传统的以行政命令为主的管理方法，与知识型员工的素质、观念、地位以及追求平等、蔑视权威的特点相悖，很难为他们所接受。对知识型员工，可以采用较为开放的、民主的、柔性的管理方法。例如，目标管理法、集体管理法、柔性管理法、问题诊断法和现场管理法，等等。由于对知识型员工的管理是一个复杂而又具有广泛联系的社会活动过程，而每一种管理方法往往只能反映一种或几种社会活动规律。因此，组织通常会选择几种管理方法组合使用来避免管理的片面与疏漏。当然，还应该考虑到同时采用这些管理方法可能产生的冲突和矛盾，来保证管理的有效性。
11.3.1 目标管理法
目标管理的概念是管理大师彼得·F ·德鲁克（Peter F。Drucker）提出来的。他认为：目标管理是根据重成果的思想，先由组织确定在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法实现该目标的一种管理方法。目标管理理论的代表人物洛克在研究中有一些有趣的发现，这些发现包括：（1）目标特性。对个人来说，设立具体的目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。（2）目标难度和可接受性。通常，目标的难度越大，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们可接受的程度，则会降低目标的效应。（3）反馈。在建立目标的同时结合反馈机制，则能更进一步改善员工的工作表现。（4）与目标有关的其他因素。如刺激、时间限制、员工受教育程度、员工参与管理的积极性等等，都会影响目标管理的效果。
在人力资源管理中，目标管理已被普遍地采用。其优越性不言而喻：它能够切实保证组织总目标的完成；有利于激发员工的工作热情和参与管理的积极性；有利于培养他们顾全大局的思想观念；有利于协调组织各部门之间的关系，等等。但是，也存在走过场、管理措施不配套等问题。将目标管理用于知识型员工管理，还有必要作进一步的探讨。
◆目标管理要点。
1.知识型员工参与目标的制定。这样做的好处是有利于将部门目标和个人目标融为一体，获得“双赢”的结果。它非常清楚地表明每一位员工的工作目标在部门和组织目标体系中的重要地位，促使其更加努力地实现这个目标；同时又能充分考虑部门和员工个人的具体情况，使目标更为切实可行。
2.知识型员工行为的自主控制。对于自己制定的目标，知识型员工往往更愿意承担责任，并努力让目标成为现实。采用自主管理方式，让他们自己确定完成工作目标的方式方法，效果会更好。
3.适当下放权利。按照其任务职责赋予相应的权利，可以传递组织对知识型员工的信任，对他们产生激励作用；也是他们实现目标的必备条件。有责无权，事情就很难办。当然，放权的同时，管理者还应该履行督促和指导的责任。
4.坚持目标考核。不坚持考核，目标就会流于形式。虽然对知识型员工的业绩考核一直是人力资源管理中的难点，但如果用目标来衡量其工作成绩，就比单纯的纪律考勤和空洞的打分评价要客观实在得多。
5.建立“目标网络”意识。每位知识型员工的工作目标，都是组织整体目标网络中的一个节点。应该通过各种途径，让知识型员工树立起“目标网络”意识，在建立目标、实施目标、考核目标整个过程中，主动为大局着想，为其他部门提供服务，齐心协力实现组织总目标。
◆目标体系的构建，需要考虑下列问题：
目标的层次和分类。扁平化管理趋势，不允许目标的层次过多。一般分为组织、部门和员工个人目标三个层次。在每个目标层次内部，可视管理需要划分平级目标项目，如市场调研目标、研发目标、培训目标、业绩目标，等等，要求具体和可行。在目标类别的确定上，最好能长期目标与短期目标相结合；数量目标和质量目标相促进。
目标的可行性和可衡量性。目标的可行性指在现有条件下，经过努力可以实现。要避免目标定得太高，不能实现的目标等于没有目标，而且还会产生副作用。目标的可衡量性，指目标的效果是可以考核和衡量优劣的，不能考核效果的目标就无法保证实施。应该尽量将目标量化或作详细的文字描述。
制定目标的程序。各层次制定目标的程序大体相同，主要包括：分解上一级目标，确定本级目标；分析本级目标，确定目标项目、描述目标的数量、质量要求并分工到人；确定实施目标计划和实现目标的关键点；形成目标责任书。
◆目标的控制，包括目标责任人的自我控制和其直接上级的监控。目标控制的重点，一是目标的关键点，即那些在完成目标过程中发挥关键、主导作用的项目、措施和步骤。例如，产品研发中的关键技术，市场开发中的重点产品和主要目标市场。要在关键时间加强对关键点的考核和指导，更好地督导目标的实现。二是各目标之间的协调。因为组织目标是由部门、员工目标构成的有机体系，哪一个分目标发生问题，都会导致总目标不能实现的后果。不论是部门还是员工，都要基于实现总目标的考虑，与其他部门和员工配合协调。例如，研发要与市场协调，财务要与销售协调，人员配备要与岗位职责协调。及时、全面的协调是使目标能顺利完成的重要保证。
◆目标的考核，包括数量、质量考核，结果分析及与奖惩结合。要按照目标任务要求，既要考核员工实际完成任务的数量和时间是否达到既定标准，也要考核完成任务的质量是否符合目标的质量描述。例如，人员招聘数量是否足够和按时到位，是否达到职务说明书和该职位素质模型的要求。考核结束后，还应对考核结果进行分析，总结经验、教训和讨论工作改进。最后，依据原定的奖惩方案，按照业绩大小进行奖惩。如果出现原奖惩方案中没有规定的情况，可单独申报奖励或处罚。
11.3.2 集体管理法
集体管理法，是针对某个问题或者项目而成立诸如委员会、项目管理小组等组织来进行管理的方法。集体管理法是一种集思广益的、适合知识型员工参与决策的民主管理方法。现在已经被越来越多地采用。
◆集体管理法的优劣势。
集体管理法的优势主要表现在集思广益、切合实际、反腐倡廉、强化沟通四个方面。（1）集思广益优势。它可以综合参与人的知识、经验、能力、判断力优势，让决策更加科学可行，减少决策风险。例如，建立知识型员工考核方案，就可以倾听各方意见，做到尽可能地公平、公正和合理。（2）切合实际优势。集体管理法的参与人来自不同的部门和职位，可从不同的实际需求出发，提出对决策的看法和建议，综合这些建议所形成的决策，具有更大的可行性。例如，招聘人才时，人力资源部门较为重视任职资格的考察，而用人部门则更重视应聘人的实际工作能力。由人力资源部和用人部门共同参与人才招聘，就能较好地解决因看法、观点或工作具体要求而产生的矛盾，为组织招聘到合适的人才。（3）反腐倡廉优势。专权与暗箱操作是滋生腐败的温床。集体管理法通过较多的人讨论决策，使管理工作具有更大的透明度。这对于杜绝以权牟私非常有效，也更能够调动知识型员工参与管理的积极性和树立组织的良好形象。（4）强化沟通优势。集体管理法建立在沟通的基础上，通过交流，各部门更容易达成共识，互相配合；员工也更能感受到自己意见被重视，而增强决策的执行力。
集体管理法的效率，取决于召集人和参与人的素质和能力。如果人员搭配不科学，或者召集人无力统率，则可能出现下列消极后果：（1）议而不决。各参与人基于本人的地位、利益和看问题的角度，会对同一个问题提出不同甚至互相对立的意见，需要花大量的时间来统一认识。最后可能出现两种结果：一是出于礼貌或互相尊重或屈从权威，做出一个妥协折中但并不是最优的结论；二是争论不休，议而不决。（2）费用较高。集体管理需要多人参加，而这些人大部分是组织核心员工。讨论问题时，每个人都要发言，还要对结论反复辩论和推敲，会议时间和费用开支都比较大。如果耗时太多，还会耽误参与人的本职工作。（3）无人负责。集体管理往往通过会议决策的方式进行。参与管理的人是从各部门抽调的，他们只对其本职工作负责。虽说集体决策由集体负责，但实际上出现问题时不可能追究所有参与人的责任。因此，集体管理决策的合理性、科学性和可行性完全取决于参与人的自觉性和责任心，缺乏有效的约束办法。
◆提高集体管理法的效率。如何才能有效地发挥集体管理法的优势而避免其劣势呢？可从下列方面入手：（1）确定适当的集体管理组织规模。通常参与集体管理的人员，应该达到一定的数量，要包括完成集体管理项目任务的各类专家，才能集思广益。但如果规模太大，又容易出现增加管理成本和议而不决的后果。经验数据是以5~7人为佳。（2）明确集体管理组织的职责权限。有利于规范讨论的范围，提高讨论效率，以及增进集体管理参与人的责任心。如果集体管理组织的职责仅仅是提供信息和建议，那么，只需要提出几个解决问题的方案供决策者参考即可，而没有必要花大量时间去讨论采用哪一个方案。（3）慎重选择集体管理参与人。通行的原则是，根据管理的目的和性质进行甄选，一般是选择与管理项目相关的专业人员和管理人员；参与人的职务最好相当或相近，以保证他们不受职务等级约束而能真正地畅所欲言；选择组织能力强、有较高威望的人为召集人（主席），他应该与决策的项目无直接利害关系，还要具备组织会议必备的业务素质，如合理选择议题、安排议程，把握会议方向和进度，善于归纳各种观点提出总结性意见等，以及具备一定的领导能力，能引导、督促和控制集体管理参与人及时做出正确的决议。
11.3.3 柔性管理法
柔性管理法是一种建立在行为科学基础上的，充分重视人的心理、社会需求和培育人的共同价值观和文化的人格化管理方法。与柔性管理法相对应的是传统的刚性管理，即根据组织的制度和职权进行的程式化管理。
◆柔性管理法的主要特征。（1）组织与知识型员工的关系由“上下级关系”、“契约关系”演变为“盟约关系”或“伙伴关系”，原来由命令、规章来维系的组织权威，越来越多地通过理解、合作来实现。（2）以培育共同价值观，激发知识型员工的积极性和创造性为中心。传统的刚性管理只重视结果而轻视员工的工作动机和质量。柔性管理则让员工清楚为什么要工作、如何工作，赋予员工充分的工作权力和自由。它既关注工作结果，更重视工作过程，并通过对前一工作过程的分析总结，让下一个工作过程更为完美。（3）以双向沟通和相互影响为手段。柔性管理讲究民主和平等。组织与员工、员工之间借助畅通的信息交流来互相理解，互相影响和约束各自的行为。这种柔性约束又称软约束，它通过看不见的、潜移默化的方式实施。使组织内部更少矛盾和摩擦，更容易达成一致的目标。（4）个人目标融入组织目标之中，重视员工的自我管理。柔性管理重视个人需求的满足，但并不是弃组织需求而不顾。它能够将组织目标与个人目标很好地结合起来，在组织目标和利益实现之时，个人目标和利益也随之实现。这样，员工会对工作倾注更大的热情和精力，管理者只需要进行常规性业务指导，就能维持员工的工作质量和效率。（5）营造健康向上、团结奋斗的客观环境，对员工行为实施多方正强化。柔性管理十分重视环境对员工行为的影响。它通过塑造组织形象、协调周边关系、强化宣传手段、设立行为标杆等措施，创造出健康向上、团结奋斗的客观环境，培养员工的责任心和忠诚感，并同化他们的个人价值观。
◆柔性管理法的主要表现形式。柔性管理法可以通过多种形式表现出来。在管理组织上，它表现为软性组织；在管理方法上，它推崇自主管理；在激励手段上，它更多地采用精神激励；在价值观的塑造上，它主要通过组织文化来完成。
（1）软性组织，是一种根据需要灵活设置的、精简高效、不注重形式的组织机构。软性组织的特点有三：一是形式多样化。它可以按照既定的管理层次和幅度来设置，也可以完成某项任务为中心；既可以是长期固定的组织，也可以是临时性的机构；它还可以根据需要分立和合并。二是管理扁平化。管理幅度增大，大幅度减少中层管理人员，将权力从原来的中高层逐步分散到基层员工手中。三是组织内部管理的灵活性，它坚持劳动分工，又强调扩大工作范围，让员工的工作丰富化、多样化，更富挑战性和独立性，来增加他们的自豪感和成就感。四是领导班子精干。高层领导人数少却结构合理、专业对口、业务能力和管理能力都很强。在西方，某些跨国公司总部人员配置通常不超过100人，即遵循所谓的“约略100”原则；美国福特公司，在实施柔性管理的两年时间内，将原15个管理层次的中层管理人员裁掉了74%。
（2）自主管理。在柔性管理中，鼓励知识型员工参与咨询、决策和自主管理。在规定的职权范围内，让他们拥有较大的决策权和自主权，对具体工作程序有完全的控制权。自主管理的形式也很多，如激励员工自我完善的“零缺点管理”，对质量实施全过程控制的“质量管理小组”以及员工对完成目标情况的自我评价。
（3）精神激励。柔性管理的主要目的之一是激发知识型员工的潜能，但以精神激励为主。它通过满足员工自我发展、自我实现、成就感等高层次的精神需求来实现激励效果。表扬、评先评优、授予光荣称号、颁发象征荣誉的奖牌奖章或小奖品、让他们担负更重要的工作、向他们提供学习机会等等，都是对员工贡献的公开承认和鼓励。当然，柔性管理并不排斥物质激励，物质激励作为衡量个人能力和努力程度的尺度，也被常常使用，但不再是惟一的激励手段。
（4）组织文化。组织文化是组织全体成员共同创造和享有的思想价值体系，它决定和支配组织成员的行为，由价值观、信念、仪式、组织行为模式等表现出来。组织文化是柔性管理的重要方式。被普遍采用的组织文化的塑造措施有：通过创业史、先进典型或“标杆”、制度教育，建立组织良好形象，培育员工的忠诚感；组织信息沟通和集体文化活动，为员工解决实际问题，增强他们的向心力和凝聚力；将组织价值观凝聚为被员工接受的精神口号，时刻提醒员工自觉按规则办事，这是控制行为和纠正偏差最有效的方式。
11.3.4 问题诊断法
问题诊断法是事先按照组织战略目标、任务的要求，确定知识型员工管理的项目、流程、关键点及其标准，定期将实际管理状态与之对比，找出问题、缺陷并予以改进的管理方法。它是诊断人力资源管理制度、流程是否科学合理，人力资源管理政策、措施是否有效的重要手段。实施问题诊断法的步骤是：
划分管理项目类别。如何分类，按什么标志分类可根据具体情况自行确定。通常有工作流程诊断、作业表格诊断、薪资政策诊断、绩效考评方案诊断、员工流动管理诊断、培训管理诊断等项目。
列出各项目的关键点。即各项目的中心工作、普遍存在的问题、容易忽略的方面等。例如，绩效考评方案的关键点，可以包括考评政策的优越性（公正体现员工业绩、纠正个人偏见和倾向、公开沟通和反馈申辩等）、缺陷（形式主义、平均主义、长官意志、不透明、落实力度不大、激励作用和消极作用并存等）和应考虑的细节（原始资料是否齐全，考评是否综合了职责、计划、业绩、影响的结果，考评结果是否与加薪、升职、职业发展方案配合，是否体现公平竞争、投入与回报成正比等）三个方面。
将各项目管理的实际状况与关键点相比较，发现存在的问题，并按重要和缓急程度分类。
制定解决问题的方案，对重要问题和急需解决的问题，要马上着手落实。上例中，若发现考评结果与薪酬、表彰、员工职业发展脱节，就需要马上制定相关政策并付诸实施，否则就会打击员工积极性。
根据具体情况修改和完善各项目的关键点，让其更为合理和更具实践价值。
11.3.5 现场管理法
现场管理又称巡回管理、现场办公，即上级主管到基层、第一线走走看看，发现问题当场解决。已经有越来越多的管理者采用这种办法进行管理，而知识型员工也对这种管理方式表示了热烈的欢迎。
◆现场管理法的优劣势。（1）有利于管理者掌握第一手资料，确保管理措施的针对性。直接到基层工作现场，管理者往往有更深切的感受。他能体会员工的工作环境、工作量、工作强度、工作条件；他能从更深层次理解员工的工作表现、工作态度、思想感情和行为方式；他知道基层最需要解决的问题和自己的工作重点在哪里。这样，他才能做出最切合实际的管理决策。（2）有利于加强上下级之间的信息沟通，营造团结奋进的气氛。管理者到现场，本身就体现出管理者对该部门该项目的重视和对员工的关心、鼓舞和鞭策。再通过看、问、谈、查等直接沟通方式，不仅加深了相互之间的了解，营造出团结向上的工作气氛，而且有利于树立管理者的威信和形象。（3）有利于及时、准确地解决问题，为达成组织整体目标创建良好环境。及时发现问题、解决问题，是现场管理最大的优点。在现场，管理者看见的、听见的都是真实的东西，没有任何加工的痕迹，不仅避免了由于信息传递所造成的失真，而且解决问题的措施也能及时到位。大大提高了工作效率和工作质量。但是，如果组织不当，现场管理法也可能产生某些副作用。例如，管理者迟迟不履行现场管理时所做的承诺，造成员工的不信任情绪；养成员工事事都等领导下来解决，而不是走正常渠道的习惯；现场管理中，员工反映大多未经过梳理，显得重复、杂乱，影响管理效率；还有的基层管理者事先作了安排，使现场管理者得不到真实信息等等。
◆现场管理法的注意点
1.现场管理可采用多种方式，有成规模的现场办公会议，也有个别走访查看；可预先通知也可不预先通知；可定期定时也可不定期定时；有走马观花式也有下马看花式等等，可灵活选用。
2.掌握员工的基本情况。管理者应该花些时间了解员工的个人喜好、性格特点、工作业绩、职务和近况，现场管理时就能迅速地接近他们，缩短与员工的心理距离，取得信任和减少双方之间的摩擦和矛盾。
3.现场管理应达到足够的频率。如果半年甚至一年才下基层一次，需要解决的问题太多，牵涉面太大，有许多问题就得不到解决，或者是解决了小问题，忽略了大问题。各层次的管理者都应该安排一定时间到基层，特别是直线管理者，能天天下去转转更好，以便于及时解决问题和获得信息。
4.要制定现场管理的计划。现场巡视不是下去盲目地瞎转一通，除了例行巡视以外，应该有目的、有计划地进行。例如，为了考察知识型员工的配置、安排、使用是否合理，就需要提出详细的现场管理目标、内容、时间和质量要求，还要事先了解情况、准备必需的资料。人力资源管理部门也可以向组织高层提出现场巡视的书面建议。
5.切实落实现场管理所做出的决策和办法。现场管理的组织者，应该在现场管理后的一定时期内，对决策落实情况进行督导和检查，这是现场管理效率的保证。
参考文献：
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