企业内部的冲突总是在所难免的。而平息冲突就成了管理者的首要责任。但凡冲突，总是存在各种各样的利益纠葛，是矛盾的总爆发。有经验的管理者，总是在平息冲突中，把“软手”和“辣手”都派上用场，要软就软到底，要硬就硬到位，使冲突在无声无息中悄然收场。
1.什么是冲突
所谓冲突指的是个人与群体内部，个人与群体之间互不相容的目标、认识或感情上引起对立或敌对的相互行动的一种形势。一般说来，冲突分为三种基本类型：认识性冲突，是彼此意见或想法不一致时的形势；感情性冲突，是彼此感情或情绪互不相容时的形势，也就是说，人们简直是相互生气；目标性冲突，是彼此希望获得最后状态或喜欢的结果不相容时的形势。产生冲突的原因很多，人们对工作内容与工作方式的不同意见是常见的原因。但是私营公司的冲突大部分原因是与工作本身紧密相关的，即工作的安排以及企业对员工的制度管理方式。总的来说，冲突分个体冲突和群体冲突两大类。在以前，行为科学家往往认为冲突就是坏事，对冲突持否定态度。但近些年来发现，冲突并非都是破坏性的，冲突在社会中不仅不可避免，而且还是一个重要的积极的现象，因为如果只强调忠诚和合作，提倡唯唯诺诺和不发表不同意见，反而使矛盾不能暴露，窒息生机。所以，冲突又分为两类：一类是破坏性冲突，由于双方目标不同而产生，这种冲突，使工作关系和配合工作比较困难，并常常造成关系紧张；另一类冲突是建设性冲突，在培养创造与革新精神方面有着积极作用，通过冲突，革除旧习和保守思想，这种冲突应加以倡导。一个没有冲突的组织制度可能会是静止而无效率的，而且对组织制度也没有多大鞭策，所以，公司老板的注意力应放在对冲突的调节问题上。对此，《组织间冲突的处理》一文指出，开展建设性的冲突应保持在适应水平，以利于提高效率。当冲突过多时，要设法使之减少；而当冲突过少时，要设法使之增加。
2.群体冲突纵向冲突
所谓纵向冲突是指在团队内部各等级之间的任何冲突。上下级之间的冲突就是一个很好的例子。纵向冲突很可能是由于彼此沟通不足，利益冲突（目标性冲突），对见解和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。横向冲突：横向冲突是指在一个团队内部同一等级层次的员工之间、部门之间的冲突。横向冲突的起因往往是由于大多数团队中存在的追求局部优势的现象。职能冲突：许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门。职能部门与其他部门通常会引起冲突，职能部门的员工往往有较高的教育程序，来自不同的环境，比其他部门的员工年轻。这些不同的个人特点联系在一起的不同部门的价值观和信仰的表面化很容易造成职能冲突。岗位冲突：岗位是指他人期望个人在职位上所应该完成的一系列活动。岗位问题一般会涉及到冲突。在上级的指示发出以前，指定岗位责任的员工已经对目标人物的活动有较高的期望、感觉和评价了，这些想法往往会影响实际上发出的指示，假如这些指示不相同或不相容，就会引起岗位责任的冲突。此外，还可能因为岗位责任混乱而卷入岗位冲突。岗位责任混乱是指，对于工作所要求的活动缺乏一致的信息。这包括：接近岗位责任目标人物，试图共同解决问题；退步；进攻性行为和恶意的沟通。虽然对岗位责任冲突的通常反应可能是紧张，有证据表明，有些岗位责任冲突不可避免，但有些岗位责任冲突在一些情况下可能有一定促进作用。
3.解决组织间的冲突
宏观上讲可采用以下几种方法：树立一致对外思想；安排各组织之间相互往来的机会，增进相互了解；避免制造争胜负的情况；强调整体效率；加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
具体来说，应该做到以下几点：
（1）公平分配工具、材料供应以及其他资源。私营公司必须经常对谁应该得到什么，得到多少或什么时候得到作出决定。如果分配时出现尔虞我诈或偏袒，冲突就开始了。
（2）正确界定重要事情。如果是因为信息不足或信息错误，造成分不清主次，应立刻澄清；如果意见分歧是每一个人的看法不一，就必须究其根源。
（3）慎重对待内部的变化。管理人员和员工都容易滋生“地盘权利”，即不愿外人进入他们的领域。如有变化，他们会抵制这种外来力量。
（4）彼此信任。如果企业的工作总是出错，这种不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找责备的对象。
（5）保持部门运作稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的，他们很自然通过找岔子或抱怨来消除恐惧和焦躁。公司老板虽然不能控制这种变化，但可以保持冷静以平息冲突。
