就很难或者说不可能制定出正确的战略和战术。领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
中层管理者和基层管理者是企业的中低层执行者。如果把企业比作人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。基层管理者就是企业的四肢。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度；基层管理者在管理过程中被赋予的角色应该是传递命令、分工、坚决执行。中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人。而基层管理者则是团队的直接负责者，在足球场上，基层管理者就是场上队长，肩负着球员的重托和组织球队进攻的重要使命。这正应了拉里和拉姆的论述：执行是领导者的工作。
但是，对于中国企业领导来说，当一个东西流行的时候，急不可待的心情使他们很容易从一个冲动陷入另一个冲动中去。对领导者执行的误解就成为当前一个重要的问题。余世维博士在他的著作《赢在执行》中指出了中国企业领导的6个执行误区：对“执行”的期望过高；片面理解“执行”；仍然保持原来的管理方式；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有及时完善内部用人机制和人才成长机制；没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命。
中国企业领导执行误区的产生正说明了我们对执行问题理解的偏差。在我们谈论了这么多的问题之后，我们说执行是领导者的重要工作，而恰恰忽略了一个重要的、庞大的群体——员工。对领导来说，领导的本质是执行，那么对员工来说，其本质是什么？管理学的研究通常有一个惯例，在研究企业战略、战术，管理模式等问题，主要的研究对象就是企业领导和管理者，在这里，隐藏着一个假设，员工必然是服从命令的，必然是被动的接受命令的。我们不需要关注他们，因为企业对他们的要求是“我给了你公道的价钱，你就应该拿出十分的精力努力工作。”
情况真是这样吗？事实并非如此。在一个企业中，员工阶层的思考方式和管理阶层思考并不完全是相同的。企业要求员工心甘情愿地为达到企业的目标而努力；企业必须期望员工不是被动地接受一项工作，而是要主动地对企业的成就担负起责任；同时企业还要求员工愿意接受变革，变革他们的工作、他们的习惯、他们的团队关系，企业既然要求员工有能力进行变革，它也就以积极行动来促使员工能够实行变革，以满足外界环境的要求、变化的顾客要求。对于员工来说，他对企业的要求绝不仅仅是拿到工资、福利那么简单，他要求企业将他看成是一个整体的人、社会的人，他在企业中作为团队中的一分子而得到报偿，这其中有友爱、尊重的要求；他要求企业对他个人前途的承诺能够兑现；他要求自己的工作有意义和严肃认真；他要求管理部门明显地表现出对做好工作的关心，这些都是员工要求企业和管理部门最重要的东西。企业在自己的要求与自己所提供的满足中，作为社会的一个机构，绝不能超越适当的范围。要求员工绝对的服从是不能允许的，正像对员工许下对他负绝对责任的诺言也不能允许一样。而当这两者之间有了较大差距后，问题将会是什么呢？作为企业代表者一方的管理者希望能够忠实地执行来自企业领导的战略意图，他们在调配企业的战略流程、运营流程、人员流程来实现企业的目标。而对于员工来说，企业对自己的承诺低于自己的预期，他就可能丧失主动性，丧失积极行动的动力，员工的执行就大打折扣。一般研究认为，员工的执行力=态度+知识+技能，作为员工来说，积极执行的态度没有了又怎么会有积极执行的结果？
14.3.2 战略营销执行存在的问题分析
以竞争为导向的战略营销执行专注于营销战略与营销战术的构建与执行。但是在具体的战略营销执行中却常常存在着以下问题：
1.营销战略缺乏针对性
许多企业在制定营销战略的过程中，只关注自己的产品、营销策略、营销资源及顾客，而对市场发生的变化和竞争对手的战略一无所知，这种情况下制定的战略缺乏明确的战略指向，使营销人员在执行过程中，不能够及时应对竞争对手的新变化，战略的缺乏针对性也就直接影响了执行的效果。
2.营销战术缺乏操作细节
营销战术是战略的贯彻，是确定行动的具体方案，拟订的战术方案就是执行人员的操作指南和依据，所以其内容要详细，涉及营销行动的每一环节，对具体的操作过程都有指导和说明，这样才便于营销人员执行。但是，在许多企业的营销战术安排中，营销策略目标模糊、操作过程说明简单、计划过于笼统，执行人员只能依靠自己的理解去执行，标准不统一自然使执行的结果和所设定的目标大相径庭。
3.执行中缺乏沟通
营销战略、营销战术和营销计划的制定通常是由企业营销管理高层的和专业人员制定的，而执行则要依靠市场营销管理人员，由于缺少必要的沟通和协调，导致制定出的战略脱离实际，缺乏可操作性；执行人员不理解战略意图、在执行过程中经常困难重重，因为他们并不完全理解需要他们去执行的战略。
4.营销流程不清晰
一个企业的营销流程包括营销战略流程、营销策略流程、营销人员流程三个方面。这就涉及了营销战略的制定与执行、营销策略的拟订与执行、营销组织结构的构建、营销人员的激励与约束、战略营销执行技能的培育等方面。战略营销执行是营销流程的操作环节，如果营销流程不清晰，企业在执行中就缺乏规范明确的战略与策略执行方案；战略营销执行组织机构不健全；缺乏相应的管理营销人员的制度；执行技能不高，因此，构建清晰的营销流程对提高战略营销执行力具有重要意义。
5.缺乏有效的执行力文化
企业文化是指一个企业内部全体人员共和持有和遵循价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起着决定性的作用。从执行角度来看企业文化，包括营销观念的树立、营销组织的服从、战略营销执行的重视、营销细节的关注等多方面。我们许多企业恰恰缺乏的就是这些，没有在企业内部形成这样一个讲究执行、讲究细节、讲究服从、讲究团队、讲究协调的企业文化。
14.4 战略营销执行体系的构建
14.4.1 以营销战略为指导，确立战略营销执行力方向
战略营销执行是确定企业要做什么并如何做的学问。要做什么就是要明确方向。许多企业之所以执行力弱就是战略营销执行的方向不明确。战略营销执行过程就是一个发现问题和解决问题过程，所以第一个工作就是要诊断和分析所要面对的问题。企业营销效果不佳的问题到底出现在什么地方？是在营销战略方面呢还是在战略营销执行方面呢？如果在战略营销执行，那么是在营销规划层面？还是在营销策略？或者是营销政策出现了问题？当找到了问题的所在点也就找到了执行的方向。
营销战略是在充分分析竞争对手、顾客、营销资源、营销能力的基础上制定的，明确的指向规定了战略营销执行的目标。因此，完美的战略营销执行首先建立在营销战略基础上，对营销战略的认识和理解是决定能否有效执行的关键。
为了有效地实施市场营销战略，必须体现在营销战术上，这就需要制定详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。并对具体的操作执行过程做出明确的说明，包括具体的时间表，行动任务等。
14.4.2 强化营销团队的执行力
战略营销执行是一项团结协作的工作，是一个由精诚协作精神的团队来完成的工作。每个人在企业中所追求的利益和自身素质都是不同的，他们的价值观、营销思维、营销能力以及执行能力参差不齐，如何将他们整合在一起发挥出营销合力是每个企业都思考的问题。团队在战略营销执行过程中起决定性的作用，执行团队是营销战略任务的落实者。一个有效的行动方案需要多方面组织配合，根据目标管理的原则，为落实这一任务，就要将具体的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。实际上，这些任务都是由一个个具体的执行团队来承担，只有在这样一个团队里，执行者才能相互沟通协作，共同来完成任务。有效的执行团队要根据任务的特点、性质、人员情况来组建，不过这都要依赖于有效的执行文化。
在战略营销执行过程中，要提高战略营销执行力首先需要企业创造培养一种团结协作的环境。这是企业文化要做的工作，如为员工树立一种美好的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力；建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系；加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神等。其次，通过建立营销团队提高协作效率。营销团队是介于正式组织和非正式组织之间的组织形式，是发挥小团体力量的重要形式。团队的学习和互补将会促进战略营销执行力的提高。
14.4.3 提高营销人员的执行技能
对于营销人员来说，提高执行力就在于提高其执行技能。这不仅体现在营销人员完成任务的能力要求上，而且体现上完成任务的效率与质量上。所以提高营销人员技能是一个多向度的变量。不仅仅局限于提高其能力素质，而且要在营销行动中来实践，增加其对环境的适应性，以提高其具体问题的处理经验。营销人员是战略营销执行的核心环节，执行技能的高低将直接决定营销目标的实现，从而影响了企业整体目标的实现。因此在讲究效率的现代社会中只有提升营销人员知识和技能，才能够提升战略营销执行力。
为了有效地执行市场营销方案，企业的每个层次（即职能、方案、政策等）都必须培育执行人员这四种技能：
配置技能。是指市场营销经理在职能、政策和方案三个层次上配置时间、资金和人员的能力。
调控技能。包括建立和管理一个对市场营销活动效果进行追踪的控制系统，控制有四种类型：年度计划控制、利润控制、效率控制和战略控制。
组织技能。常用于发展有效工作的组织中，理解正式和非正式的市场营销组织对于开展有效的市场战略营销执行活动是非常重要的。
互动技能。指经理影响他人把事情办好的能力。市场营销人员不仅必须有能力推动本企业的人员有效地执行理想的战略，还必须推动企业外的人或企业（如市场调查公司、广告公司、经销商、批发商、代理商等）来实施理想的战略，即使他们的目标与本企业的目标有所不同。
14.4.4 建立有效的沟通渠道
营销的一个重要指导思想就是整合营销传播，其核心就是建立沟通渠道，这不仅要求企业与顾客的双向沟通，还要求在企业内部建立沟通渠道。战略营销执行是对营销战略和营销策略的执行，一般是企业制定出战略后才由营销人员去具体落实，但是实际的情况是作为企业高层的管理人员和专业营销研究人员只专注于制定，对战略意图、战略构架、战略实施条件等要素没有和执行人员有效的沟通，使执行人员不能够很好地贯彻，同时，执行人员限于素质对战略也缺乏充分地理解，导致执行效果不理想，最后的结果是互相埋怨。因此，沟通是建立彼此信任、提高理解能力和执行效率的有效法宝。
14.4.5 以营销流程推动执行力的提升
营销流程包括营销战略流程、人员流程和运作流程三个方面。建立营销流程的目的是保证战略营销执行的完成。如何建立营销流程？首先，明确流程运作部门。业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确后，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程也才能顺畅运行。其次，规定流程运作时间。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些内容处理的时间应该有多长。比如，对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30日前完成；二是规定在20天的时间期限内完成。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不仅仅一直处于运作过程中。再次，确定流程评估标准。在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的。张戟、和平：执行力的基因，《销售与市场》2003年第10期。
14.4.6 建立有助于提升战略营销执行力的企业文化
一个有效的执行文化是促进员工服从的文化、注意细节的文化、团队协作的文化，只有具有这样的文化才能够保证战略营销执行的有效执行。对于战略营销执行来说，企业文化的建设应致力于建立以下三个方面：
首先，建立一种团结协作的企业文化。团结协作是执行的基础，没有一个团结协作的环境，营销各部门就难以配合，营销团队就难以建立，战略营销执行就无从谈起。三株公司后期的迅速败落的原因就在于各个部门各自为政，营销人员缺乏合作，使企业的战略和营销目标无法实现。
其次，建立一种严格服从的企业文化。最近市场上流行的两本书《把信送给加西亚》、《没有借口》都是讲一种服从的文化。执行力首先是领导力，那种严管重罚、以文件会议代替执行的方式是不会产生什么很好的执行效果的，实际上也是企业缺乏领导力的表现，好的领导力是清晰的战略思维、明确的管理方向和战略意图，同时是一种威信，是一种一旦确定目标就要求员工服从的文化。没有严格的服从，企业也就不会有完美的执行。
最后，建立一种注重细节的企业文化。管理就是对细节的管理，管理高手一定是把握细节的高手，他洞悉事物发展过程中的每一个细节，知道哪些细节可以交由胜任的人去完成，他只需检查某些环节来控制细节发展；而哪些细节则需要自己完成。疏密得当，张弛有度。这种注重细节的企业文化将会培养每个营销人员关注于执行的细节，真正将营销战略和营销战术贯彻下去，达到企业的目标。细节的完美才是真正的完美，才能获得完美的执行。
14.4.7 建立战略营销审计制度，评估执行效果
在市场上有良好的业绩未必就能证明战略营销执行得好，需要有一整套体系来评估执行结果。我们可以从这几个方面来评估战略营销执行活动的效果。包括：是否有明确的营销主题？是否有健全的战略营销内部和外部的审计制度？企业营销活动是否在很好的控制和管理之下？企业与相关营销群体的关系？是否准确贯彻了营销战略和战术目标？企业采取什么监控办法来得知自己各种行动的执行情况和顾客的反应？企业在分配营销任务的时间、经费和人员是否恰当？营销团队之间合作是否融洽等。设计战略营销执行评估体系要根据企业的实际情况来完成，这是保证营销绩效的重要措施。
