依前所述，员工职业生涯管理，由员工自我管理和组织的管理两部分构成。而组织对员工的职业生涯管理，应涵盖设计员工职业生涯发展体系、帮助员工制定职业生涯规划、职业培训和职业生涯阶段性管理等内容。
10.5.1 员工职业生涯发展体系
员工职业生涯发展体系，是建立在组织发展战略和目标体系基础上的，由职系、职务、职级、职等构成的纵向推进、横向发展、多重阶梯的职业矩阵。这个职业矩阵清楚地展示了员工的职业发展机会，员工可以根据它来确定自己的职业生涯目标。
纵向推进，指员工的职业发展是通过职务晋升来完成的。在职业生涯发展体系的每一职系中，都应该设置数量不同的职务和职等，员工可沿着这些职务和职等，自下而上地往上升职。组织的行政管理系列，员工从副科级、科级、副处级、处级最后升至厅级或者更高职务级别。为了保持升职对员工产生的持续激励，还可以在职务级别中划分职等。例如，副科级到正科级之间，可以划分3个职等，员工每隔1~2年就可以得到一次升职机会。当然，不同职等的经济待遇应该有所区别，员工职业发展体系应该与薪酬设计体系相适应。
横向发展，指鼓励员工发展多重技能，丰富工作内容。包括扩大员工现有工作范围或工作轮换。前者是让员工承担更具挑战性和更大责任的工作，后者则要求员工能够胜任多个岗位的工作，允许员工在组织内各部门流动。横向发展有利于促进员工学习，不断提升专业水平和综合能力，将员工培养成一专多能的人才。
多重阶梯，指增加职系的数量，允许员工在不同的职系中发展，各职系内的相应等级待遇相同。例如，高校可设置行政管理系列、科学研究系列、实验技术系列、图书管理系列、行政工勤系列等职系。只要达到职位的任职资格、具备完成职务任务的能力，员工就可选择相近职系任职。具有高校教师资格的管理人员，可自由选择在教师系列还是在管理系列任职。多重阶梯为员工准备了多条晋升通道，比单一的行政阶梯提供更多的晋升机会，让员工更容易达成职业目标。
设计员工职业生涯发展体系，有两项必需的基础工作：一是确立组织战略发展目标体系及完成该目标所需的组织机构和职务框架。这是员工职业生涯发展体系的依据。二是确定每一职系、职务及其等级的任职资格和员工素质模型，这是员工选择职位和组织安排员工的依据。
10.5.2 员工职业生涯规划设计
◆职业发展规划的SMART原则
科学合理的职业生涯规划，应该符合SMART原则，即特定（specific）、可衡量（measurable ）、可接受（acceptable ）、现实（realistic）和规定时间表（time-bounded）。①特定指针对特定员工的职业生涯本身，而不是对人或事的泛指。可衡量，指可以通过具体指标来衡量，如升为副处长、发表三篇论文。可接受，指职业生涯所确定的目标是员工愿意和有能力实现的。现实，指职业生涯要符合员工的具体情况，如果员工的健康状况不佳，就不能设置工作量太大的目标。规定时间表，指完成阶段性职业目标的时间限制，它有利于督促员工努力工作，不断对照检查自己的行为，保证目标的实现。
◆员工职业生涯规划的内容
员工的职业发展规划，应该包括职业发展方向、目标、阶段、路径及实现目标的具体措施。
职业发展方向又称职业发展系列，指员工从事职业所属的专业系列。如教师系列、社科系列、管理系列等。员工可以根据自己的能力与特长，自主选择在某一系列或多个系列中发展。组织出于管理或激励需要，还会鼓励员工进入两个或更多的职业系列。
职业发展目标，即员工职业生涯中希望达到的学历、学位、行政职务或专业技术职务的最高级别。如 CEO、博士生导师。职业发展目标由一系列的阶段性目标构成。例如学历目标，可分为本科、硕士研究生、博士研究生；专业技术职务，也有初级、中级和高级等目标。当所有的阶段性目标全部实现的时候，总目标也就达成了。当然，随着主客观情况的变化，员工也可能对目标进行调整。
职业发展路径有几种情况：一是直线型，即一生只从事一种职业，并在这一职业的一系列职位中发展。如教师从助教、讲师、副教授再升至教授。二是螺旋型，指一生选择两个或两个以上的职业，不断学习和提高多种技能，提升人力资本，在不同职业或行业中寻求发展。三是跳跃型，指职务或职称等级不是顺序上升，而是越级晋升。四是多重型，指在多条可以相互跨越的职业发展通道中自行决定职业发展方向。
职业发展的具体措施，是员工为了实现职业发展目标而采取的一系列行为。如参加专业培训、外出进修、轮岗锻炼、努力工作，等等。
◆员工职业生涯规划设计流程
员工的职业生涯规划流程，包括职业定位、职业测评、设定职业发展目标和撰写职业规划四项内容。
员工的职业定位，是了解员工的价值观、生活方式和职业愿望，确定员工“想干什么”的过程。主要做两件事：一是员工职业意向调查；二是对调查资料的收集、归类和分析。员工职业意向调查的要求是具体真实，因此需要采用多种方法以便互相佐证。常用的调查方法是：（1）员工自传。员工自传可以提供个人的背景材料和生活情况，如家庭背景、经济收入、生活环境、社交圈子、未来打算，等等，这是分析员工个性、兴趣的最基础的材料。（2）调查问卷。问卷的内容涉及员工志趣、爱好、愿望、学习需求、价值观、工作态度等，可以在较大范围内获得较为全面的职业定位所需的资料。（3）个别访谈。对一些需要深入了解的问题、准确把握的观点或者是具有特殊性的问题，可由直接主管或调查人员与员工面对面访谈，并如实记录访谈结果。（4）日常记录。请员工记录他们在工作日或非工作日的活动。这种记录如果能够持续一个月更好。这种方式可以了解员工的行为和心理状态，并从中推断员工的有关情况。对调查资料的收集、归类和分析的要求是细致准确，可以采用统计学、心理学及其他相关方法，最后较为准确的归纳出员工工作动机、态度、兴趣、价值观、生活方式及职业愿望的结论。它是员工制定职业生涯规划的基本依据。
职业定位是一个双向过程，即员工与组织管理者始终在进行双向沟通。它还是一个持续变化的过程，除了在新员工加入或较大幅度地调整组织机构或职务前需要进行职业定位以外，每隔1~2年应该进行一次常规性员工职业意向调查，以把握由于主客观情况的变化可能导致员工的职业定位发生的变动。
员工的职业测评是采用工作考核、心理测试等方法来测试员工的知识水平、能力与发展潜力。职务测评的结果不仅有利于员工选择职业，参与公平的职业竞争，还能够确定员工培训的方向。它也是员工直线主管提出职业生涯建议的依据之一。职业测评的内容可以按职务系列分别确定，也可以综合组织各职务系列共同确定。按职务系列分别确定测评内容，能够充分考虑各职位的员工素质模型要求，更具针对性和适用性，但工作量较大。组织可根据自己的实际情况选用。
北京市教师资格教育教学能力测试标准及办法（节选）
高等学校教师资格教育教学能力测试的标准
高等学校教师资格教育教学能力主要从职业道德和心理素质、专业理论知识、教学能力、教育科研能力、现代教育技术应用能力、外语水平、自我评价和综合表现八个方面进行测试。具体标准规定如下：
1.职业道德和心理素质：热爱教育事业，遵守教师职业道德规范，热爱学生，注重教书育人，心理健康。
2.专业理论知识：具有扎实的本专业知识，具有较为广博的相关学科知识，了解当前教学改革中的有关问题。
3.教学能力：选择教育教学内容和方法得当，设计教学方案合理，掌握和运用教育学、心理学知识的能力较强，语言表达简练、生动、流畅。
4.教育科研能力：主持或参与局级以上科研项目一项以上；独立撰写正式发表的高水平论文一篇以上。
5.现代教育技术应用能力：能较熟练地操作计算机，并运用现代教学手段进行教学。具有教育部高等学校教育技术协作委员会颁发的“教育技术等级证书”者，可免于此项测试。
6.外语水平：掌握一门以上外语，达到大学外语六级以上水平，具有较强的综合运用语言的能力。具有大学英语六级（其他语种参照执行）或硕士以上学位证书者，可免于此项测试。
7.自我评价：能对教学过程、师生状态、教学效果进行评价和反思，达到改进教学的目的。
8.综合表现：有扎实的专业知识和较为广博的相关学科知识；教学效果良好；具有较好的科学研究能力和潜能；培养学生科学意识、创新能力的意图比较明显，具备教书育人的能力和基本素质。
通过职业测评，结合对员工工作表现和绩效的考核，能够基本把握员工真实的工作能力、工作态度和素质水平。直线主管应该将测评和考评结果告知员工，并与员工共同分析成功的经验、失败的教训以及潜能发挥程度。然后，就可以确定员工职业生涯目标了。
设定员工职业生涯目标。职业生涯目标是员工渴望获得的与职业相关的结果。它为员工指明奋斗的方向，帮助员工形成实现目标的策略，刺激员工付出高水平的努力和衡量行为结果的有效性。目标的设定是否科学合理，决定着职业发展的成败。科学的职业生涯目标，应该达到下列要求：明确清晰并能够细分为具体的可操作性的目标；长期目标和短期目标相结合；符合员工的职业价值观和兴趣；是隶属于员工人生目标系统中的子目标；与员工目前的职业相关；灵活且可调整。
撰写职业生涯规划。即按照职业生涯规划的内容要求，在充分把握员工的素质特征、工作能力、价值取向和兴趣爱好的基础上，考虑职业竞争的现状和发展趋势，由员工负责撰写书面的职业生涯规划。员工的直线主管可以综合员工职业需求和组织职务要求，为员工职业生涯规划提出建设性的建议。首先，确定员工的工作性质。即分清员工希望从事哪种职业系列。因为不同职业系列对员工的素质要求是有区别的。其次，将员工个性、能力等与该职系的最低职务要求比较。只有符合要求的员工才能从事该职系的工作。再次，根据员工的能力及工作表现和绩效，确定员工的现任职务级别。同时帮助员工制定有关工作规程和完成该职务工作的措施，或者对员工进行适当地培训，让员工能够尽快适应该职务工作。最后，与员工共同展望其职务发展的前景，以及可能发生的变化或升迁，鼓励员工提高职业素质和业务水平，加强学习，自我发展，最后达成职业目标。
10.5.3 员工职业生涯的阶段性管理
在员工职业生涯的各个发展阶段，无论是员工所面临的环境、本人的职业期望以及能力、绩效水平，还是组织对员工的要求和给予的待遇都有差别。员工需要了解组织对自己的要求，并依据这些要求来调整自己的行为，这是员工获得职业成功的必要条件。而组织则需要针对员工职业生涯各阶段的需求来进行管理，以期望提高管理的有效性。
进入组织阶段，员工的主要目的是解决温饱、寻找自己满意的职业；组织的目的是发现合适的员工。员工要对组织的工资与福利、工作和生活环境、成功的可能性进行考察，而组织则需要判断员工的知识、能力、价值观、工作态度和性格是否适合他所担任的职务。双方处于不断比较、选择和磨合状态。该阶段管理的重点是个人组织化。个人组织化是员工由自由人向组织人转化的过程。在这个过程中，员工获得了组织正式成员的身份，享受组织为其提供的政治、经济待遇，为组织所接纳；而员工也要接受组织的价值观，学会遵守组织的管理制度和行为规范，努力工作，尽早做出成绩。
职业生涯初期，员工已经基本适应工作，积累了一定的工作经验。但他会发现自己的知识、能力和技术与获得成功、升迁的要求相距甚远。同时，还有家庭的责任、同事的成功都对他有较大的刺激。此阶段管理的重点是提升员工的知识和能力水平。员工通过自己的良好表现，获得学习和职务晋升的机会以及合理的薪资；而组织则通过考核员工的工作态度、创新精神以及发展潜力，选择骨干员工、核心员工和关键职务的继任人。
职业生涯中期，已经小有成就的骨干或核心员工，市场价值更高，常常成为竞争对手获猎取的对象。他们希望获得更大的成功和得到更高的经济待遇和社会地位。对权力和自尊的需求较以前更为强烈。此阶段管理的重点是稳定队伍，开发潜力。让骨干员工或核心员工担负更重要的责任，看到晋升的希望和掌握更大的权力，获得社会认可和更高的薪资，是争取他们安心本职工作并进一步开拓进取的有效措施。对那些在职业生涯中期仍一事无成的员工，则应该帮助他们重新评价职业选择，并提供丰富工作内容、调整工作岗位和学习的机会。
职业生涯晚期，员工的社会地位、工作成就和经济收入均达最高峰，但竞争力和进取心有所下降。在繁忙的工作和巨大的职业压力中，他们更需要领导、同事和家人的认可、理解、关心和尊重。组织应注重培育良好的工作氛围，鼓励他们培养接班人，站好最后一班岗。
3M公司的职业生涯管理
多年以来，3 M公司的管理层始终积极对待其员工职业生涯开发方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过人力资源分析，各级主管对自己的下属进行评估。公司采集有关岗位稳定性和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人选的提拔。
3M公司的员工职业生涯管理系统主要包括如下内容：
1.岗位信息系统（JIS）
3M公司于1989年底开始试行岗位信息系统，员工们的反应非常积极，从此该系统在全公司全面实施。在试行阶段，人力资源部、一线部门及员工组成了一个专题工作小组，进行了为期数月的规划工作。
2.绩效评估与发展过程（PADP）
每一位员工都会受到关于绩效评估与发展的培训。每年年底，员工们会收到一份供明年使用的、包括岗位改进计划和职业生涯开发计划的员工意见工作表。员工填入如何看待自己工作内容的意见，并指出明年的4~5个主要进取方向和期待值。然后员工会与自己的主管一起讨论，就工作内容、主要进取方向和期待值达成一致。在第二年中，这份工作表可以根据需要进行修改。待到年底时，主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。
绩效评估与发展过程让主管与员工之间有了充分交流的机会。他们通常一个季度会召开一次业绩讨论会议，鼓励员工主动与自己的主管进行非正式商谈。
3.个人职业生涯管理手册
公司向每一位员工发放的职业生涯管理手册，概述了员工、领导和公司在员工职业生涯开发方面的责任，并明确指出公司现有的员工职业生涯开发资源，同时提供一份员工职业生涯中关注的问题的表格。
4.主管公开研讨班
主管公开研讨班帮助主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯开发环境，提高了他们的领导技巧以及对自己所担任的咨询者、教练、推荐人的角色的理解。它让主管们意识到，人才开发是主管工作的一个基本组成部分，并将此作为主管业绩评估的一个因素。
5.员工公开研讨班
为期两天的员工公开研讨班，向员工提供个人职业生涯指导，强调自我评估、目标和行动计划，以及平级调动的好处和职业晋升的经验，还包括内部岗位的求职技巧、如何写简历、如何面试、如何利用岗位信息系统和充实岗位内容的培训。研讨班结束后，员工们的行动计划还会得到跟踪（主管也参与其中），人力资源部准备了一个资料库，其中有与个人职业生涯相关的图书、录像带等。
6.一致性分析过程及人员接替计划
接下来是总监们与自己的经理们、执行总监们与自己手下的各位总监、部门或负责人事的副总裁与各位执行总监举行会议，讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。这一过程对于员工转岗、发展和晋升都有影响，它还是管理人员的信息共享工具。与这一过程紧密相连的是一个在执行层面上开展的人员接替规划项目，它已经实行了六七年之久。
7.职业生涯咨询
一方面，公司鼓励职员主动找自己的主管商谈个人职业生涯问题；另一方面，公司也提供专业的个人职业生涯咨询，并为每一个部门指定一个人力资源经理作为资源之一。员工们可以从人力资源经理处征得个人职业生涯咨询意见。咨询一般被用作帮助员工制定深造计划，或帮助员工求职或重新确定个人发展方向。
8.职业生涯项目
员工职业生涯开发工作人员向全公司推出他们根据职业兴趣开发的项目。项目内容包括关于员工职业生涯的信息及现有的内部职业生涯开发资源。
9.合作者重新定位
职业生涯开发工作人员在全公司范围内协调合作者重新定位。由于双职工夫妇的原因，这已经成为一个重要的功能。虽然该项目也解决非工作关系合作者的选择。
10.学费补偿
公司报销与员工当前岗位相关的费用、与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。
11.调职
内部调职的协调通过“3M公司员工转岗”程序进行。其岗位撤消的员工自动进入一个个人职业生涯过渡公开研讨班，同时还接受具体的过渡咨询。这种方法在过去八年中挽救了数千名职工的工作热情。根据管理层的要求，还为解聘的职工提供外部新职介绍。
在3M公司试图更加准确、更加现实地统一员工需求和公司需求的努力中，它已经成功地提高了工作效率，更大程度地唤起员工们为实现公司目标的参与。主管们在员工职业生涯指导方面更具信心，在改进与员工交流方面更具可信性。他们的各项员工职业生涯开发服务和项目，针对的是真正的需求。职业生涯开发为个人和公司都带来了最大利益。
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§§第11章 知差识异型化员管工理的
知识经济是以现代科学技术为核心的、建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。它产生于国家经济发展比任何时候都更依赖于知识和技术不断创新的背景之下。其主要特征为：智力资源、科技资源等无形资源成为最重要的社会资源要素；科技进步对经济增长的贡献率日益提高；知识资本参与价值分配；产品制造模式转向知识密集型产品；投资大量流向高技术的商品和服务部门；世界经济一体化；高等教育大众化。大量的数据表明，我国已步入知识经济的门槛。
知识经济中，知识成为“惟一影响深远的资源”，是组织核心能力的关键构成要素。它不仅决定了组织对掌握关键知识技术的核心员工的巨大依赖性，也带来了组织中知识型员工比例持续上升的态势。组织在知识经济中的竞争压力以及知识型员工本身具有的特点，对组织人力资源管理提出了新的挑战，其管理内容、管理方法、管理人员素质都将随之产生变革。本章将通过分析知识型员工的类别、特征，探求知识型员工管理的有效途径和科学方法。
