内容提要：在向外资出售大型资产包的过程中，项目组经历了重重危机：成交后即逢金融危机新高潮，外币汇率骤贬造成买受人无力履约；买受人欲以“债权信息披露不全，涉嫌商业欺诈”为由起诉要求解约；最高院重要政策调整，交易后续风险急剧加大。在前后近一年时间里，项目组冷静抉择，积极运作，巧妙斡旋，历经国内外环境剧变，成功规避和化解了各种风险，实现了怡海资产包的转让，回收率由33.98%提高到43.47%。
2008年9月4日，信达公司通过公开拍卖方式以6.447亿元的价格将一个本金18.97亿元的债权资产包出售给韩国的北方投资有限公司（以下简称“北方公司”）。捷报的余音尚未落下，金融海啸的警报接踵而至。9月15日，雷曼兄弟訇然坍塌，金融危机的新一轮狂飙席卷全球。项目组的第一反应是庆幸，庆幸棋快一招，不然这个债权包将难见成交之日；第二反应是忧虑，此前韩方仅仅支付了1500万美元（约合1亿元人民币）的价款，余款的支付肯定会受影响。果然，韩元在不到一个月的时间急挫25%。有消息传来，北方公司已经有合伙人表示要撤资，形势急转直下。面对这突如其来的危机，项目组将如何应对？这个资产包最终将会有怎样的结局？这还要弄清事件的来龙去脉，从头说起。
一 抢时间，在金融危机前拍卖资产包
（一）经济形势恶化前夕，确定加快处置思路
2008年初，经济大环境已经呈现出一派“山雨欲来风满楼”的景象，由次贷危机演化而来的金融危机已经初成气候，人们对未来的经济走势普遍看淡。
年初，信达公司认为，全年总体经济形势将趋于恶化，要抓紧时间，赶在更明显的恶化到来之前，多抢多收。而大连地区面临着更大的困境：
第一，2004年信达公司收购中国银行大连分行（以下简称“大连中行”）不良资产138户、本金27.01亿元。经过三年多的处置，截至2007年底，回收现金6.92亿元，剩下的16亿元债权多属难啃的骨头，处置效果的预期较低。
第二，信达公司在该地区的人力资源有限。前台业务人员8名，除了大连中行资产外，还需要管理处置40多亿元的交通银行大连分行（以下简称“大连交行”）资产，管理大连地区的股权项目，接收和管理信达公司在大连地区新收购的其他银行资产等。
于是，“加快处置节奏，以资产包的方式终结散、小、差债权的处置”成为项目组2008年处置工作的主调。可是，究竟要制作怎样的资产包呢，项目组向市场寻求答案。
（二）审时度势，初步锁定资产包受让方
经过对市场的考察，项目组发现相对于辽宁其他地区，大连的外资收购比较活跃。由于多方面的原因，很多外资，特别是日本、韩国的资金乐于选择大连作为其登陆我国东北地区乃至全国市场的桥头堡。2007年，就有两家韩国的金融机构在大连购买了其他资产公司的两个债权资产包，并且在大连建立了服务商团队，将购得的债权资产包交由服务商进行处置回收。
项目组与韩方的服务商进行了接触，并重点向其推介了大连中行资产，对方表现出了浓厚的兴趣。在接触过程中得知，韩国某金融机构对前一年度购入的资产包前景比较看好，特别是对我国的金融稳定抱有良好的预期，故准备在2008年度投入更多的资金进行不良资产收购。
通过多方搜集信息并进行整理、分析，项目组得出了初步判断：
第一，进入中国市场是很多韩国金融机构的战略，他们的愿望是强烈的。由于前一年度收购的不良资产在大连，建立的服务商团队也在大连，本着规模效益原则的考虑，本年度的收购很有可能也在大连。
第二，前一年度韩国投资者的收购资金近5亿元人民币，本年度预计会扩大规模；前一年度韩国投资者的本金收购率（支付收购价款/债权包本金）为32%～38%，看来外资可以接受较高的本金收购率。
第三，可以通过主动营销与韩商建立良好的合作关系，营销对象应当包括韩方的服务商，他们在韩方决策过程中的影响力不可忽视。
第四，营销必须是广泛的，因为很有可能存在其他潜在资本与韩资抱有同样的战略构想和收购兴趣。
基于上述判断，项目组开始有的放矢地设计产品——债权资产包。第一道工序便是筛选项目，不宜向社会转让的项目、不能出售给外资的项目当然不能装入包内。一些受政府和社会关注的、受政策限制的、敏感的易于引发负面效应的项目也不能装入包里。比如作为大型国有企业集团的宏化集团，在当地政府搬迁改造计划的扶持下，企业经营及财务情况均出现了转机，并存在一定量的现金流。这样的项目如果不加甄别地一概被放入资产包，不但很难客观地体现资产价值，而且极易引起当地政府的反感和抵触，从而把社会矛盾引到信达公司的资产处置上来，可谓得不偿失。
除上述资产外，大连中行债权几乎被尽收包中。债权关联度较高、有可能相互提升价值的若干大连交行资产也被加了进来。这样，一个规模近19亿元，成本6亿元的债权包“大连怡海餐饮娱乐有限公司等80户债权资产包”（以下简称“怡海资产包”）诞生了。
（三）不拘一格的营销，来之不易的价格
由于事先进行了充分的市场调查和研究，怡海资产包较好地满足了市场需求。因此，一经推出便受到多家国内外投资人的青睐，尤其是韩国的韩丰银行和美国三特基金表现出了浓厚的兴趣。项目组紧紧抓住稍纵即逝的机会，通过服务商说服韩丰银行第一时间对怡海资产包主要项目开展了尽职调查，美国三特基金也积极跟进。
为了能使韩丰银行在最短的时间内完成尽职调查，项目组在不违反原则的前提下，为其提供了一切便利，与买方的尽调人员一起加班，这不仅仅提高了韩方尽职调查的效率，客观上也为日后判断价格积累了素材。
在这期间，项目组为怡海资产包定价大伤脑筋。虽然怡海资产包采用公开竞价的方式出售，可是由于大型资产包的买家相对稀缺，能够与最终买家抗衡的对手寥若晨星。此时，怡海资产包的底价就成为关键所在，必须在充分挖掘最终买家的承受极限之后，才能形成一个最有利的底价。既然现在韩丰银行是可能的最终买受人，就必须把底价尽量靠近对方的承受极限。这时，项目组明确了需要做的事情有两件：第一，尽量弄清韩方的价格承受极限；第二，尽量提高韩方的价格承受极限。
6月中旬，韩丰银行的买方尽职调查接近于完成，美国三特基金的尽职调查还遥遥无期。为加快节奏，项目组决定不再等待。此时，时间上升为最宝贵的资源。为了做到前面说的两条，项目组又专门组织了一次针对怡海资产包中30个大项目的推介活动，由各项目经理逐一讲解项目亮点，答疑解惑，加深买方对债权潜在价值的认识，同时在交流过程中，也对对方所能承受的价格底限基本做到了心中有数。
至此，怡海资产包的盘子被最终锁定：大连中行可疑类债权71户，大连交行可疑类债权9户。截至2008年6月20日，债权本息总额为人民币32.77亿元，其中本金18.98亿元。怡海资产包内资产全部为债权资产，不包含股权和抵债物。
怡海资产包由大连怡海餐饮娱乐有限公司等80户借款人组成，除1户注册地在辽宁省沈阳市外，其余均为辽宁省大连市企业。怡海资产包底价为6.447亿元。
（四）时间就是胜利，效率赋予资产包生命
随着金融危机的蔓延，项目组估计最糟糕的形势可能有两种：
第一，更大规模的危机随时可能爆发，投资人消失；
第二，政府为治理流动性泛滥，实施更加严格的外汇管理政策，境外投资人的资金无法进入国内。
前期工作之后，剩下的唯一问题就是时间，项目组是在跟金融危机抢时间。方案的制作过程可以用两个词来概括：争分夺秒、星夜兼程。6月30日，项目组制定了《资产包方案制作时间、进度控制表》，确定严密的方案制作进度和各岗位人员职责、操作规范。由于前期债权项目材料准备充分、协调组织工作有条不紊，十个工作日内债权包处置方案即告出炉。经过信达公司内外部审批流程，项目方案于8月5日获得批准。
2008年9月4日，项目组委托拍卖行对怡海资产包进行了公开拍卖，由北方公司竞得，成交价格为6.447亿元人民币。怡海资产包债权本金18.98亿元，本金回收率33.97%。
北方公司于拍卖前存入了1500万美元拍卖保证金，拍卖成交后，按合同约定，转作债权包第一期价款。
二 过五关，成功化解市场和法律风险
（一）付款期宽限，金融危机下的博弈
2008年9月15日，雷曼兄弟公司申请破产保护，随之而来的新一轮金融海啸吞没了怡海资产包买受方一次性付款履约的曙光。从9月初到10月初不到一个月的时间里，韩元对美元汇率贬值超过25%。北方公司的合伙人中传出了退股的声音，有关各方均对履约前景持悲观态度。
尽管项目组心中对怡海资产包的前途做了最坏的准备，可是他们的脚步却没有丝毫的犹疑和停顿。9月23日，国家发改委下达了备案批准确认书；11月10日，国家外汇管理局下达了外汇结汇核准手续批复。至此，按合同约定，北方公司应在信达公司提示付款7日内支付余款。不出所料，项目组等来的不是款项入账通知，而是北方公司要求暂缓付款的请求函。按照合同约定，如北方公司不能在约定期限内付款，信达公司有以下两种选择：
第一种选择：继续履行合同，并就未履约金额向北方公司收取每日万分之五的滞纳金；
第二种选择：终止合同，没收保证金，重新处置标的怡海资产包，损失由北方公司承担。
经过分析，项目组认为第二种选择对信达公司更为不利：
第一，怡海资产包的出售价格是超值的，北方公司的尽职调查结果基本与项目实际可回收价值的最高值接近。由于金融危机的影响，市场行情已大大不如组包之时，许多抵押或查封资产价值存在贬值趋势，市场信心也非常低迷。在这种情况下，“已经有了1500万美元（约合1.027亿元人民币）保证金，可以重新出售”的想法实不可取。即使扣下保证金作为额外收益，也无法通过对该资产包项目的继续处置实现5.42亿元（6.447-1.027=5.42）的现金回收。
第二，怡海资产包如以违约论，按照《拍卖法》有关规定，可以重新进行拍卖，两次拍卖的差价由违约方赔偿。假如该资产包重新出售，售价会大大低于5.42亿元，买受人根本无法承担对这一损失所应承担的赔偿责任，因为北方公司是韩方为收购怡海资产包成立的项目公司，注册资本1000万韩元（约合人民币5万元）。也就是说，信达公司除了1500万美元保证金再也无法拿到其他补偿金。
基于以上考虑，信达公司做出了如下决策：
第一，选择继续履约，敦促北方公司尽快支付余款。11月28日，信达公司经审核委会议通过，同意北方公司在同时满足下列两个条件的前提下，免除其滞纳金：2008年12月23日前支付价款不少于3.22亿元人民币；2009年3月31日前支付全部价款。
第二，全力做好过渡期管理工作，尽力化解金融危机导致债权项目出现的各种风险和矛盾。对于债务人或利益相关人乘信达公司与韩方交接期间实施损害相关债权价值的行为，采取坚决的抵制措施，尽最大努力保全债权价值，坚定北方公司收购该债权资产包的信心。
北方公司终于在12月23日支付了2300万美元，标志着怡海资产包的完全履约得到了可靠的保证，信达公司在这单交易中所处的不利态势得到了根本性扭转。截至2009年1月12日，信达公司共收到价款4800万美元，大约折合人民币3.28亿元。至此，项目组认为交易的完成只是个时间问题，因为韩方支付价款的比例已经超过50%，已经不容许其有终止合同的空间。然而，意想不到的事情还是发生了。
（二）买受人发难，讼争迫在眉睫
2009年2月下旬，北方公司以怡海资产包中最大一个债权项目“大连佳善集团有限公司”（以下简称“佳善集团”）重要信息未披露为由，向信达公司提出交涉。项目组遂与北方公司展开谈判。
佳善集团借款纠纷案执行中出现的问题是导致北方公司与信达公司产生纠纷的原因。佳善集团项目是信达公司2004年接收大连交行资产中的项目。信达公司接收前，大连交行已将与佳善集团的借款纠纷诉至法院。
2002年11月5日，法院做出民事调解书，确认债务人佳善集团共欠大连交行本金人民币3.27亿元及相应利息，担保人红阳公司对其中3亿元及相应利息承担连带清偿责任。2003年2月8日，大连交行向法院申请强制执行。2004年6月7日，大连交行将上述债权转让给信达公司。
执行期间，大连交行查封了担保人红阳公司在北京的一个开发项目——红阳公寓，位于北京朝阳区，土地面积原为9700平方米，后增至14700平方米，原规划建筑面积2万平方米，2004年初变更规划为10万平方米。该项目处于北京的黄金地段，具有较大的商业价值。
在巨大的利益诱惑下，利益相关方串通地方法院的个别人策划了一场利用大连交行与信达公司交接资产的管理薄弱期，强行贱卖查封资产的行为，并企图压服信达公司接受所谓的既成事实。
2004年5月31日，地方法院在未通知申请人（大连交行，信达公司）的情况下，以案外第三人即后来的买主中国商房公司的申请为依据，私自对查封资产委托评估。2004年6月8日，评估报告完成，评估价10373万元。这个价格是一个超低价，因为价格低得太离谱了，评估机构不得不在报告中特别申明，虽然评估时评估对象已从原2万多平方米规划变更为10万多平方米，但仍按原规划评估。报告出炉后，地方法院没有向申请人（大连交行，信达公司）送达，连象征性地留出意见反馈时间的掩饰动作也顾不得做。第二天，也就是2004年6月9日，地方法院即向中国商房公司发出通知函，确认其可以接手该项目的开发，条件是向该执行案的权利人支付10373万元的对价，且不必立即付款。2004年10月11日，中国商房公司将项目转手北京名地开发公司，地方法院对北京名地开发公司发出同样函件。地方法院始终未以任何书面形式通知信达公司或大连交行上述资产转移情况。但项目组通过其他渠道获得这一信息后曾多次向有关方面，甚至通过信达总公司向最高法院反映过地方法院的错误做法。
由于作弊手法很拙劣，漏洞百出，所以作弊者也给自己留有退路。虽然地方法院同意北京名地开发公司接手相关资产与项目开发，但一直对北京红阳项目中8800平方米的房产进行查封和多次续封。但当2009年2月27日查封再次到期时，地方法院得知，信达公司已将该债权转让给外国投资人，只是暂未交割，遂拒绝再对该项资产办理续封手续，同时对项目组施压，要求认可他们对回收所设的上限。
由于不能办理续封，北方公司感到事态严重，向信达公司提出交涉，认为佳善集团是怡海资产包中的主要项目，对其回收预期较高。信达公司没有向其提示项目的重大瑕疵，构成欺诈。
项目组认为，售前买方尽职调查由买方自主完成，信达公司只有配合义务，全部A类档案资料已向买受人开放，且北方公司在竞买前也签署了确认书，明确了其“已在买前进行了独立调查，不单独依赖卖方文件判断价值”。
自2009年3月4日起，以韩丰银行为代表的韩方投资团开始与信达公司进行各个级别的谈判。北方公司购买怡海资产包投资活动的组织架构是由韩丰银行搭建的。北方公司背后的实际控制者是韩丰银行，它以募股的方式筹措了一笔资金，用来收购怡海资产包。由于韩丰银行是这次募集资金的组织者，又在这笔资金中占有最大的份额，所以韩丰银行是这个投资人团体的代表，也是实际的决策者。他们以北方公司的名义购买了怡海资产包。可以说，怡海资产包的买方尽职调查、资金募集、成交后履约中的交涉都是由韩丰银行直接在操作。
这次谈判，也是由韩丰银行的工作人员作为北方公司的代表。最初，北方公司提出的解决方案包括：以2.6亿元对价从资产包中剔除佳善集团项目；信达公司采取措施使地方法院永久性废止“限制佳善集团案的权利人受偿上限为10373万元的通知函”并重新恢复对红阳公寓的原有查封等。项目组认为事出意外，愿意协助北方公司解决问题，但前提是北方公司继续无条件履约付款。
由于北方公司的立场比较强硬，谈判至2009年3月30日未取得任何进展。3月31日是信达公司宽限北方公司延迟付款免收滞纳金的最后期限。北方公司见谈判无果，为避免形成新的违约责任，遂向地方法院递交了起诉信达公司的诉状，但由于准备仓促，直到4月1日下午，北方公司才完成了向地方法院递交诉状这一行动。其诉讼请求为：
1.确认双方签订的《债权转让合同》予以解除，判令被告立即返还因本合同取得的价款人民币3.28亿元。
2.本案一切诉讼费用由被告承担。
诉状虽然递交，韩方却没有如期交纳近200万元的诉讼费，这次起诉流产。
（三）政策骤变，形势雪上加霜
就在北方公司向地方法院提交诉状，双方关系骤然紧张，危机升级的当口，4月3日最高法院发布了《关于审理涉及金融不良债权转让案件工作座谈会纪要》（法发[2009]19号，以下简称《纪要》），对债务人或保证人是国有企业的债权转让做出了规定，客观上使得含有国有企业债务人或担保人项目的债权资产包，被认定交易无效的风险放大。
怡海资产包中含有债务人或保证人是国有企业的债权项目20户，涉及本金6.44亿元，购入成本1.9亿元，在资产包方案中作价人民币1.64亿元。
20户国有企业项目，随便哪个出点闪失，都将断送掉整个交易。基于这个原因，项目组内部关于怡海资产包的出路在于“解除合同，收取韩方违约金，规避政策和法律风险”的意见占了上风。
（四）是战是和，须从大处着眼
所谓和，就是达成某种妥协，继续履行债权转让合同；
所谓战，就是要求解除债权转让合同，以追究北方公司的违约责任来弥补因解约所带来的损失。
主战派的理由很充分：立即要求解除合同，追究韩方逾期未付合同余款的违约责任。此举可能导致以下三种结果：
（1）最好的结果：按照《拍卖法》有关规定，再次拍卖该资产包，让买受方赔偿两次拍卖之间的差价；
（2）一般的结果：北方公司赔偿资产包价款20%的违约金；
（3）最差的结果：不好预计，因为北方公司一定会反诉。
虽然达到最好的结果比较困难，但达到一般的结果还是比较有希望的。如果达成某种妥协继续履约，即使北方公司履约付款，由于《纪要》的出台，完全可能因为包中某一国有企业的诉讼，导致整个交易无效。届时，不仅转让合同遭到解除，而且原本比较有希望收到的价款——20%的违约金也会颗粒无收。
然而，主和派认为，信达公司不宜与韩方进行诉讼，理由有以下四个方面：
第一，北方公司对达成妥协继续履约是积极的，因为别无选择。从4月1日北方公司递交诉状的准备情况和后来不交诉讼费的行为来看，北方公司是不想选择诉讼这条路的。韩丰银行负责此次收购的具体部门是战略投资部，2009年初战略投资部的主要领导成员全部更换。如果贸然启动一项远在异国的诉讼，这是一项全新的决策，失败的责任完全由新的管理者承担。相反，如果信达公司贸然诉讼，只会把韩丰银行逼到反诉的墙角。
第二，信达公司与北方公司的这场交易，实际上还有第三方力量，这就是北方公司的服务商，在这场交易中他们起着至关重要的作用。服务商对于交易双方的情况都很熟悉，而且具有相当大的能量，其立场向背，是决定交易走向的关键因素之一。他们是希望交易成功的，因为只有交易成功，才可能在后期的处置业务中有所收获。如果交易失败，服务商前期为项目投入的费用就会付诸东流。如果信达公司选择达成妥协，继续履约，那么信达公司与服务商的利益是一致的。如果信达公司选择诉讼解约，那他们肯定会背离信达公司。这就完全可能使整个交易滑向不可收拾的深渊。
第三，继续履约，信达公司会更主动。北方公司已经支付4800万美元，谈判旷日持久，韩丰银行背后是投资团巨大的压力，寻找出口的心情要比信达公司迫切得多。
经过反复权衡，项目组决定把达成妥协，继续履约作为首选项；把解约、追究违约责任作为备选项。同时积极为诉讼做好各种准备，也有意把准备诉讼的信息传递给北方公司。
（五）以进为退，利用双方认知错位巧妙破解难题
方向选定之后，解决问题的关键就在于寻找妥协点——什么样的方案可使双方都能接受，最好能够达成双赢。所谓的双赢实际上是认识到交易双方的利益着眼点的不同，使各方在利益方面各得其所。
信达公司的首要目标是从资产包中拿出那20户国有企业，消除可能产生的法律和政策风险的不确定性，条件是付出的代价必须是按照成本效益原则衡量可以接受；韩丰银行的目标是尽量降低其在尽职调查中所犯错误的代价，减少损失，争取盈利。
研究北方公司谈判之初提出的解决方案后，项目组估算其对佳善集团项目的价值判定在2.6亿元左右，而对其他债权价值的判定一定低于项目组的判断。也就是说，北方公司对20户国有企业债权价值的判定可能会低于项目组，信达公司是可能以一个可以接受的对价将这20户债权从资产包中拿出来的。
经过分析以前掌握的韩方买方尽职调查时的资料，项目组判断当时北方公司对这20户国有企业的价值判断，约在资产包总值的10%左右，即在韩方最终的6.447亿元的收购成本中，该20户债权收购成本应该在6000万元左右。
至此，通过前期艰苦的谈判，韩方的诉求已经明显降低。刚开始是要求解约返还全部款项，然后是要求把佳善集团以2.6亿元的对价从资产包中剔除，而此后又以信达公司在披露方面存在一定瑕疵为由，要求给予一定的兼有救济性质的补偿。项目组对这一救济补偿额度的判断，是底线应该不低于5000万元人民币。
项目组对这20户国有企业的价值考量是：截至2008年6月20日，债权本金余额为6.42亿元，在资产包方案中定价是1.64亿元。也就是说，仅就价值而言，以低于1.6亿元的价格从资产包中拿出这20户就是划算的。如果再考虑到拿出国有企业项目能够解除资产包履约失败风险这一层面的问题，那就更值了。
于是，项目组将谈判的目标简化为：让北方公司同意信达公司以不高于1.1亿元人民币的对价从怡海资产包中剔除20户国有企业，同时继续履行经过上述变更的资产包的交易。
项目组穿梭于北京、沈阳、大连之间十数个往返，在不到100天的时间里与韩方会晤谈判12次之多。经过多轮艰苦谈判，在经历29个回合的文稿交换后，北方公司最终与信达公司达成了补充协议。
三 化险为夷，现金落袋为安
2009年5月24日，双方达成的《补充协议》生效。协议约定：原资产包中20户国有企业不再转让，相应地，资产包价款由6.447亿元减少为5.447亿元，北方公司放弃追究佳善集团项目信息披露瑕疵的权利。变更后的资产包构成情况。
由此，怡海资产包的购入债权规模由18.98亿元减少到12.53亿元；出售价格由6.447亿元下降到5.447亿元；现金回收率由33.98%提高到43.47%。以1亿元对价从资产包中剔除的20户国有企业债权，通过处置实现1亿元以上的回现应该是有可能的，只是由于《纪要》的出台，手续更繁顼一些，花费的时间成本更高一些。
截至2009年7月2日，北方公司向信达公司支付了全部价款。信达公司完成价款的结汇进账，并向买受方移交所有项目档案且发布了转让公告。至此，怡海资产包的交易画上了一个完美的句号。
四 心存高远，注重细节，危机中方显英雄本色
（一）出色的信息工作，是项目最为关键的因素之一
从设计产品阶段的信息搜集，到营销产品阶段的信息充分交流，从买方尽职调查时对潜在买家信息的跟踪整理，到危机中、谈判中对买方信息的研究分析，整个过程中，项目组都在信息方面掌握着优势，对对方的信息了解得比较充分。如果没有经过认真调查、分析得出北方公司对20户国有企业债权的估值定价，如果北方公司事先掌握了20户国有企业债权在方案中的定价，那么要达成“以进为退”的理想结果，是不可能的。正是全过程中一直追求的信息优势才使得项目组处处主动。
（二）信达公司上下协同努力，是创造效率神话的根本
怡海资产包是幸运的，赶在金融危机大潮来临前10天成交。然而，在这个幸运的背后却有着一种必然性。这个包自立项起，一直是整个项目组关注的焦点，动用了信达公司在该地区的全部人力资源，总公司资产经营部和法律事务部也加入到项目的策划与实施中，公司领导亲自过问，召集项目组和有关部门开了多次专题会议，对局势以及买受方进行了深度的分析，最优解决方案的诞生来源于所有这些资源的整合与协调。
（三）心存高远，是驾驭复杂项目的保证
项目最后能有此完美的结局，在很大程度上是因为项目组从信达品牌的战略高度来看待问题、分析问题、处理问题，这样就能更好地应对所面临的复杂形势并相机做出抉择。
项目组主要成员：杨卫华、高宇、马革、赫智兰、庞红志、张龙、朱峰、韩晶、杨清平
案例整理：杨卫华
创新是信达公司竞争力的核心，也一直贯穿着信达公司资产管理和业务发展的整个过程。在不良资产经营过程中，信达公司根据资产情况和各地环境，不断开展业务创新、产品创新，成功地完成了一大批创新项目，不仅实现了较好的效益，而且也有效化解了各种经济和社会矛盾。
在菱丰纺织债权处置中，被查封冻结的保证人帝贤股份股权处置因证券法规和司法程序的诸多限制而举步维艰。项目组经严密论证、多轮谈判，调动内外资源，创造性地通过将债权精确切割，成功对部分债权进行了处置，达到了股权转移促成重组的效果，剩余债权保留并继续追索，后通过转让政府实现了回收，并使相关各方从中受益。
云岭磷肥项目为信达公司债转股项目。项目组针对债务人云岭磷肥负债过多、经营困难的实际情况，充分发挥专业优势，争取到云泉公司和云岭磷肥的委托，代理云岭磷肥处置部分应付账款并取得成效。反弹琵琶式的创新思维，造就了代理债务企业处置其债务的典型案例。
三优化纤项目债权金额较大，传统手段难以有效提升债权价值。项目组在方案设计、技术运用、新规则开拓等方面大胆创新，设计出复杂缜密的重组方案并有效规避各种风险，最终成功对三优化纤实施了资产重组。项目购入债权回收率由最早预期的43%提高到92%。
泰来系姊妹公司在财产关系上雾里看花。项目组经过努力，查实证据，提请两级法院以“主体混同”为由判令泰来系姊妹公司对债务承担连带责任。最高院将该案指导全国法院判案，实现了对有限责任公司理论的突破，达到了以审判实践弥补法律漏洞的效果，有利于最大限度地维护债权人的合法权益。
