能否执行好任务是一个人能否被上司器重并被提拔的最基础的条件，因此要实现快速提升就必须练就高效执行任务的本领。一个员工高效执行任务的本领就是具有能够快速且投入少的执行好任务或完成工作或履行职责的能力，也就是要具有精益执行力。
不管是作为一个下级，还是自己创业，都需要具有“把想法变成行动、把行动变成结果”的这样一种被称为执行力的能力。前者是把上级的指令变成现实，后者是把自己的愿望变成现实。有的人想法很多，但不愿做或不会做，很难把上司的指令（或自己的想法）变成现实；有的人脚踏实地，通过一系列的努力，最终能够把一个一个地指令或想法变成现实。前者是执行力差的人，后者是执行力强的人。精益执行力就是把快速提升和致富发达这样一种愿望通过一系列的努力，最终变成现实的过程。因此，希望快速提升和致富发达的人一定要具备非常强的执行能力。
我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀。同是做PC，惟有戴尔独占鳌头。都是做超市，惟有沃尔玛雄踞零售业榜首。有很多咖啡店，也有很多超市，谁不想把企业做好啊。谁还没有把企业做好的几个金点子呢。但真正能落到实处、有执行力的能有几家呢？很多人都想致富，也都有一些不错的想法，但真正能致富的人又有多少呢？
精益执行力是执行力概念的进一步发展，就是以较少的投入、快速执行。快速执行的作用是不言自明的，因为现在我们已处于一个“快鱼吃慢鱼”的时代。“请务必在明天以前把这批货送来！加快点速度！”“你就不能更快一点把它送来吗？”“这个品牌的货太畅销了，把正在生产的产品拿来吧！”“时间太紧了，你必须下午就做出决定来，否则我们只好和别人做这笔生意了”。“我们必须提前一步占领市场，否则后果将不堪设想！”“注意！马上停止这笔生意！不然我们将遭受巨大损失！”“太令人震惊了！一个价值2000亿元的公司购并项目在一个早上就完成了！”我们现在每时每刻都在感受着速度所给予的压力，它像一张无形的网，把我们每一个人都牢牢地套在网中央。世界处于高速旋转中，不管喜欢不喜欢，要想成功发展，必须加速运转。
另一方面，短缺时代也到来了！石油短缺：2050年左右将消耗殆尽，石油价格飞涨！煤炭短缺：电力价格持续上涨！原材料短缺：初级产品价格持续上涨！技术工人短缺：劳动力成本不断上涨！土地短缺：土地成本不断上涨！生态短缺（危机）：企业环境保护成本上涨！
可以说我们进入了一个新的时代，这个时代较之以往相比，肯定具有不同的特点，要想在新时期拥有竞争的优势，必须遵从新的规则：尽量用最少的资源完成最多的事情，并且要加速完成。也就是人们所说的达到事半功倍的效果，即精益地完成。
如何精益地或高效地练就执行任务的能力呢？具体来说，包括以下几个方面的内容：①建立直感性人格；②将上司的指令变成一个具体可实现的工作目标体系；③简化工作流程；④用恰当的人；⑤实施SST控制和OEC管理；⑥构建执行力文化。
一、建立直感性人格
全球知名的 MBTI应用专家、演讲者和培训师奥托·克劳格在其畅销书《赢在性格》中把人划分为感觉型的人和直觉型的人。感觉性人格通过感觉器官忠于原貌地观察并描绘世界，因此工作十分细致，但往往缺少战略眼光。直觉性人格通过直觉来感知世界并得出一个事物就是什么的结论。直觉性的人格由于只是感知，有时能抓住事物的本质，因此很快出成果；但也有时由于过于武断而做出错误的结论，造成重大的损失。他们对树林看得非常清楚，但是却可能看不见树木。直觉型的人如果成为领导，往往能够抓住宏观大局。他们能够整合各种想法、可能和模式等，由此发动创造性的变革。
作为一个执行上司布置任务的管理人员，既要能把握上司的意图（直觉性人格），又要能够细致的安排工作（感觉性人格）。因此如果是感觉性的人格，就需要向直觉性的人格发展；如果是直觉性的人格，就要向感觉性人格发展。总之就是要培养直感性人格。
直觉性人格要向直感性人格发展，就需要具有细致的品质，如何做呢？方法有很多，如果可能，可以去大型企业干一段时间。因为大型企业一般在各方面都有很细致的要求，这样你只要能够在大型企业立得住，一般就具有感觉性人格了。当然也可以参与一些细致的工作，比如编写质量手册中的程序文件，或者练练书法、雕刻，等等。
感觉性人格要向直感性人格发展就需要培养大局观。常言道习惯决定性格，这就要从改变一些习惯着手，比如阅读一些成功人士的文章，或者听一些高层次的讲座，当然结交几个具有战略眼光的朋友或聘请具有战略眼光的顾问，都是可行的办法。
阅读资料3.1 偏好感觉的人和偏好直觉性的人
偏好感觉的人：
？ 喜欢一个具体的问题和一个具体的答案；如问别人时间，他希望听到“3：45”，而不是“差不多4点了”或“到该走的时间了”。
？ 喜欢集中注意力做当前的事情，一般不琢磨下一步是什么；而且你愿意去做而不是去想一件事。
？ 最喜欢那些看得见的工作和摸得着的成果。
？ 坚信“东西不坏，只管用”，不明白为什么有些人喜欢什么东西都要拿来改动一番。
？ 接受信息时喜欢有条理、有顺序，而不是过于跳跃和随机。
？ 认为太多幻想是不太健康的，搞不懂那些整天想像而无所事事的人。
？ 从头到尾地阅读杂志或报告，不明白为什么有些人可以从任何他们喜欢的地方开始读起。
？ 当得不到明确的指令时或听到有人说“这是大体的方案——以后我们再细化它”时，倍感困惑；有时自己听到的是明确的指令，而别人只当它们是宽泛的建议，那更糟！
说话做事认真，追求务实，一步一个脚印。
首先见到树，其次看到林。工作中最关注自己的或所在部门的事儿，然后再关心这些事儿在大格局中的方位。
“眼见为实”，比如有人会说“东西到了”，但对你来说，只有当东西到了你的桌子上时，才是真的“到”了。
偏好直觉的人：
经常在脑子里同时想几件事情，朋友和同事常抱怨你心不在焉。
对未来未知的各种可能性感到极为刺激，而不是惧怕；一般，会对去哪里感兴趣，而不是现在在哪里。
认为细节很烦，没意思。
相信时间是相对的；除非在自己到之前会议或聚餐已开始，否则不能算自己迟到。
乐于研究事物是怎样运作的。
喜欢猜文字游戏（甚至可以站在那儿做）。
发现自己喜欢探寻事物背后的联系，而不只是停留在它的表面；你总是问：“那意味着什么呢？”
趋向于以笼统的方式回答问题；你不明白为什么那么多人跟不上自己的思路，当人们要自己做详细解释时，感到不耐烦。
更喜欢憧憬如何消费下一个月的工资，而不是坐在那里计算如何平衡收支。
二、将上司的指令变成一个具体可实现的工作目标体系
不管是执行上级的指令，还是创业者实现自己的愿望，第一，必须搞清楚这个指令（或愿望）能不能变成一个可以实现的具体目标。很多想法，看似很好，但实际上细加思考，便发现其实际上是很难实现的。中国西北干旱少雨，原因是喜马拉雅山阻挡了印度洋的湿润气候所致。前中国的第一“空手道”高手，南德集团的牟其中先生就提出把喜马拉雅山炸一个大口子，让印度洋的湿润气候吹过来，以解我国西北的干旱。这个想法的确很好，但能不能执行呢？稍加考虑，便会意识到这个想法根本不具有可实现性。因此不管是领导的指令，还是自己的愿望，能否执行，就要先看能否把它转化为一个具体的可实现的工作目标。工作目标清晰、具体了，又具有可实现性，才能干起来。否则，工作目标不清晰或不可行，自己没法干，别人也没法干，一般是中途而废。只有当总目标明确后，执行力才有了前进的大方向。
第二，总目标明确后，就要把实现总目标分解为一个目标体系。将总目标分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标—手段链”。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。即把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，并对每个子目标的作业标准明确要求，就形成了包括总目标、子目标、工作标准、工作主体在内的组织目标执行系统。
目标的分解要求在保证总目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即：目标必须是具体的（SPECIFIC）；目标必须是可以衡量的（MEASURABLE）；目标必须是可以达到的（ATTAINABLE）；目标必须和其他目标具有相关性（RELEVANT）；目标必须具有明确的截止期限（TIME-BASED）。
目标分解，总的来说就是围绕总目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。
第三，要确定关键目标。总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓急分配资源来实现。人的精力和时间都是有限的，很难同时控制全部目标的实施。
研究表明，一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响；剩下那20%的目标对总目标的实现却有80%的影响。如果能做到集中精力抓好这20%的目标，同时兼顾其他目标就可以品尝到胜利的果实了。
第四，目标要现实并具有挑战性，对人力、物力要求要在所能承受范围之内，并且有一定的回旋余地。过高的目标，使人感到可望而不可即，同时会使人丧失信心，挫伤人们的积极性，给企业带来不必要的损失。同时目标也不能制定得太低，造成不必要的资源闲置。目标没有挑战性，就没有激励作用，也无助于提高执行能力。
三、简化工作流程
工作流程就是规范地、重复地、有序地进行一系列活动以完成某个任务的工作过程。就拿去商店购物来看吧，大多数人的购物流程是：走进商店—挑选商品—掏钱付账—离开商店。
精益执行力为什么要强调简化工作流程呢？原因是我们现在正处于一个技术变革的时代，环境变化非常快。原有的工作流程其实已经是不具有效率和效益了，因此要快速和投入少的执行任务首先就可以从工作流程着手，见效甚快
案例3.1 福特汽车公司的工作流程简化
位于北美的福特汽车公司2／3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。当时，公司应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
促使福特公司认真考虑“应付账款”的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位员工负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍多雇用了5倍的员工，5∶500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。
业务处理流程：
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；第三，供应商同时将产品发票送至应付款部门。
针对上述流程，按流程简化的要求，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。简化工作流程之后的公司业务流程：
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
简化工作流程的结果是：①以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项：零件名称、数量和供应商代码；②应付账款部门只剩下125位员工，这意味着简化工作流程为福特公司的应付账款部门节减了75%的人力资源，而不是原计划的20%；③由于订单和验收单的自然吻合，应付账款部门员工不再需要负责应付账款的付款授权，付款也自然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
四、用恰当的人
作为一个管理人员，要执行好上级布置的任务，关键是要发挥部下的工作积极性。如何让部下快速而投入少的工作呢？恰当用人是关键。恰当用人包括两个方面：一是用恰当的人；二是人尽其才。
（一）用恰当的人
可以把人大致分为6种个性类型，分别是：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。现实型的人喜欢需要技巧、力量和协调性的体力活动。他们的个性特征是害羞、坦诚、持久、稳定、顺从和实际。与这类个性相适合的工作包括机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主等。
研究型的人喜欢需要思考、组织和理解的活动。他们的个性特征是分析性、创造性、好奇心和独立自主。与这类个性相适合的工作包括生物学家、经济学家、软件工程师、数学家和新闻记者。
社会型的人喜欢从事帮助他人和提高他人的活动。他们的个性特征是喜欢交际、友好、合作性和善解人意，与这类个性相适合的工作包括社会工作者、教师、顾问和临床心理学家。
传统型的人喜欢规范、有序和清楚明了的活动。他们的个性特征是顺从、高效、实际、缺乏想像力和灵活性。与这类个性相适合的工作包括会计师、总经理、银行出纳员和档案管理员。
企业型的人喜欢有机会影响他人并获得权力。他们的个性特征是自信、有雄心、精力充沛、盛气凌人。与这类个性相适合的工作包括律师、房地产经纪人、公共关系专家和小企业主。
艺术型的人喜欢模糊不清的、非系统化的活动，他们可以进行创造性的表达。他们的个性特征是想像无秩序、理想主义、情绪化和不切实际。与这类个性相适合的工作包括画家、音乐家、作家和室内装饰师。
当下属的个性与工作相匹配时，下属是最快乐的，也是最少提工资等要求的。有证据表明，当下属的个性与职业相匹配时，满意度最高，离职率最低。例如，社会型的人应该从事社会型的工作；而传统型的人应该从事传统型的工作，等等。另外，个性可以用一个圆圈来表示。圆圈上的个性按顺序出现：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型，然后回到现实型。研究表明，在圆圈上两种个性距离越近，它们之间就越协调。相邻的个性是最相近的。因此，一个现实型的人做一项研究型的工作比从事社会型的工作更适合，也更快乐。
（二）人尽其才
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以管人。”其实每个人都是一个人才，关键是看怎么使用。一个耿直的人，去做营销、公关等工作的确不合适，但是去做质量管理工作就非常适合了。
要人尽其才，首先就是要去了解他们的特点，十个下属十个样。有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系：有的人却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。
管理者应该通过实际的观察，结合他们的长处给予适当的工作，再从他们的工作过程中观察他们的处事态度、速度、准确性、成果，只有这样才可真正测试出下属的潜能。也惟有如此，管理者才能灵活、有效、成功地调动、管理他手下的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作，使下属在某一方面，极大地发挥潜在的能力，既提高下属的自信心，又发展了事业。比如，一件需要迅速处理的工作，可以交给反应敏捷、动作快速的职员，然后再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一你的下属都属于快速型的，那么尽其可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。
五、实施SST控制与OEC管理
控制就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。控制失效将导致执行的失败，因此控制对任务的顺利完成具有十分重要的作用。如何对活动进行有效的控制呢？海尔集团发明了一套SST控制和OEC管理法，十分有效。
（一）SST控制
SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母，SST就是为了保证工作流程的正常进行，而采取的责任追究措施，其含义是指各相关主体如果按照规定要求完成工作，就可以根据相关记录领取报酬和奖励；如果违反了规定，就要进行相应的赔偿；如果严重违反了规定要求，将被清理出去，不再继续从事该项工作。
案例3.2 海尔的SST控制
索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
（二）OEC管理
要高效的执行任务，除了SST控制以外，接下来就需要 OEC管理了。OEC管理法是英文OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-OVERALL（全方位）、E-EVERYONE（每人）、EVE-RYDAY（每天）、EVERYTHING（每件事）、C-CONTROL（控制）、CLEAR（清理）。OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
OEC管理要做到：总账不漏项；事事有人管；人人都管事；管事凭效果；管人凭考核。总账不漏项就是把企业内所有的事物，按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常的运行过程中，所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整没有漏项。事事（物物）有人管，人人都管事（物）。总账中的所有事与物，透过层层细化，落实到各级人员，并制定各级职位职责及每件事的工作标准。每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量，等等。为确保其完整性，每个人的考核表，由其上一级主管审核后方可生效。
OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔对“人、事、物”进行管理的基本模式。
1.目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。目标的实施首先是总目标运用方针目标管理的方法分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使企业的总目标落实到具体的责任人身上，而且现场指标具体可考核。比如，海尔的质量目标是零缺陷，但是如何实现呢？就要每个工序每个人都要确立零缺陷的目标，并按标准做，每个人、每个产品、每件事都达到零缺陷，才能最终实现零缺陷的目标。
目标系统保证了企业所有工作，任何一件事、任何一件物品都处于有效的控制状态，使得每个人都清楚每天该干什么、干多少、按什么标准干、获得什么样的结果，从而保证各项工作都有目的性和有效率，减少了浪费和损失。
2.日清控制系统
日清控制系统是目标实现的支持系统，它包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题出现积累，保证目标得到实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差距，以求干得更好。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的日清。管理人员将工作目标在月度的OEC控制总台账中体现出来，每日列入工作计划，通过实施、检查、纠偏、审核、复审，检查完成情况并找出薄弱项或提高的方面及目标的要求；工人则通过3E卡记录日清结果。二是职能管理部门按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。
日清的最关键环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在海尔，每一个部门、每一条生产线前都会发现有日清日高栏树立在那里，管理人员每两个小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。这是哪儿有问题，哪儿有成绩，每天都一清二楚。OEC管理就是一个强大的推动力，它使海尔每天都是新的，人人只争朝夕。
3.有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。在激励政策上坚持公开、公平、公正的原则。
通过电子“3E”卡实现适时有效的考核和激励，每天公布职工每个人的收入。3E卡指“日清工作记录卡”，3E为每天、每人、每件事3个英文单词的开头字母。
电子3E卡系统使用前由专人每天统计工人的产量、价值兑现，月底汇总，每班以20人计算，每天3E卡汇总需要100分钟，月底汇总需60分钟；系统使用后，数据采集系统直接统计工人的产量、价值兑现，月底自动汇总，形成工人的自动工资。工人通过信息平台，可以随时对本月内自己所有的产量、物耗、价值兑现进行查询、比较、分析。电子3E卡将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动价值）量化为价值，每天由员工自行清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任、管理人员抽查，并公布职工每个人的收入，不搞模糊工资。而且有合理的计算依据，其公式为：岗位工资：点数×点值×产量＋各种奖罚。
电子3E卡使每个人每天的工作有了一个明了定量的结果，将按劳分配在实际操作中合理有效地体现了出来，体现了数据说话的公正性和权威性。
在激励的方法上，更多地采用即时激励的方式。员工每人都有一本《质量价值手册》，手册汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，针对每一缺陷，明确规定自、互、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，管理人员当场撕价值券予以奖罚，由操作工人签收，而操作工互检发现的缺陷经管理人员确认后可当场奖励，同时对漏检的工人要予以处罚。激励的目的是使员工向自主管理过渡。
OEC管理法在海尔实行后产生了明显的效果，任何人参观过海尔的生产厂房时，都会看到厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；车间的生产井然有序。
1991年，日本三菱公司准备到中国投资，在考察了60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，这家公司的老板说了在海尔公司参观生产线时，趁人不备摸了一把备用的模具，竟没有发现一丝灰尘，毅然决定与海尔合作。
海尔的OEC管理奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒：海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
正如张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单？能够把一件简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。正是做好了简单的事情，产品质量得到了保证。
六、构建执行力文化
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化是一种神圣的力量，对员工的行为有着潜移默化的影响，谁拥有文化竞争力，谁就拥有效益和发展的优势。
在一些执行力低下的组织中，所伴随的往往是落后而消极的组织文化。公司在发展初期所确立的组织价值体系已不适应当前的环境。员工普遍对公司的价值体系存在不认同或抵触情绪，公司的各种制度显得落后和不合理，官僚主义和本位主义严重，尤其是受等级制度的影响，或受形式性约束。当自己的观点与领导有分歧时很多人不愿意如实陈述，只是消极、被动地执行领导安排的任务。
执行力文化是指组织在长期的生产经营中，经过组织经营者倡导，全体员工认同、实践而形成的贯彻经营战略思想、方针政策和方案计划的执行思想、执行意识、执行作风、执行规范、执行能力、执行力度、执行速度、执行质量的综合反映，是一种以“人”为中心所建立起来，上下一致，共同遵守的价值体系。
“执行力文化”或可以理解为“注重细节”的文化。在执行力中细节是个最个性化、最不可复制的东西。涉及整个组织的任何层面，如果没有过细的工作，就根本谈不上执行力。“执行力文化”表现在组织应该是一种执行力机制的体现，就是要营造和形成良好的执行力环境；表现在个人就是每一个人都能认认真真做事，踏踏实实做人。
既然执行力也是一种文化，执行力就取决于组织和人的“品德”。“德”是中华民族几千年传统中最值得称颂的东西，为千百年所敬仰和追求。道家追求的是“道德”，儒家追求的是“品德”，佛家追求的是“功德”。历史进入21世纪的今天，一个法治和德治并存的组织必定是一个扎实的组织。从“文化”的角度来讲，“人格”是一个非常重要的内容。总起来说，就是思想道德品质要高尚，要顾大局、识大体，讲政治、讲正气。要认认真真做事，踏踏实实做人，不断的改造自我、提高自我、完善自我，进而感染下属，让大家心服口服地与你一道共同完成部门和组织的目标。而作为一个组织的普通职工，也同样需要认认真真做事，踏踏实实做人，提高立足岗位的贯彻执行力度，同组织的发展共同发展、同组织的进步共同进步。
“执行力文化”具体表现在组织形成既能善用“千里马”，又能驾驭“百里马”，更不冷落“老黄牛”的局面，全方位地调动全体员工积极性，营造和形成“注重细节，弘扬扎实，力戒浮躁”的良好的执行力环境。“执行力文化”表现在个人就是每个职工都要认认真真做事，踏踏实实做人，培养“注重细节，一丝不苟”的工作作风。精益执行力文化的具体表现是：“金刚钻”文化、求同存异的“适应”文化、“自制力”文化、“尊重”文化以及“沟通”文化。
1.“金刚钻”文化
俗话说：“没有金刚钻儿，不揽瓷器活儿。”业务能力是提高执行力的最基本要素。作为组织的管理层，要提高执行力，自身业务能力非常重要。业务能力的高低对个人的威信的树立至关重要，这不仅关系到下属对你是否佩服，更关系到贯彻执行的力度。作为组织的普通职工，更是组织最直接的执行者，“没有金刚钻”的员工是注定做不好“瓷器活”的。
2.求同存异的“适应”文化
“大未必是好，小也未必是好，只有合适的才是最好”，这是海尔张瑞敏的一个观点。无论是组织还是个人，要生存、要发展，必须学会适应、学会妥协。一个组织也好、一个人也罢，都无力独立扭转乾坤，也不可能要求环境来主动照顾，只能在适应环境的基础上。发挥主观能动性，充分利用环境，做现实可行的事。有很多时候，即使是正确的东西，如果条件不成熟，也不能强行推行。所以，妥协也是提高执行力的需要，会妥协也是一种能力。当然，会妥协不等于无原则的妥协。
3.“自制力”文化
“自制力”是提高执行力的必备素质。不管到了什么时候都要有客观自制力。在日常生活中，人们常常以“心直口快”、“怎么想就怎么说”、“实在”来表达表里如一的为人品行，是用一种称赞的口气，是完全带褒义的。这对一般的做人原则来说也许是对的，但从执行文化这个层面来说，则应是该说的说、不该说的则不能说。不能人云亦云，更不能感情冲动，意气用事。
4.“尊重”文化
从某种意义上讲“尊重”就是“以人为本”。首先，下级尊重上级、维护上级的声誉是提高总体执行力的需要。其次，上级处理好同下级的关系，也是提高总体执行力的需要。同下级相处，要保持良好的领导作风，既要严格要求，又要精心“呵护”，注意领导方法和领导艺术。
5.“沟通”文化
沟通是个法宝，善于沟通对提高执行力至关重要。人们常说“活好干，伙计难处”，其中很重要的原因之一就是缺乏沟通。在组织中往往会因为误会和误解，产生一些矛盾和冲突，“惹不起，躲得起”的情绪多半是在这种情况下产生的，这会严重削弱组织的执行力，久而久之必成为消极和离心离德的祸根。因此部门之间、同事之间、上下级之间，应当自觉地加强沟通与联系，并通过沟通，强化执行力度，落实执行力效果。
