“现代管理之父”彼得·杜拉克曾受美国通用汽车公司（GM ）的邀请，去对当时这个世界上最大的工业企业进行研究。当时 GM的掌门人阿尔弗雷德·P·斯隆曾对杜拉克说过三句话：
第一，不知道你能干什么，我也不具体要求你干什么。
第二，你认为我这个总经理应该干什么，请告诉我。
第三，咱们两个不要相互计较。
这三句话的意思其实就是斯隆对杜拉克说：我是“内脑”，你是“外脑”，第一，我不告诉你应该干什么。第二，你来替我出谋略，提建议，你告诉我该干什么。第三，你提的意见或建议我有时可能听不进去，你不要难过，我也不计较你直截了当的建议方式。所以斯隆的这三句话意味深长。“内脑”、“外脑”是有分工的，简单地说，“外脑”是出谋划策的，“内脑”是作选择、决断的。而杜拉克提出，只用一个“外脑”，还不如不用“外脑”。也就是说，作为“外脑”的每个人都有他的局限性和倾向性，因此多个“外脑”，就可以从多个角度、多个偏好、多方面的利益来帮助“内脑”打开思维的空间，提供更多备选的方案，看到更多潜在的问题。
中国唐代有“房谋杜断”之事，按照现代领导科学的观点，领导决策就是一个谋、断分工合作的过程。首先是“谋”，即“出主意”，然后是“断”，即“选主意”。
21世纪企业管理的决策趋势就是“外脑”参与决策，参与企业“谋”、“断”过程的趋势。不断新增的管理咨询公司就是俗称“外脑”的一种，是为企业“荐贤言”的外设“军机六部”。
管理咨询就是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是具有丰富的经营管理知识和经验的专家深入到企业现场，有企业管理人员密切配合运用各种科学方法找出经营管理上存在的主要问题，进行定量和定性分析，查明产生问题的原因提出切实可行的改良方案并指导实施，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。
平安保险——绑定“外脑”共谋发展
1996年时，平安保险的发展速度很快，但却存在业务发展超前，而管理滞后的问题。当时平安能够发现这个问题，但是没有非常好的办法去解决它。于是，平安管理层将世界一流的咨询顾问公司——麦肯锡请进了平安，希望借助“外脑”提升管理品质，推动平安发展，通过麦肯锡直接引进世界最先进的企业管理方法。
麦肯锡成员走进平安，在诊断了平安的投资体系后，给平安开出了第一剂药方：改变组织架构，把投资分成几个部分，一部分是战略资产分配，一部分是战术性资产分配，还有一部分是投资风险控制；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心，专门负责此事；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。别的不说，单第三项建议就为平安带来了巨额效益。当时国债利率高达10.98%，平安采纳了麦肯锡的建议，把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债，从利息 10.98%，到9%、8%，买进了100多亿元，当日后利率一路下调时，平安手里却持有大量的高息国债，这也是降息后几年内平安投资收益还不错的重要原因。
之后，麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的战略，帮助平安认识到投资的重要性。他们为平安设计了较为完善的投资架构和整个工作流程，为平安的投资队伍和投资绩效在同业中逐渐处于领先地位打下了重要基础。
比具体的改革措施更重要的是，麦肯锡在观念上也深深地影响了平安，使平安的视野开阔了很多，思维提高到了一个新的高度。
平安从诞生之日起就在不断地求新、求变，但真正系统地、全方位地、脱胎换骨地变化是从聘请麦肯锡之后，平安从粗放式管理走上了专业化、精细化、规范化的路子。
在麦肯锡建议下，平安组建了一个发展改革中心，负责平安下一步的改革推广。
在平安与麦肯锡合同到期后，发展改革中心的“内脑”们，凭着从“外脑”那里学到的“三板斧”，在工作中采用麦肯锡的工作方式、麦肯锡的语言甚至是麦肯锡的报告形式，继续推动着平安各领域的改革。这些曾经追随麦肯锡学艺的“内脑”们，已经成长为平安各领域挑大梁的人物。由他们所推动的各种改革创新、思维革新、方法更新，不仅对平安的发展产生了深远影响，甚至推动了整个中国保险业前进的步伐。
“他山之石，可以攻玉”，管理咨询专家通过将最先进的管理思想、管理模式与现代化的 IT技术手段相结合，为企业制定出完整、准确、及时、专业、适用的方案，提升了企业的竞争能力。一位著名经济学家认为，在当今的竞争环境下，如果没有智囊团的话，一个资产超过1 000万美元的企业，其生命周期不会超过5年。因此，越来越多的企业开始重视寻求“外脑”的帮助。我国的许多优秀企业如海尔、中石化、海信、联想、TCL等都多次聘请管理咨询公司，凭借管理咨询公司优秀的团队、丰富的经验、专业化的运作使企业在竞争中脱颖而出。
