第3章 科技人才激励理论

第一节 一般激励理论的发展

不论是从事管理实践的企业家，还是从事管理理论研究的学者，都一致认为激励是一项非常重要的管理职能。但是同时又不可否认，如何才能做到有效激励，不论是在实业界还是在理论界都是一个至今没有得到很好解决的问题。前人的探索给我们留下了不少关于激励的理论知识和实践经验，在这里，笔者将对这些主要成果做一个简要的综述，其中包括该领域的最新进展。以下就分别按内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论、综合型激励理论四个部分来评述。

一、内容型激励理论

内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此，这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故又把这种理论称为需要理论。内容型激励理论主要包括：马斯洛的需求层次理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克莱兰的成就需求理论、赫茨伯格的双因素理论等。

（一）马斯洛的需求层次理论

他假设每个人有以下五种需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，个体顺着需要层次的阶梯前进，当某一层次的需要得到满足后，高一层次的需要就显得迫切了。

（二）奥尔德佛的ERG理论

他认为人有三种基本需要：生存需要、关系需要和成长需要。与马斯洛的需求层次理论的不同之处在于，ERG理论认为满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。一般认为ERG理论弥补了马斯洛的需求层次理论的不足。

（三）麦克莱兰的成就需求理论

该理论关注三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要。如果说需求层次理论和ERG理论普遍适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论则更适合于对企业家的研究。

（四）赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。

当个人感到有某种需要时，他往往倾向于采取某些行动，以满足他的这种需要。但问题在于，未满足的需要激发出来的行为未必就是企业所期望的行为。内容型激励理论无法解决这一问题，该问题是由过程型激励理论来解决的。

二、过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、目标设置理论、公平理论等。

（一）弗隆姆的期望理论

期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力。根据期望理论，管理者应当通过奖励满足员工较为迫切的需要，因为这种奖励对员工来说效价较高。同时，要为员工提供必要的工作条件和工作上的指导，提高员工完成工作的信心。

（二）洛克的目标设置理论

其要点是：目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素影响员工的行为。

（三）亚当斯的公平理论

公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。

过程型激励理论主张只有从需要、动机和行为之间的关系入手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及，这一问题是强化型激励理论所要解决的。

三、强化型激励理论

强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物（在企业中常常为各种各样的奖酬）。

现在我们不难看出，内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。内容型激励理论告诉我们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有目的地一气满足员工的需要并不能保证员工出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉我们，把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。而强化型激励理论则告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。

因此，管理者如果想要有效激励员工，要根据实际情况的需要综合使用以上的激励理论才可能收到良好的效果，如果只是单独使用某一种激励理论恐怕是解决不了问题的。帕特和劳勒等人在总结前人理论的基础上，把以上介绍过的激励理论有机地整合了起来，建立了综合型激励模型，对管理者综合运用激励理论有所帮助。

四、综合型激励理论

帕特和劳勒的综合型激励理论在20世纪60～70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。

该模型告诉我们，激励是一个复杂的过程，要想达到有效激励的目的，就要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈到努力这样的良性循环，而这种良性循环是奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种因素综合作用的结果。

第二节 知识型员工激励理论

科技人才属于知识型员工，科技人才的激励不仅要遵循一般的激励规则，更要遵循知识型员工的激励规则。

一、玛汉·坦姆仆的知识员工激励模型

近些年来，对知识员工的激励问题逐渐凸显出来。在知识社会，如何有效地激励知识员工显得尤为重要。但是，知识员工的许多特点使得有效激励成为一项非常困难的工作。

传统的激励理论有许多有价值的东西对激励知识员工有借鉴意义。马斯洛的需求层次理论中自我实现的需要，ERG理论中的成长需要，麦克莱兰需求理论中的成就需要，这些高层次的需求对于知识员工而言，正是最重要的激励因素。赫茨伯格双因素理论中的激励因素，内激励的概念，对于如何设计知识工作也有重要的借鉴意义。此外，期望理论、目标设置理论、公平理论和强化理论等提出的基本原理也是不容忽视的。但是，传统的激励理论毕竟不是专门针对知识员工提出来的。知识员工的激励问题需要有新的理论来解决。玛汉·坦姆仆（Tampoe）在这方面做了开创性的研究，建立了知识员工的激励模型。

显然，该模型是在帕特—劳勒的激励模型的基础上发展而来的。该模型认为，业绩决定了报酬并最终获得心理上的成就感，而任务、相关领域的技巧、明确的角色和目标以及得力的组织等是能够导致业绩提升的工具性因素。

二、德鲁克的知识工作者激励理论

德鲁克认为，知识员工“指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”，“像资本家知道如何把资本用于生产一样，他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员、知识专业人员、知识雇员”。

德鲁克在写于1975年有一篇名为“对知识工作者的管理”论文中，提出了知识工作者管理的以下建议：

（1）首先，提高知识工作者生产率及其成就的关键，在于强化其责任心。指导知识工作者多作贡献而不只是多付出努力，这是对知识工作者管理的首要任务。

（2）与此同时，知识工作者必须自身有能力评估自己所作的贡献。贡献大小有时确实难以估量，但如果不要求知识工作者思索此类问题，不要求他们回顾和评估自身的贡献，他们就不会把着眼点放在贡献上。

（3）也许最重要的一条是使知识工作者能够务正业，即用其所长——恰恰在这一点上管理人员却很少注意。

（4）知识是一种高品位的资源，因此给知识工作者恰当的工作岗位发挥其生产力的关键，其中第一条要则就是把机会提供给那些能抓住机遇并能将其转化为成果的人。

德鲁克在他的《二十一世纪的管理挑战》一书中用了整整一章的篇幅论述知识工作者的生产率问题。他认为，以下六个主要因素决定了知识工作者的生产率。

一是知识工作者必须明确自己的任务是什么。知识工作与体力工作不同，体力工作的任务是非常明确的，而知识工作的任务却并非显而易见。明确了自己的任务，有利于知识工作者排除干扰因素，把精力集中于任务上面。

二是知识工作者必须管理自己的生产率，同时要有自主性。知识工作者必须对自己的贡献负责，在品质、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。

三是不断的创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。

四是在知识社会，知识成为最重要的资源，是知识工作者的生产工具，知识工作者必须持续不断地学习。

五是知识工作“不只是量的问题，质也一样重要”。对知识工作的评价并不是一件容易的事情，但尽管困难也必须评价。

六是知识工作者必须被组织视为资产而不是视为成本。知识工作者与组织之间大多已经形成共生、共存，彼此互相需要的平等关系。因此，管理的重要工作，就是要保存机构里的资产发挥其作用。

三、国内外学者的实证研究

国际上对知识员工激励的系统研究主要以管理学家玛汉·坦姆仆和安盛咨询公司提出的“知识员工激励因素”模型为代表。

（一）玛汉·坦姆仆模型

玛汉·坦姆仆在一项研究中提出了针对知识工作者的四个主要激励因素：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。

该项研究还根据调查数据对这四个激励因素的重要性进行了排序。

玛汉·坦姆仆的研究发现，与其他类型的员工相比，知识员工更加重视自身的成长；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。

（二）安盛咨询公司的知识员工激励模型

经过三年的合作研究，安盛咨询公司与澳大利亚管理研究所分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工（其中包括160名知识员工）后列出了知识员工的激励因素。名列前5位的激励因素分别是：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。

（三）郑超、黄攸立的研究结果

中国科学技术大学的郑超、黄攸立对426份问卷调查表进行分析后，得出中国国有企业知识员工激励因素排序为：“提高收入”（48.12%）、“个人发展”（23.71%）、“业务成就”（22.30%）、“工作自主”（5.87%）。

（四）张望军、彭剑锋的研究结果

在我国，中国人民大学的张望军、彭剑锋在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上，比较、分析得出中国知识员工激励因素排序。

（五）文魁、吴冬梅的研究结果

该项研究结果是北京市软科学项目“适应北京高科技产业发展的人才激励机制研究”的成果之一。该项研究的调查对象为北京软件企业及生物制药企业的员工（主要是技术人员和管理人员），共发出520份问卷，收回有效问卷397份。在397名被调查者中，软件业员工占68.8%，生物制药业员工占31.2%；男性占56.2%，女性占43.8%；年龄基本处于20～30岁之间（占68.3%）；93%以上的员工接受了本科及本科以上教育。

通过定量分析发现，高科技企业员工的激励因素排序如下：

（六）实证研究对比分析

1.我们的研究结果与玛汉·坦姆仆模型的对比

在坦姆仆的调查中，被调查者选择“个体成长”为第一激励因素的占33.74%，选择比例居于首位。在我们的调查中，被调查者选择“个体成长”为第一激励因素的占45.2%，选择比例同样居于首位，值得注意的是该比例高出坦姆仆研究成果同要素11个百分点之多。也就是说，中国科技人才有着非常强烈的个人成长需求。

在坦姆仆的调查中，大多数人将金钱财富的重要性看得很低，是位列第四的激励因素，选择人数仅为7.07%。而我们的调查则显示，中国科技人才比较看重金钱财富，选择人数占30.51%，是位列第二的激励因素。与发达国家的知识员工相比，我国知识员工的整体收入水平不高，并且面临来自于城市住房、子女上学等巨大开支的压力，因此我国知识员工大都迫切希望改善收入水平。两项研究的对比结果与上述事实是相符的。

在坦姆仆的调查中，30.51%的被调查者选择了工作自主，它是位列第二的激励因素。而在我们的调查中，仅有8.00%的被调查者选择了工作自主，两者形成了显著的差异。这并不能说明我国的知识员工不看重工作自主，只是因为对金钱财富的迫切需要使得对工作自主的需要退居次要的地位。但是，工作自主是知识员工的一项内在需要，如果没有自主权知识员工的工作成效就会大打折扣。随着我国知识员工更加富裕，他们对工作自主的需要会趋于强烈。

在坦姆仆模型中，被调查者最看重的三项因素分别是：个体成长、工作自主和业务成就，选择这三项因素的被调查者累计百分比达到92%以上。因此，对于他们而言，个体成长、工作自主和业务成就是最有效的激励因素。

在我们的调查中，被调查者最看重的三项因素分别是：个体成长、金钱财富和业务成就，选择这三项因素的被调查者累计百分比为84%。因此，在设计中国科技人才激励机制时，设计者要充分考虑到员工的个体成长、金钱财富和业务成就等项需求。

2.我们的研究结果与张望军、彭剑锋研究结果的对比

张望军、彭剑锋的研究结果显示，被调查者处于前两位的激励因素分别是“工资报酬与奖励”（占31.88%）和“个人的成长与发展”（占23.91%）。我们的调查研究则显示，被调查者处于前两位的激励因素分别是“个人成长”（占45.20%）和“金钱财富”（占19.70%）。

之所以出现这种明显的差异，可能在于两者的调研对象存在差异。

我们的调研对象是北京30家高科技企业中的397名技术人员和管理人员。而张望军、彭剑锋的研究对象是深圳华为技术有限公司、深圳润迅通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心4家单位的150名研发人员。由于后两家单位是政府部门所属的研究所，员工收入较低，对改善收入水平较为迫切，这部分员工更有可能选择“工资报酬与奖励”作为第一激励因素。这也可能是两份研究产生差异的原因之一。

虽然两份研究中激励因素在排序上有所出入，但两份研究均支持这样的结论，即中国知识员工非常看重个人成长和金钱财富。

3.我们的研究结果与郑超、黄攸立研究结果的对比

郑超、黄攸立的研究结果显示，国企知识员工把“提高收入”放在首位（占48.12%），这与国企员工收入普遍偏低从而希望提高收入的事实相符。在两项研究结果中，除了第一和第二两项因素互换了位置之外，激励因素的排序整体上而言是比较一致的。

两项研究结果都支持这样的结论，即处于前三位的激励因素是个体成长、金钱财富和业务成就。在郑超、黄攸立的研究中，被调查者选择该三项的累计占94%以上。而我们的研究表明，累计有84%的被调查者选择了该三项因素。

综合以上的研究，中国科技人才在需求方面的特点有三：

一是他们对个人成长有着非常强烈的需求，个人成长是影响当前我国科技人才激励状况的一项核心要素；

二是金钱财富是科技人才考虑的又一项重要因素；

三是科技人才在努力创造业务成就的同时，也追求工作上的自主性。

以上得出的激励因素是构建科技人才激励机制的出发点。

第三节 知识员工的激励机制

一、工作激励

员工的个人成长需要和业务成就需要的满足与工作密切相关。越是设计得当的工作，就越有助于知识员工自身的成长和发展，同时也有助于知识员工取得更大的业务成就。因此，设计有意义的工作，就成为针对于知识员工的一项重要激励措施。

工作虽然早已成为人们关注的中心，但对工作进行系统的研究直到19世纪末期才开始。弗雷德里克·泰勒是载于史册的第一个对工作进行有系统的观察和研究的人。但是泰勒的研究对象是体力工作而非知识工作。20世纪60年代，赫茨伯格在调查了一千六百多位知识员工的基础上，提出了保健—激励因素理论。他认识到工作本身是一种持久而有力的激励因素，并且提出了工作丰富化的一整套方法。70年代，哈克曼和奥德海姆提出了著名的工作特性模型。他们认为具有较高激励性的工作应具备以下五个特征：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性以及反馈性，进一步丰富了工作设计的理论。

（一）知识工作的含义及其特点

1.知识工作的含义

德鲁克认为，“工作是不具人格的，是客观的，它是一种‘事物’”。“工作有一个存在于工作者之外的成果，而工作的目的则存在于最终产品的使用者之中。”

品乔特兄弟认为，“知识工作，包括信息收集，发挥创造力，实验，发现，以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施命”。

安盛咨询公司认为，知识工作是那些“要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成”的工作。

2.知识工作的特点

（1）知识工作的成果往往是构想、资料和观念等，因此知识工作的成果具有无形性、中间性的特点。

（2）一般而言，只有将若干种知识工作的产出拼合起来，才能产生有意义的成果。因此，知识员工更需要相互合作。

（3）工作过程难以观察。知识工作往往有赖于知识员工通过思考来完成。

由于上述特点，系统设计知识工作就显得尤为必要和迫切。当然，这些特点也加大了知识工作设计的困难度。

（二）衡量知识工作设计好坏的尺度

衡量的尺度应该是双重的：

1.工作要具有生产力

工作是不具人格的，是客观的。只有遵循一定的逻辑，工作才可能产生预想的成果。达不到预想成果或者不能高效达到预想成果的工作都是不具有生产性的。

2.工作要使员工能有所成就

工作需要人来完成，而知识工作则需由知识员工来完成。知识员工有自身显著的特点和复杂的需要，因此只有在深入了解知识员工的基础上，才能设计出好的知识工作。

正如德鲁克所言，“工作缺乏生产性，则其个人满足将是一种失败；而‘生产性的工作’倘使破坏了工作者的成就感，也将是一种失败。”

（三）界定任务是工作设计的出发点

工作不是目的，它是完成特定任务的手段。如果没有了任务，也就不需要工作了。因此，设计知识工作必须以界定任务为出发点。

1.任务并非显而易见

“汽车装配线上的工人，只要看到一具底盘，一个车轮同时在线上抵达，就知道要把轮子装上去。”但是，与体力工人不同，知识员工的任务往往不那么明确，原因如下：

（1）知识工作所要达成的往往是非实体产品，不像实体产品那样易于界定。

（2）知识员工大都有自己的专业领域，他们有可能过度专注于自己的专业和工作，而忽视了任务和成果。

（3）知识员工大多接受过良好的教育，他们往往拥有多项技能。比如，一位医学博士除了在医学领域的技能外，可能还拥有起草报告、接电话和打字等多项技能。当然，除了医术，别的技能都不是他的特长。这就构成一项潜在的危险，即经理人有时为了方便起见，有可能配给他非医学领域的任务，从而使他不能把精力和时间完全投入医学领域。

在调研中笔者曾在S公司碰到过此类情况。该公司是一家制药公司，一位国内著名医科大学的博士除了做研究还兼接电话。这样做固然可以节省一个电话接线员，但是却使这位医学博士的任务变得模糊不清了。

2.怎样界定任务

管理者与知识员工需要相互协助才有助于正确界定任务。界定任务至少需要考虑以下两个方面：

（1）公司的使命与目标。可以这样讲，一个公司中的所有任务——部门的、团队的乃至员工个人的任务，都应当从公司的使命与目标中衍生出来。判别一项任务是否恰当，须看该任务的完成是否最终有助于公司目标的实现。在我们的调查中，F公司的一位主管告诉我们，由于他们公司高层频频变动，结果导致公司目标不连贯，他认为目标不连贯是有效激励员工的最大障碍。B公司的一位主管也认为，一个正确的公司战略对于激励员工意义重大。

（2）员工的优点和长处。每一位知识员工都应该问自己这样的问题：我的优点和长处是什么？什么任务是我所能够胜任的？我能为公司贡献什么？管理者也要同员工加强沟通和增深了解，他有责任了解每一位员工的优点和长处是什么，在配置任务时才能真正做到用人所长。在调查中，中科软件集团和神州数码公司的主管都认为，管理者能否识才和因材适用是影响激励的重要因素。

因此，对那些不是完成企业目标所必须、对企业绩效没有贡献、不能充分体现与发挥知识员工的知识与技能以及不能充分利用他们时间的任务应当全部取消，或让适合从事此类工作的人员去完成。

再来看S公司的情况。对任何一家公司而言，接电话都是少不了的一项任务，因此必须有人去完成。但是，假使S公司的经理考虑到那位医学博士最擅长于做研究而不是接电话，他就不会把接电话的任务分配给那位博士了。研究出新药是公司最重要的任务之一，这完全有赖于学有所长的医学专业人士才能完成，研制新药才是该博士最最重要的任务。至于接电话这项任务，完全可以另聘一位非专业人员或者文秘专业人员去完成。

（四）设计有意义的工作

知识工作有它的逻辑，设计知识工作的步骤如下：

1.分析和综合

由于知识工作是无形的，因此更需要分析。从工作最终所要得到的成果逆推，判断完成该项任务需要哪些基本作业。

在进行分析以后，还必须把各项作业综合起来，使这些作业结合成为一个程序。这需要工作设计者用系统的观点作通盘的考虑，试探着用尽可能多的方式对各项基本作业进行排列组合，判定各种排列方式的优劣，最终将各项基本作业按逻辑的、均衡的、合理的顺序予以排列。

比如，管理者和研发人员经过共同探讨初步认为，要研制出某种新药需要在12项小的领域内有技术上的突破，那么这12项研究便是基本的作业。在接下来的综合中，他们发现原来设想的12项研究中有3项没有必要，但是需要另外的一项研究，结果一共需要10项研究。设计者再考虑以下问题：公司希望在什么时候推出新药，每项研究的难度以及可能花费的时间，各项研究之间存在什么样的关系，哪项研究需要用到其他研究的成果，等等。在充分考虑这些问题的基础上，对这10项研究进行排列组合，并且确定最终的排列从而形成一项工作。

在可以达成工作成果的前提下，工作设计得越简单明了越好。复杂的工作可能挫伤员工的积极性。上面曾提到的F公司，其主管人员认为，工作流程复杂化是影响该公司员工积极性的一个重要因素。所以，必须对工作进行分析和综合，使工作更加简单、合理。

2.工作者和工具

知识工作要由知识员工来做，做工作是一种人类活动，涉及知识员工心理的、社会的、权利的、经济的等诸多因素。

（1）心理方面。知识员工做工作主要表现为一种思维活动，是一种心理活动过程。知识员工之间在心理上往往存在很大的差异，而每个人也会在主客观因素的影响下发生心理波动和变化。另外，除非知识员工本人自愿，否则他不会贡献什么成果。因此，工作要体现出一定的弹性化原则和差异化原则。

（2）社会和权利方面。知识员工通常是一位专家。“原则上，唯有他对某一方面很精通，他才能有效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专家的产出，必须与其他专家的产出拼在一起，才能产生成果。”因此，为了能有成果，知识员工之间更加需要合作，更加需要结成团队的方式进行工作。另外，由于知识员工通常是某个领域的专家，因此在该领域他就会获得一种建立在知识基础之上的权利。

（3）经济方面。主要涉及工作的报酬问题。金钱财富是中国高科技企业的知识员工非常看中的因素，因此必须予以考虑。

（4）生理方面。由于竞争激烈，知识工作是非常繁重的。日本的知识员工就曾出现过大量的“过劳死”现象，引起日本社会的震惊。我国也有学者在北京中关村地区做过调查，结果发现知识员工的健康状况令人担忧。

知识员工必须在上述每一个方面都有所成就，才能富有活力。同时也应注意到，知识员工所运用的最主要的生产工具是他们头脑中的知识。因此，工作的设计要便于知识员工把他们的知识用于生产中。

3.控制

工作是一种程序，而不是一种单独性的作业，所以工作需要有控制。知识工作具有无形性，因此控制对于知识工作更有必要。

工作不会自己来控制自己的，控制只能由工作者来实施。但是，这并不等于是说工作者可以根据自己的意愿随意对工作进行操控，而是说，工作有其自身的逻辑，工作者的控制必须体现工作内在的逻辑。要及时把工作进行的情况等信息反馈给员工，以帮助员工对工作进行有效的控制。

二、组织激励

因此，企业为了能有成果，就需要通过合理授权，让知识员工结成团队的方式进行工作。

（一）为什么需要授权

在管理学界，授权长期以来一直是一个有争议的话题。现在，我们正步入知识社会，知识员工的数量在不断增加，同时他们的重要性也越来越显著。由于知识员工有工作自主方面的要求，同时他们还拥有专门知识，因此授权又成为目前的热门话题。知识员工对自主性的要求以及专门知识的特性使得授权成为一种必要。

1.工作自主是知识员工的一项重要需要

知识员工通常是某领域的专家，如果失去工作上的自主性，他们的工作成效将会大打折扣。因此，授权就成为有效激励知识员工的重要途径。

国内外学者的实证研究均证实，工作自主是知识员工一项重要的需要，这在发达国家的知识员工中体现得尤为明显。中国的知识员工由于收入水平总体上还不算高，因此对金钱财富的需要更为迫切，而对工作自主的需要则降至其次。但是，这并不能说明工作自主对于中国的知识员工不重要，随着我国知识员工收入水平不断提高，他们对工作自主的要求会趋于强烈。因此，学习怎样授权是中国企业的管理者今后面临的一个管理课题。

2.专门知识与授权

玛丽·福莱特早在1926年就注意到知识与权威之间的关系。她在《最终权威的幻想》一文中指出，“权威应该同知识和经验相联系”，“一位工作调度员在工作调度方面比总经理更有权威”。

1945年，哈耶克系统地论述了知识和组织结构之间的联系。但是，哈耶克是从宏观经济角度提出这一论点的。

詹森和麦克林受到哈耶克的启发，于1992年发表论文，论述了在企业内知识和权利分配的关系。

他们按照转移的难易程度，把知识分为专门知识和通用知识。“专门知识是指在代理间进行转移要付出高昂代价的知识，而通用知识则指无须高昂代价即可传播的知识。”

权利和知识之间的匹配程度直接会影响到组织的业绩。当知识与权利不匹配的时候，一种途径是授权给有知识的人；另一种途径是将知识转移给有决策权的管理者。

如果决策需要的是通用知识，由于通用知识容易被转移，因此管理者可以在获得所需知识以后自己做出决策，此时可以不授权给员工。

但是，如果决策需要的是专门知识并且管理者不具备这些知识的时候，管理者就有必要授权给拥有此项知识的员工。因为管理者很难获取这些知识，即便可以获取也往往需要花费大量时间因此有贻误决策时机的危险。

知识员工通常是一位专家，他们大都拥有某方面的专门知识。这些专门知识是企业竞争优势的重要来源，如何利用这些知识是企业的关键问题之一。

专门知识是难以转移的，因此企业要想充分利用这些知识，管理者就需要合理授权给知识员工，以使他们有机会发挥自己在专业方面的优势。

（二）知识团队及其特征

1.团队的内涵

德鲁克认为，“所谓团队，乃由一群不同背景、不同技能及不同知识的人员组成；通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门（那是他们的‘家’）。”

卡曾巴赫和史密斯在《团队的智慧》一书中的定义是，“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。”

知识团队是指由知识员工为主体构成的团队。研究表明，知识员工比体力工人对团队更为依赖，团队在知识企业中渐渐成为关键的学习单位和业绩单位。

2.团队的类型

德鲁克根据员工在团队中所发挥的作用，将团队划分为三种类型：第一种是网球双打型的。在这种团队里，它必须是小型的——每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的，同时，队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型的——每个成员都有固定的位置。

斯蒂芬·罗宾斯根据成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的不同目的，也将团队划分为三种类型：一是问题解决型团队。团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，并就如何提高生产效率、产品质量等提供建议。二是自我管理团队。这是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题的解决办法，并亲自实施解决方案且对工作承担全部责任。三是跨功能型团队。这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。他们来到一起后，能使组织内（甚至组织间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。

3.知识团队的特征

知识团队与非知识团队相比有诸多显著的差异，这些差异将给知识团队的管理带来前所未有的挑战，了解这些差异是管理好知识团队的基础。知识团队具有以下特点：

（1）知识团队的目标和任务具有高模糊性和变动性。要完成任务必须靠组织，团队便是为了完成特定任务的一种结构。因此，任何团队都必须有自己明确的目标和确定的任务。但是，由于知识团队的工作成果一般是创造性的、独特的，知识团队在定义其成果时往往是粗略的和模糊的，它可能只是一闪念或某种新鲜事物。想法越独特，任务的不确定性就越强。

（2）知识团队的成员具有高动态性。知识团队是一种动态团队，这包含三层含义：一是团队成员之间是一种互动的关系，他们必须相互作用才有助于完成团队的任务；二是团队成员会不断流动，必要时团队还须更新成员；三是团队有着明确的生命周期，随着任务的结束团队会解散，团队成员又会回到各自的部门或各自的组织。

（3）知识团队的工作过程是一个复杂的互动过程。在工作过程中，知识员工之间的沟通与协调、知识共享、智力上的激荡、潜力的发挥等是一个非常复杂的过程。这种工作上的复杂性，甚至使身处其中的团队成员也不可能彻底认识清楚，更不用说作为“局外人”的管理者了。因此，“外行领导内行”在未来不可避免。

（三）高效知识团队的运作

1.高效团队的标准

卡曾巴赫和史密斯在《团队的智慧》一书中提出，高效团队须具备五个条件：

（1）人数不多，一般在2～25人；

（2）成员拥有互补的技能；

（3）拥有共同的目的和业绩目标；

（4）有实现目标的共同方法，这需要长时间的探讨与磨合；

（5）愿意相互承担责任。

2.管理高效知识团队

（1）确立有意义的目标。知识员工唯有对某一方面很精通，他才能有效。知识员工知道自己该如何做好自己专业领域内的工作。但是，这本身却潜藏着一种危险，即这种专业优势常常会被知识员工发挥过头而忽视了团队的目的。知识团队是以任务为导向的，而不是以专业职能为导向的。知识团队的管理者的真正价值不在于比团队成员更知道如何做事，而在于他能够提出目标和决策，帮助大家明确团队和成员的根本任务。

B公司是一家生物制药企业，该公司有这样一项政策，即本公司的研发人员可以根据自己的专业特长、兴趣，以及对制药业前景的把握提出自己今后希望从事的研究项目，并向公司提出申请。公司有一个由专家组成的委员会，专门对员工的申请项目进行评审。如果某个申请项目对实现公司目标有帮助，并且公司有条件上该项目，则该项申请就有可能获得通过。申请人就成为项目负责人，他可以邀请其他员工加盟他的项目小组。公司负责为该项目小组提供设备及仪器、研发经费以及其他便利条件。任务通过这样的方式来界定，既有助于实现公司目标，又充分考虑到员工的优势，因此使该公司受益匪浅。

（2）建立信任和相互支持的团队氛围。在知识团队中，不同背景、不同技能及不同知识构成了团队成员之间相互理解的一道屏障，这使得他们之间容易发生冲突。但是，一个员工要取得工作上的成效，他必须依赖那些拥有不同背景、不同技能及不同知识的其他团队成员。也就是说，他们要想取得工作上的成效，除了相互合作之外别无他途。这就要求必须建立一种信任和相互支持的团队氛围。

（3）有效沟通。由于团队成员大都背景不同、技能不同以及知识不同，所以他们之间能否有效沟通直接关系到他们之间的合作。每位成员都应当检讨以下问题：“谁必须利用我的产出，他们对我的产出在时间上、质量上、数量上有什么样的要求？”“我必须利用谁的产出，他们的产出在时间上、质量上、数量上应具备什么样的要求才能作为我的工作投入？”只有每位成员都经常检讨这样的问题，他们的工作才能真正有成效。

（4）对价值的认可和公平的回报。金钱的回报是非常重要的，但肯定不是知识员工最看重的。知识员工一般有复杂的需求结构，我们的调查就发现个人成长、成就和自主性都是知识员工所强烈偏好的。

因此，除了合理公平的金钱上的回报之外，对于知识团队的员工来说，认可他们的价值和提供符合他们价值观的回报是十分重要的。对知识员工有价值的回报除金钱、信任、关怀和相互支持的团队氛围外，一般还包括：被看成整体的一部分、专业地位得到承认、自由发表意见等。

（5）风险防范。知识团队一般都拥有高度的自主权，他们从事的常常是具有风险性的工作，并且知识员工也会犯错误。管理者应怎样防范这些风险呢？当员工犯错误时，有些管理者往往会收回已下放给员工的决策权，他们认为这样就可以避免风险。事实上，不授权所带来的风险比授权带来的风险更大。管理者应该做的不是收回决策权，而是密切关注团队成员的工作是否偏离了团队的目标，如果发现偏离要及时提醒员工。另外，当公司内有两套方案，管理者又拿不准孰优孰劣时，可以让支持每一方案的成员分别组成团队，竞争可以让两个团队更加努力工作又可以降低风险。GE的前CEO杰克·韦尔奇就曾使用过这样的方法。

三、报酬激励

知识员工无论是在绝对数量上还是在相对数量上都在不断增加，他们的社会地位正在逐步提升。这就迫使管理者，尤其是知识企业的管理者，必须重新审视知识员工在企业中的地位和作用，并对他们为企业所作的贡献给予相应的回报。传统的报酬制度——以职位为基础的报酬制度——已经越来越不能适用于知识员工了。但是，不少企业仍在沿用这种报酬制度，这种现象在中国更为普遍。在调查中我们发现，在许多企业中，即使是以职位为基础的传统报酬制度也很不完善。因此，开发适合于知识员工的新型报酬制度是摆在我国高科技企业管理者面前的一道亟须解决的难题。

（一）报酬的实质

所谓报酬就是企业对它的员工给企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交换或交易。一般而言，一项行之有效的报酬制度需要具备以下七个特征：

一是对内的公正性。根据公平理论和企业的报酬实践，企业员工对报酬分配的公平感，将直接影响到他们的工作积极性。

二是对外的竞争性。这是指在社会上和人才市场中，企业的报酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才。

三是对个人的激励性。是指要在报酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。

四是易于管理性。复杂的报酬制度只可能使报酬管理变得困难。有效的报酬制度应该是简单、实用和易于管理的。

五是与其他政策的匹配性。报酬制度可以传达公司高层的战略意图。有效的报酬体系必须配合公司的主要政策，如果报酬体系与公司主要的政策相冲突，员工就会对公司的主要政策产生怀疑。

六是经济性。即在制定公司报酬制度时，要考虑到公司的支付能力。

七是合法性。报酬制度必须符合有关的法律和政策。

（二）从传统报酬制度到新型报酬制度

1.传统报酬制度简介

传统报酬制度是一种以职位为基础的报酬制度，其设计步骤一般如下：

（1）制定公司的报酬政策。这一政策对报酬设计和报酬管理起着重要的指导作用。

（2）职位分析。是确定报酬的基础。

（3）职位评价。确定职位的相对价值，重在解决报酬的对内公平性问题。

（4）报酬结构设计。根据职位评价的结果对报酬结构进行设计。

（5）报酬调查。重在解决报酬的对外竞争力问题。

（6）报酬分级。这一步骤是指在职位评价后，企业根据其确定的报酬结构线，将众多类型的职务报酬归并组合成若干等级，形成一个报酬等级系列。

（7）报酬制度的执行、控制与调整。

从上面的介绍不难看出，传统的报酬制度是一种以职位为基础的报酬制度，职位因素是决定员工报酬水平的最主要依据，员工想要改善报酬水平最主要的途径是爬上更高的职位。

2.以职位为基础的传统报酬制度不能适用于知识企业的原因

（1）传统报酬制度不能正确反映知识员工的贡献。在传统企业中，职位的高低与贡献的大小大致是成正比例的，也就是说一个人的职位越高，他给企业作出的贡献也越大，因此也应该得到较多的报酬，传统的报酬制度在这里是行得通的。但是，在知识企业中，职位的高低与贡献的大小不成比例是普遍的现象。一个职位很低的员工可以凭借他的专门知识为企业作出巨大的贡献，当然应当取得较多的回报。但是，按照传统报酬制度，他只能获得与他的职位相符的报酬。

（2）传统报酬制度缺乏灵活性。在过去传统的企业中，组织结构较为稳定，员工的职位很少发生变化，因此传统的报酬制度与此是相适应的。但是在现代的知识企业中，由于任务的需要，知识员工需要经常变换自己的角色，不同的角色其贡献也必定不同，因而他们会要求得到相应的报酬。比如，某位知识员工在一个团队中可能是一位普通成员，但在另一个团队中由于他的专门知识可能会承担领导任务，这两种角色的贡献是不同的，当然应该取得不同的报酬。传统的报酬制度显然缺乏灵活性，不能满足这样的情形。

（3）传统报酬制度不能适用于知识团队。确定知识团队中各个成员的报酬是一件非常复杂的事，需要综合考虑团队业绩、个人贡献以及所使用的知识和技能等诸多因素。如果按照个人职位的高低来确定他们的报酬就显得过于简单，甚至会根本错误。因此，传统报酬制度不能适用于知识团队。

3.新型报酬制度

知识员工的新型报酬制度主要包括：基于技能/知识的报酬制度和基于团队的报酬制度、基于绩效的报酬制度以及股票期权制度等。它们主要是伴随着知识企业的报酬实践而发展起来的，并且经过管理学者的努力而逐步成型的。虽然它们还有许多需要完善的地方，但是已经可以看出它们的大致轮廓和主要特征了。

可以看出，新型报酬制度是以个人（或团队）的能力和贡献作为确定薪酬的主要依据的。它既重视员工目前的业绩，又关注员工未来的潜力。它既重视个人，又关注团队。新型报酬制度有力地克服了传统报酬制度的不足。

（三）新型报酬制度

1.基于技能/知识的报酬制度

基于技能的报酬制度，也可称为基于知识的报酬制度，近年来正被越来越多的企业所采用。与传统上以职位为基础的报酬制度不同，基于技能/知识的报酬制度强调以员工的个人技能或知识为基础提供报酬。这种报酬制度主要应用于公司各级管理者和研发人员。

基于技能/知识的报酬制度与传统上以职位为基础的报酬制度的区别。

基于技能/知识的报酬制度可以发挥以下作用：

（1）知识和技能逐渐成为企业竞争力的基础，采用以技能/知识为基础的报酬制度可以表明高层领导人对知识的重视；

（2）这种报酬制度看重的是员工为企业做出业绩的潜力，体现了企业对知识的尊重和对员工的信任；

（3）基于技能/知识的报酬制度能有效鼓励员工去掌握更多的技能和知识，有助于企业内部形成较强的学习气氛；

（4）基于技能/知识的报酬制度有助于企业吸引到高素质的人才。

实施基于技能/知识的报酬制度可能遇到的困难：

（1）企业需要承担较高的培训费用；

（2）对员工的技能/知识进行评价是一项复杂的、困难的工作。

2.基于团队的报酬制度

由于知识员工常常以结成团队的方式工作，所以基于团队的报酬制度受到知识型企业的重视。所谓“以团队为基础的报酬制度的实质是以团队集体的绩效作为评价、考核的内容，以成员集体的产出作为发放报酬的依据，强调针对集体的而不是针对个人的考评”。这种以团队为单位的报酬制度正越来越多地被高科技企业、法律企业、咨询公司等知识型企业应用。

团队报酬主要由基本工资、认可奖励以及激励性报酬构成：

（1）基本工资。主要根据团队成员各自的实践技能、解决问题的能力和职责大小来确定。

（2）认可奖励。为团队作出贡献的员工是渴望得到认可的，因此需要对表现优秀的员工进行奖励，这就是认可奖励。认可的方式有两种：货币性的和非货币性的。前者常用来认可优良的工作结果，而后者常用来认可优良的工作表现。

（3）激励性报酬。是指根据团队业绩而付给团队成员的奖励。它能加强团队成员的合作精神和责任感，鼓励员工一起努力工作，以取得好的团队业绩。

运用团队为基础的报酬制度时应注意事项：

（1）团队奖励应与企业文化和管理方式相适应；

（2）对团队业绩的考核和奖励应以任务为周期，而不是按月或按年进行；

（3）只有当团队成员可以控制业绩时，发放激励性报酬才是有效的；

（4）对团队的奖励，既不能过分强调个人，又不能过分强调团队，而是要在两者之间取得平衡。

3.基于绩效的报酬制度

绩效管理（或目标管理）是管理学家彼得·德鲁克在20世纪50年代开始提倡的。他认为，“所谓目标管理，就是依据目标进行的管理。”所以，选择绩效评价目标无疑就成为绩效管理最重要的一个环节。

绩效评价目标有一个逐步演变的过程，列出了新型绩效评价目标与传统绩效评价目标之间的区别所在。

目前，受到广泛关注的新型绩效评价目标有两种：平衡计分卡和经济附加值。

（1）平衡计分卡。综合计分卡是卡普兰和诺顿创建的。它是一种能有效表达公司战略意图以及激励、跟踪目标绩效进展的工具，它通过从四个不同的角度衡量绩效从而提高公司对未来发展的关注意识。

平衡计分卡所选取的四个角度分别为：

一是学习和提高。这个角度引导公司重视未来发展的基石——公司人员。强调“员工的满意度、员工的保留、员工生产力的提高、员工目标实现能力的提高”对公司的长期发展至关重要。

二是内部经营过程。内部角度重视驱动公司内部环节的绩效。内部环节绩效的改善如今已成为公司财务成功的一个先行指标，这些内部环节包括：创新、经营、服务。

三是顾客。从顾客角度出发可以使公司始终密切关注顾客，包括：市场份额；争取顾客；留住顾客；顾客的满意程度；顾客的可获利性。

四是财务。衡量公司业务带给股东的收益，包括：收益增长和组合；成本降低和/或生产力提高；资产使用和/或投资战略。

总起来讲，平衡计分卡的这四个方面把理想和战略目标转变为具体的目标和衡量方法。使我们不仅能掌握向目标前进的过程，而且还对这些结果做出衡量。

使用平衡计分卡有以下好处：第一，能够将个人构想转化为共同认可的集体构想，从而使公司上下齐心协力，团结一致；第二，它使公司能够平衡考虑短期目标及长期目标；第三，它能够使公司重视多目标。

其不足之处在于：第一，综合计分卡可能会因为在四个方面中的每个方面都确定了多个评价目标而变得很复杂；第二，需要在公司上下进行广泛的传达和目标设定，才能取得成功的结果。

（2）经济附加值。20世纪80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是EVA（Economic Value Added）方法。根据EVA的创立者美国纽约斯特恩·斯图尔特咨询公司（Stern Steward）的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA就是指企业税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA的计算公式：经济附加值=税后净营业利润——资本成本。

EVA的应用创造了使知识工作者更接近于股东的环境。知识工作者开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为“免费资本”，这样他们就更为注重企业的长期目标。用EVA作为评价指标，对管理者提出了更高的要求：即对资本的有效利用负责，对资本的期望收益负责，从而改善和提高资本配置效率，促使管理者提高盈利水平，提高资本使用效率，从而真正为股东创造财富。

EVA体系长处在于：

第一，EVA可以驱动股东价值创造，而且主管人员会因价值创造的实现而获得奖励；

第二，它是一个单一的、简单的评价目标，而且易于向公司员工传达；

第三，在时间上具有较强的适用性，既可用于短期激励计划，又可用于长期激励计划。

其不足之处则在于：

第一，它不是对所有的公司都有同样的适用性；

第二，将该体系普及到一般级别的员工尚存在一定难度。

4.股票期权制度

股票期权是美国硅谷的高科技企业普遍采用的已被证明是行之有效的一种激励手段，特别适用于对高层管理人员和技术骨干进行激励。

股票期权是指公司给被授予者按约定价格和数量在一定条件下购买股票的权利。被授予者在股票市价高于约定价（行权价）时向公司购买股票（行权），从而获得价差收入，将所购股票在更高市价时转售时还可以获得股票增值转让收入；行权价差收入和转售增值收入的合计，就是被授予者获得的股票期权收入；在股票市价低时被授予者可以不购买股票。被授予者行权须满足一定的条件，如从授权到行权有一定的时间限制。公司向被授予者提供的股票，可以是公司从市场上购买的（即回购股票），也可以是公司新发行的股票（增发股票）。

采用股票期权这种激励手段的优点在于：将关键人才的长远利益与企业的长远利益紧密联系起来，可以使关键知识员工与企业同舟共济；这种激励安排是不连续的，并且可以根据企业的营运情况和员工的贡献大小随时决定赠送多少股权，因此可以发挥比较大的激励作用；不必向关键知识员工支付现金或其他物质财富，这对于刚创业的资金紧缺的高科技企业尤有吸引力。

目前，我国已经上市的知识企业可以采用这一手段对专业技术人员进行激励。但是，对于我国众多的中小科技企业，暂时没有股份制来保证这种激励手段的实现，随着中小科技企业股份制改造的不断深入，股票期权会被更多地采用。

在我们调查的公司中，多数公司对于管理类职位仍采用以职位为基础的报酬制度，只有少数几家公司明确表示实行了年薪制。至于股票期权制度，多数公司不具备实施的条件。在调查中，有1家公司明确表示股票期权制度正在操作中，另有两家公司表示正准备实施。对于技术人员，不少公司采用了项目提成、奖金等激励措施。

四、文化激励

企业文化的概念最早产生于20世纪80年代初，是从美国管理学专家研究和探询日本企业何以充满活力，并对美国经济形成巨大竞争压力开始的。随后，企业文化风靡全球。尤其在高科技企业里，企业文化更是得到了前所未有的重视。

（一）企业文化及其功能

“企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。”黄津孚教授认为企业文化具有三项功能：一是导向功能——为生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛；二是激励功能——积极向上的思想观念和行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力；三是凝聚、协调和控制作用。

（二）确定正确的企业文化内容

在企业文化没有被人们认识之前，企业文化一般是自然演进的结果，这是一个比较缓慢的过程。现在，越来越多的管理者开始意识到企业文化的重要性，并且有关企业文化的研究成果和实践经验也越来越多，因此管理者不能依靠文化的自然演进，而是要有意识地建立符合时代要求的企业文化。

综合国内外知识企业在企业文化方面的实践，高科技企业的企业文化内容须包括以下几项内容：

1.提倡合作

包括企业与员工之间的合作以及知识员工之间的合作两个方面：

（1）建立企业与员工之间的战略性合作伙伴关系。知识正在逐步取代资本成为社会最基本的经济资源，因此企业要在未来的竞争中取得优势，就必须设法吸引并保留住优秀的知识员工。

因此，管理者要尊重知识员工并且承认其人力资本的价值，真正把知识员工看成是企业最重要的资源。在双方相互尊重和相互需要的基础上建立企业与员工之间的战略性合作伙伴关系。

管理者与员工可以在充分沟通的基础上，建立企业的共同愿景，激发员工共同为之奋斗。同时企业也要充分考虑到员工最迫切的合理需要，尽量为他们提供更多的发展空间，让他们在追求共同愿景的同时，也获得成长和发展，从而实现企业与员工的“双赢”。

（2）培育员工之间的合作精神。知识员工往往都是某方面的专家，他们的专长本身是片面的、孤立的。知识员工只有通过合作，才可能创造出有意义的成果。我国有“文人相轻”传统，因此我国的高科技企业更应该强调员工之间的合作。

2.服务顾客

这里的顾客是广义的顾客，具体包括两类：内部顾客和外部顾客。内部顾客主要有职能顾客（职能部门之间由于相互提供服务构成顾客关系）和工序顾客（工序与工序之间由于存在产品或服务的提供与被提供的关系而构成的顾客关系）。外部顾客主要指消费者。

培养知识员工的服务意识，有助于公司内部各项工作的顺利进行，有助于赢得消费者的忠诚。

3.鼓励创新

（1）不扼杀新思想，鼓励反面意见。人力资本可以被“关闭”（turn off）也可以被“接通”（turn on）。一个宽松的文化氛围有助于员工的脑袋不断涌现出新思想，而一个过于苛责的文化氛围会使员工的脑袋“关闭”起来。许多重大的发明创造，往往是小人物的杰作。不要嘲笑和苛责任何新思想，新思想就会层出不穷地涌现出来。一家合资公司的被调查者告诉笔者，他所在的公司就鼓励大家发表反面意见。为此他举了一个实例：他所在的部门有一位员工，由于意见相左经常与上级主管发生争吵。但是，在由该上级主管主持的年度考核中，这位员工常常被评为优秀员工。其实，由于意见相左而发生争吵本身就是工作的组成部分，上级主管不应当打击报复意见不一致的员工。

（2）宽容失败。明尼苏达采矿制造公司（3M）有一个训条，叫作：“你一定要犯些合乎数量的错误。”戴尔强调指出：“要鼓励人们更具创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。”因为只有宽容失败，才会有创新，只有犯一些错误，才能不断进步。在调查中，一家著名的高科技企业H公司就有着非常宽容的文化，该公司很少因为员工犯了错误就去惩罚员工。该公司的主管告诉笔者，他们给核心技术人员的金钱报酬在同行业中并不算高，但是由于宽容的企业文化对这些员工有极强的吸引力，因此大多数技术人员愿意安心在本公司工作。

（3）鼓励员工的冒险精神。人是愿意接受挑战的，鼓励人去创造，去冒险，这才能使企业敢为他人所不敢为，做他人所不敢做的事。

4.持续学习

知识的老化速度越来越快了，持续学习以更新自己的知识，无论对员工自己还是对企业来说都极端重要。

持续学习，主要有四层含义：一是强调“终身学习”，即组织成员要养成终身学习的习惯；二是强调“全员学习”，即组织的所有成员都要投身于学习；三是强调“全程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程；四是强调“团体学习”，即组织不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

（三）让员工接受企业文化

确定出企业文化的内容以后，并不能指望员工会自动照着这些条款去行动。弗朗西斯·赫瑞比在《管理知识员工》一书中认为，确立使命和价值观的阶段如下：

（1）写在墙上。

（2）员工读它。

（3）理解它。

（4）能够引用它。

（5）理解为什么制定这种不易被改变的选择。

（6）以它为基础做出一个不易被改变的决策。

（7）在做决策时都要使用它。

因此，管理者必须要把确定出来的企业文化内容从墙上移下，通过身体力行和始终贯彻，最终使企业文化深植于员工的心中，使企业文化对员工行为产生对公司有利的影响力。