近几年来，一种新的经营方法——虚拟经营已经逐渐被越来越多的管理专家信奉为当今信息时代公司老板制胜的有力武器，一股日渐猛烈的虚拟经营浪潮正在冲击着越来越多的行业。
1.何谓虚拟经营
虚拟一词来自于计算机产业，虚拟技术是计算机术语的一个常用名词，是指通过借用外部共同的信息网络及通道，提高信息数据存贮量和存取效率的一种方法。虚拟一词引用到企业经营中来，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟经营作为一种经营方法提出来的时间还不长，但是许多公司老板实际上早已在不自觉地加以运用。虚拟经营对公司老板来说有什么意义呢？无疑，虚拟经营给公司老板带来了福音，因为利用虚拟经营这种方式，公司老板可借助外力弥补自己的不足，并且可以大大缩小自己成功所需的时间。可以说，虚拟经营为公司老板在短期内取得成功提供了捷径。对于年轻的公司老板来说，完全可以利用虚拟经营这种经营方法，在较短时期内获得成功，而不必依靠长年累月慢慢积累致富。从这个意义上说，虚拟经营会造就一批年轻的百万富翁。
2.人员虚拟
这是一种借脑、集智的活动。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献程度越来越大。美国某著名经济学家托夫勒曾在《竞争论》中把知识列为第三次浪潮的核心资源，并将科技知识视作决定未来经济竞争成败的关键要素。知识可以看作创业资本的观念也得到了越来越多人的认同，由此有人曾提出“知”本主义的概念。但是，不可否认的是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增大，即使是大型企业，若要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也决非易事。因此，越来越多的公司老板已开始借助外部的人才资源的帮助来弥补自身智力资源的不足。譬如：著名的惠普公司就常年聘请了多位来自不同领域的技术专家和管理专家组成公司的高级智囊团，参与企业的发展筹划并帮助解决生产经营过程的具体问题，从而很好地发挥了企业内外人才优势互补和协同的作用，企业经营业绩也因此获得极大的改观。由于智力资源的作用越来越大，企业竞争的关键越来越多地集中在科技知识的较量上，所以人员虚拟也被越来越多地采用。
3.功能虚拟
这是一种局部虚拟化的运作模式。一般来说，任何企业的资源相对整个外部市场来说都是极其有限的，因而在企业内部总有一些部门的功能由于受到资源的限制显得相对弱一些，有时甚至会形成功能“真空”。譬如：有的企业技术开发力量出众，但却缺乏规模化生产的条件，导致生产制造方面的劣势；再如，有的企业生产条件优越，可是却没有完善的营销机构。在这些情形下，公司老板可以采取功能虚拟的策略，将自己的劣势功能虚拟，也就是说，借用外部力量来改进企业劣势部门的功能，使之与企业其他优势功能相互协同，避免由于某一部门的功能弱化而影响企业的快速成长。采取功能虚拟的策略，可以把企业的任何部门加以虚拟，如技术开发部门、生产制造部门、产品营销部门等。世界上有很多著名的公司老板正是凭借这一策略取得了成功。譬如：电脑业界的康柏公司，自己仅仅掌握快速的技术开发能力和产品营销网络，而没有建立起自己的零部件生产线，由于它在生产制造方面充分发挥了东南亚地区劳动力成本低的优势，从而使其产品极富竞争力。
4.企业虚拟
企业虚拟是企业间的一种暂时联盟方式。也就是说，是有不同优势的企业加盟公司，通过组建“虚拟公司”，将各项优势结合在一起，以充分发挥协同效应，保证联盟目标的实现。公司老板采用企业虚拟的策略，追求的往往是一种超常目标，这种目标应高于企业拥有自身资源可以达到的标准，具有突破企业自身实力界限的功效。在市场需求瞬息万变，产品中技术含量越来越高的当代社会，公司老板单凭自身的力量往往难以赢得先导优势，因而能汇集不同企业优势的“企业虚拟”策略正得到越来越广泛的运用，尤其在金融产业界和高科技领域，这种趋势更加明显。譬如：日本东京银行与三菱银行以策略联盟方式形成的虚拟运作模式以及康柏、康微和迪吉多组合的虚拟企业联盟体，都是属于这种类型。
5.虚拟经营的成功要诀
任何方式的虚拟经营，都必须建立在自身的竞争优势的基础上。实施虚拟经营策略时，公司老板要立足自身，以本身的核心优势为依托，通过虚拟化获得外部力量的配合，以达到优势互补的目的。很显然，如果企业本身一无所长，则虚拟经营策略很难奏效，即使得以实施，也难以获得长久稳定的结果。譬如：美国的MIPS技术公司在和SUN公司争夺工作站处理器的控制权时，把“宝”全部押在了康柏、DEC公司等“虚拟”联盟对象上，忽视了自己对关键技术的把握，结果导致了竞争的失败。所以，实施“虚拟经营”的潜在意义就是公司老板集中自己公司有限的资源进行一项或几项核心优势的培养，以建立起自己独特的竞争优势。公司老板在实施“虚拟经营”策略时，不能漫无目的地胡乱“虚拟”，必须详细分析自己的内在环境，弄清楚自己的优势以及外界资源状况。一般而言，企业内部劣势往往可以成为可能考虑的虚拟方向，即公司老板应通过借用外力来改善和弥补。而从另一方面来说，外部环境中技术标准、生产规范比较稳定的成熟产业的企业，则适宜选作虚拟的对象。譬如：美国的许多大型计算机厂商，在产品制造方面大都采取虚拟化策略，就是因为计算机的零部件生产已趋规范和成熟，技术附加值降低，因而它们常常外包给其他国家的公司生产，自己则掌握核心技术的升级开发和品牌营销。如前所述，虚拟经营的具体实施方式多种多样，在不同的条件下应采取的方式也不同。只有当选择的虚拟经营方式能满足本企业及各虚拟对象的现实要求时，所采取的虚拟经营方式才能取得满意的效果。选择正确的虚拟方式，其中最关键的是要掌握虚拟对象的需求，弄清楚虚拟对象期望达到的目标，只有这样，才能准确判断虚拟对象是否适合企业自身的需要，并选择恰当的虚拟实施方式。虚拟经营方式是一种借用外力的策略，在引进外部资源优势的同时，不可避免地会伴随外来文化的输入，使企业内部极易产生对外来文化的消极抵触感。据日本的调查结果显示，这种文化的冲突已成为影响企业发展的重要因素，即著名的NEC公司的最主要障碍。由于虚拟体制的形成常常导致多重文化的汇聚，因此，如何重构企业文化，努力减少各种文化之间的磨擦并使之相互融合，也就成为实施虚拟经营策略的成功保证。
