4.2.1 技术范式转变期资源能力——零阶能力的演化模型
资源基础观认为企业竞争力的差别在于其资源和能力的不同。但是并没有解释组织资源和能力不同的产生原因。Helfat和Peteraf（2003）提出一个能力周期的理论框架，使企业的资源基础观理论向更加动态化的方向拓展。在Helfat和Peteraf的理论中，能力是指业务流程或者运营惯例，他们把一个能力发展分为初始能力周期阶段和分化阶段。初始能力周期阶段包括基础阶段、发展阶段、成熟阶段。一群人围绕目标而组织起来时，能力周期的基础阶段就开始了。新团队自开始就有一系列的禀赋，每一个人都有人力资本——知识、技巧和经验，社会资本和认知。他们也有作为团队所特有的人力资本，团队成员可能拥有互补性的能力或者降低团队作用的互动，团队有史前的惯例。在团队中，某些个体起着关键的作用，即使在开始的自发组织过程中也需要一些领导和机制管理团队。领导才能受团队领导的个性特点的影响，而且，团队领导的决策一直影响能力发展的路径。为了构建能力，新的团队也需要其他的投入和资源。新团队依靠其成员的能力获得资金、技术等资源，成员的社会资本可能是处于基础能力阶段的团队的重要资源禀赋。基础阶段的资源禀赋奠定了能力进一步发展的条件，提供了能力异质性的初始源泉。这种异质性产生于个体、团队、团队领导和可投入的资源的独特性。在团队为发展一种能力的目标而组织起来以后，能力的发展阶段开始。在这个阶段，能力发展通过团队寻找能力发展的各种替代方案和结合以前积累的经验而进行。替代方案的选择受制于基础阶段的资源条件。如果团队有不同的人力资本、社会资本和认知，他们的替代方案的选择是不同的，即使他们的目标是相同的。能力发展需要有组织的学习，更一般的是，能力的发展是团队从事活动过程中的改进的积累，即团队中个体和团体的从“干中学”形成的。其他的因素如流程改进的意图、问题解决模式、累积的投资以及人们在试错中的交互过程等因素也影响能力的发展。到达某一点后，能力的发展结束，进入它生命周期的成熟期。学习曲线最终变得平坦，经验的收益渐渐减少，最后结束。能力发展可能因为受到技术本身的限制而自然结束，也可能因为团队认为能力达到足够满意的水平而主动放弃。由于人力资本、社会资本和认知的差异影响团队履行各种任务和经验的学习，选择相同的能力发展目标而采取不同能力发展路径的团队最终可能到达不同的终点，即使那些选择相同发展路径的团队也会取得不同程度的收获。这种异质性反映了能力进化过程中的很强的路径依赖性。能力发展取决于团队以前的经验、初始路径的选择及成功与否、建立在初始选择基础上的新的一套能力发展方案及选择。能力发展阶段的时间和深度会有团队差别。在成熟阶段，需要保持能力，使用能力以保持组织的记忆。如果经常使用，能力就嵌入到组织的结构中，惯例成为习惯，不再需要更多的思考而加以使用，随着时间的流逝，团队回顾发展路径的能力的衰退，能力逐渐成为更隐性的知识。
在初始的能力周期结束后，在能力威胁和机会的选择因素的作用下，分化阶段能力沿不同的分化路径发展。能力威胁主要有政府限制企业的生产、用户需求的下降，能力的使用随之下降或退出。组织也可能以某种形式更新能力。如果产品销量迅速增加，企业将寻求提高能力水平的方法以提高产量。在一些情形下，企业可能靠转变某些能力到另一个市场回应所面临的威胁。这样，能力可能分成简单的复制或者重新配置。当企业要转变能力服务于相关市场时，需要重组现有的能力和其他的能力。能力机会也会促使能力的分化，企业可以运用重新配置、更新、复制、重组利用能力机会。总之，能力分化的路径包括能力的更新、重新部署、重组、复制、萎缩、死亡。与产品生命周期不同的是，能力周期可以跨越典型的产品周期、而能力产生的企业和产业不断地转变发展直至死亡。
技术范式转变既可以是一种能力机会，也可能是一种能力威胁，它是企业能力周期发展过程中导致能力分化的重要因素，而且在初始能力发展的任何时点都可能出现这样的选择事件促使能力的提前分化。作为零阶能力的变化的描述，这一模型细致地反映了能力在技术范式变化前后的路径演变，尤其是跨越产品生命周期、企业、产业的特性，解释了能力的跨期范围经济的来源。
4.2.2 技术范式转换期的动态能力——一阶能力的相关模型
4.2.2.1 Zott的模型
与Helfat和Peteraf的研究不同，Zott（2003）的研究重点放在技术变化发生以及资源构型是如何变化的过程上，他把资源构型的变化机制分为三个阶段，即变异阶段、选择阶段和保留阶段。变异阶段的搜寻是非常关键的，尤其是搜寻的方向——对内搜寻的实验活动和对外搜寻的模仿活动，它们是能力适应的基础，并且模仿与实验都是内生于企业的，因此他们能够观察公司在竞争过程中随时间而变化的相对位置。模仿和实验的动机是改善公司的绝对绩效水平。选择阶段是评估各种可替代的资源结构的潜在的绩效含义，如果替代资源构型的成本小于替代资源构型所增加的利润，替代是有意义的。保留阶段是执行选择的资源构型或者保留原来的资源构型。
Zott通过计算机仿真研究发现动态能力的特征导致企业间稳定的绩效差异。
4.2.2.2 Lavie的两阶段模型
Lavie认为影响重构机制选择的是能力差距的大小。能力差距是指技术变化后能够使企业价值最大化的能力结构与企业在技术变化前所拥有的实际能力结构之间的差异。能力差距包括认知性的能力差异和执行性的能力差异。认知性的能力差异是对企业所感知的价值最大化能力与实际的价值最大化能力之间的差异。执行性的能力差异是企业所感知的价值最大化的能力与企业在技术变化前的能力之间的差异。
Lavie在上述的能力差距的区分中把能力重构过程，描述成基于零阶能力水平上的一个两阶段的过程模型：一是在位者根据技术变化以及含义重新定义它的可感知的价值最大化的能力；二是为了实现感知的价值最大化能力而重构实际的能力。
在第一阶段定义所感知的价值最大化的能力。在这一阶段，在位的决策者应用认知吸收能力认识技术变化，积累市场信息，分析变化对公司能力的含义。所感知的价值最大化的能力受管理者洞见和认知（即认知吸收能力）影响，因此认知吸收能力很可能通过缩小认知空白而影响能力重构意图的成功。在环境不确定和复杂的情况下，认知偏见说明了在位者之间在感知价值最大化能力结构上的差异（Levinthal，March，1993）。Tripsas和Gavetti（2000）考察了宝丽来公司在数码影像技术来临时的反应。宝丽来公司的经理人员能够概念化数码影像技术的早期观点来指导其研究开发工作，过去有关即时印刷技术价值的认知导致了对数码技术价值的认知。IBM公司在计算机市场出现时处于一种能够很好地感知技术变化所带来威胁的位置，这使它能够享有和运用自己的认知吸收能力，缩短价值最大化能力和感知的价值最大化能力之间的空白。而NCR公司则不具有这样的优势地位，它在采用电子计算机时非常谨慎，并认为计算技术是进化发展的而不是一场革命性变化，拒绝回应客户的需要，NCR公司的认知吸收能力是低于IBM公司的。从例子中可以看出认知吸收能力是促使在位者追踪价值最大化的能力的变化，并更准确地概念化变化后的价值最大化的能力。
在第二阶段重构这种价值最大化的能力。这一阶段是一个运作过程。在位者实现感知的价值最大化的能力的程度首先最重要的取决于变化后能力结构（决定执行能力差距）。由于能力的路径依赖特性，执行性能力差距大的能力重构是一个富有挑战性的目标和高成本的，IBM公司的运作吸收能力不如它的认知吸收能力有效。在把科学仪器市场积累的技术诀窍转向商用市场中遇到了问题，如各种产品的销售发生了一些自相残杀的效应和固态技术集成带来的组织问题。但是如果在位企业能够促进外部知识的消化吸收和应用，以及利用动态能力的组织过程如研究开发、学习、有效执行技术变化后的能力重构的战略决策等，那么企业能够更容易地缩短执行性的能力差距。
因此，两种差异共同作用影响能力重构机制的选择和技术变化后企业竞争优势的塑造。
4.2.2.3 Schreyogg和Kliesch eberl的双过程模型
Schreyogg和Kliesch eberl（2007）认为尽管人们认识到能力是组织成功的关键因素，但是能力的准确含义和它的本质特征仍然是模糊的，研究者要么把它当成不言自明的表达，要么只强调它的单一维度。要理解能力动态化的过程，有必要先弄清楚能力的概念。尽管研究者用不同的术语定义能力，如核心能力、集体技能、复杂惯例、最佳实践等，但是能力不代表一种单一的资源，是大家已经达成的共识，能力是一种特殊的、与众不同的资源配置方法，它涉及组织的许多复杂的过程，如新产品开发、客户关系、供应链管理。与侧重分析个体决策的有限理性理论不同，组织能力在本质上被看做是集体和社会嵌入的，它们是由社会交互和代表集体共同分享的“问题解决方法”产生的。组织能力能够在不同的领域以及组织活动的不同水平上建立。
组织的能力具有三个突出特征。
解决问题和复杂性。一个有能力的组织是已被证明具有超凡的技能解决非同一般的问题的组织。不同一般的问题和解决技能是根据复杂性来规定的。复杂性使问题的特征和决策存在不确定性，要在模糊的情形下确定任务。解决复杂问题需要复杂的能力包括更宽泛的吸收能力等。问题解决能够被定义为一系列认知和习惯行为的复杂综合，这些行为主要是找到所有需要的相关资源并且有效地组合它们。由于事物的复杂性，组织可能在没有理解它的能力的内在逻辑的情况下有效地解决富有挑战性的任务。
实践和成功。能力和行为是密切相关的，能力不能与行为和实践分离。嵌入实践的能力不仅仅是一种明确知识，还包含情绪、隐含的知识、身体力行的知识。使用能力就是在这些明确的和隐含的要素之间的进行的“舞蹈”（Cook和Brown，1999）。能力是组织被认识到的比其他的组织更成功地解决问题的方法。一次成功的解决问题不是能力，能力是一种长期的成功并且成为一种习惯的行为模式。
可靠性和时间。称之为能力的至少是以一种可靠的方式发挥作用（Helfat和Peteraf，2003）。一系列的问题解决活动不能称为能力，除非能够在各种情形下证明其成功，而且组织能够复制它，组织能力究其本质是历史性的，结合过去的经验与现在的问题解决活动，为未来的资源配置提供方向。能力发展也是需要时间的，社会交互的频率、密度和持久性是能力发展不可或缺的过程。
综上，组织的能力是组织学习过程的结果。这一过程是选择和连接资源的特殊方法的发展过程。组织能力作为一种问题解决模式是嵌入在组织的结构、信息流程、沟通渠道、政治环境以及文化、控制模式等组织特征中的，所有这些特征构成了组织的能力（Henderson和Clark，1990）并决定了组织的独特性。从组织能力的定义我们可以看出能力发展过程中存在一个悖论。作为模式化的问题解决能力的形成过程，学习过程使得能力具有路径依赖性，能力的可靠性要求组织具有结构惯性，资源投入建立组织的异质性资产和获得高绩效要求组织对资源持续投入的承诺，这些能力发展中的行为特性都是不利于组织在环境变化时改变能力的。复杂可靠的问题解决架构的建立是组织的优势，有利于可持续竞争优势的保持，但是在实现这一架构的过程中组织压抑了其他发展的选择、忽视了组织的多元化和减少了组织的弹性。
4.2.2.4 Mintzberg的组织转变模型
与动态能力相关的研究还有战略管理学家Mintzberg（1998）对组织转变的研究。Mintzberg把组织的转变精辟地概括为一个“转变立方”模型，其中概括了企业重大转变的两个关键维度：一个是战略维度；
立方体的正面表示转变的两个维度：一边是战略，也就是企业的前进方向；另一边是组织，也就是企业存在的状态。在企业进行转变和更新时必须同时考虑这两个方面。立方体从上至下，战略和组织维度都按从高度概念化或抽象的到非常具体或有形的顺序排列。在战略这一边，愿景是最抽象化的，变化的方式就是再思考或再构想。而组织这一边，文化是高度概念化的，变化的方式则是恢复活力或者复兴。逐步向下，变化的内容会变得越来越具体，战略定位是重新定位，而组织结构则是重新组织或缩减。对于规划和系统则是重新规划和流程再造，而最后对于产品和人员则是重新设计和重新培训或调换。两个维度可以看做一边是转变的行动，另一边是转变的实施，换言之，组织中可以转变的最广泛但却是最抽象的东西是战略和文化，最具体的是实在的产品和真实的人，或者对现有人员进行调换或者改变他们的行为。转变立方体的前后表示的是所有这些要素可以是完全公开和正式的，也可以是更为隐含和非正式的。例如战略定位既可以是更为深思熟虑的即正式的，也可以是更为随机应变的非正式的，而员工可以通过教育以正式的方式改变，也可以通过辅导和学徒以非正式的方式改变。
组织也许能够轻松地改变单个产品或人员，但不改变其他任何事物，要改变定位和结构是不可能的，组织不论介入立方体的什么地方，都不得不改变它下方的所有事物。例如，不改变人员和系统而改变结构是没有意义的，不重新考虑定位及重新设计规划和产品而改变愿景也不会有什么战略价值。
