系统观点认为，企业分为目标价值分系统、技术分系统、结构分系统、心理分系统和管理分系统。管理分系统的主要任务就是对其他四个系统及企业环境进行协调、控制，使系统效能最佳。当前我国中小企业在管理方法上存在着规范性、经验性的不足。本章将对中小企业的管理进行研究探讨。
4.1我国中小企业管理现状分析
4.1.1目前我国中小企业管理的主要特点
由于我国特殊的国情，中小企业的发展背景有一定的特殊性。这主要是指从时间上看，在我国计划经济逐步向市场经济过渡过程中，中小企业产生并发展了起来。受历史环境和制度特点影响，中小企业一般有如下几个特点：
1.企业的管理纽带依据于某种情感。在中小企业初创时期，主要是靠最初一个或几个人的创业精神来推动企业发展。由于规模较小，在组织管理上很容易组织、计划、沟通、协调、控制，因此在建立正式的、规范的制度方面着力不著，这为企业健康发展留下了隐患。而且这类企业往往产权模糊，一旦企业发展了，涉及利益分配的纠纷就比较多。
2.尽管存在上述不足，但中小企业还是获得了巨大的成功，充满了勃勃的生机。这主要是因为在国家“自筹资金、自由结合、自主经营、自负盈亏”的方针下，企业有了企业法人财产权，可以自主根据市场变化运作自己的企业资源。从其建立起，它就是服从价值规律的市场主体，虽然当时我国的工业技术与发达国家有很大差距，但国外企业在进入中国市场的改革开放政策初期有一个观察期，因而给中小企业提供了一个机会。制度因素也是一个重要方面，当时原有的高度集中的计划经济体制被打开了缺口，而新的即后来的社会主义市场经济体制规则尚未确立，这也给中小企业提供了巨大的机遇。因此，尽管中小企业管理有先天的不足，还是能在初期获得巨大的成功。
4.1.2中小企业管理现状的问题
改革开放以来，我国经济社会状况发生了深刻的变化，市场逐渐成熟并不断地规范化，竞争日趋激烈。加入WTO后，我国将加快融入世界经济的步伐，国内外市场日趋统一。经过国有企业改革，我国大中型国有企业也已成为自主经营、自负盈亏的市场主体，充分享有经营自主权利，许多跨国公司纷纷抢滩中国市场，当年的制度因素造成的机遇也不复存在。而经过一段时间的发展，中小企业也有了一定的存量。在这种情况下，中小企业的管理出现了一系列的问题。
1.企业所有权与经营权捆绑在一起，造成企业决策权高度集中。一方面这严重挫伤了企业员工的积极性、创造性，不利于集思广益，另一方面也使决策过程过于人格化、情感化，不利于理性的、科学的决策的形成。美国当代著名决策学家西蒙认为，在某种意义上，管理就是决策。因此，必须形成科学有效的决策机制。企业应在适当的时候引进职业经理人制度，吸收这些经理人进入决策层。
2.缺乏长远的、宏观的规划。由于长久以来，中小企业随遇而安，只图近期利益，对企业长期发展着力甚少，对企业将来发展壮大的思路不清，缺少信息意识、技术意识、人才意识，即使碰到更大的发展机会，常常心有余而力不足而无计可施。
3.企业的管理能力成为企业规模扩大的瓶颈。原先企业为基础维护管理的体系在企业的规模扩大后显得运转不灵，管理混乱，财务不清，机构功能重叠，导致管理费用居高不下，这些都限制了企业的进一步成长。
4.2企业制度化建设
制度化、规范化是企业管理的基础，但这一点被一些管理者长期所忽视，而且有人认为制度化、规范化就是循规蹈矩、按部就班。但一切问题都必须有一个立足点。对我国中小企业来讲，建设制度化、规范化的管理制度是一个不可回避的问题。针对目前中小企业经营管理中出现的问题，我们认为有以下几点需认真予以重视。
4.2.1健全组织结构
任何组织都是由许多要素、部分按照一定的形式排列组合而成的一个有机构的系统。企业一般根据自身规模选择不同的组织结构。组织结构一般包括四个方面：组织图与职位说明书，它用形象简明的形式对组织的正式关系和职责作了概述；横向划分与纵向划分的分工化；协调各分离层级、部门的方式；组织的职权系统。
鉴于中小企业存在的结构分工不清、功能重叠、内耗等问题，有必要对中小企业进行组织结构再设计。组织结构设计一般遵循以下几条原则：
（1）任务目标原则。组织的调整、机构的增加、合并与撤销都按围绕企业的经济目标来进行，机构必须与功能相适应。要以事为中心，因事建构，因事设人。
（2）管理跨度原则。又称管理幅度原则，它要求上级直接控制下级的人数。上层领导者主要是协调好下一级部属的关系，而不必事必躬亲，否则会把领导陷入杂务之中。
（3）职责权利相对应原则。设置职务时要名实相符，大胆授权，做到有职就有权，有权就有责。
（4）精干高效原则。队伍精干是高效的前提。要人人有事干，事事有人管，用最少的人力办最多的事。
（5）执行和监督分设的原则。企业中的监督部门要同实务部门分开设置，不能有共生关系。同时，监督部门要严格执法，同时热情帮助，及时把信息反馈给实务部门。
（6）分工协作原则。要尽可能按专业化要求设置组织结构，分工要明确，避免分工重叠，要考虑分工给协调带来的成本。
根据以上对组织结构设计的要求，结合中小企业规模较小、商品品种简单、工艺稳定等方面的特点，我们认为直线职能制组织结构是一种可供选择的形式。
所谓直线，就是上下级成直线的权责关系，上级对下级具有直接指挥权，下级有服从上级命令的义务。在直接指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，领导者授权一些参谋部门一定的指挥、决策权力。
实线表示直线指挥，虚线表示职能权力。在这种管理结构中，职能机构分为四类：（1）顾问性的职能机构；（2）控制性的职能机构，如财务科、质检科等；（3）辅助性的职能机构。如机修，基建后勤等；（4）协调性的职能机构，如总调度室。
4.2.2健全企业管理规章制度
企业规章制度是对企业运行固有的内在规律文字化的一项活动，是企业实现规范化管理的根本保证和必然要求。企业规章制度的建立对企业员工的行为具有约束作用，因为它提供了一个判断某项行为是否规范的标准。而且规章制度的建立明确了各个部门、职位的分工与责任，使得人们逐步形成一套办公或工作路径，有利于提高工作的效率，去除互相推诿的弊病。对新的员工来讲，通过对他们进行企业规章方面的培训，对他们尽快掌握工作概况也有很大的帮助。
一切规章制度都是对现有实际情况的反映，实际情况十分复杂，规章制度不可能将一切可能的情况都包括进去。我们订立规章制度并不是说一成不变，而是要随着客观环境的变化而改变。要注意保持企业规章制度的稳定性与动态性相结合，既不能朝令夕改，又不能因循守旧。要用例外管理原则来管理一些新出现的问题和情况，要将信息及时传达给相关人员。
4.2.3进行ISO9001质量体系认证
ISO9000族系列标准是国际标准化组织颁布的统一全球质量体系管理标准的文件总称。它的作用就如同是一张通向市场的门票。现在我国已大约有5万余家企业通过了这一认证。ISO9001质量体系认证的主旨是通过程序化的方式，使企业建立起持续改进质量、满足各相关的要求的能力。ISO9001包括以下几部分主要内容：（1）资源的获得；（2）人力资源管理；（3）生产过程；（4）监督与测量；（5）标识与可适性；（6）信息收集与分析；（7）质量方针；（8）质量目标；（9）纠正与预防措施。
通过进行认证工作，企业能深刻地发现各项作业内部及各项作业之间的联系，发现存在的问题，找出改进的办法，提高企业整体运营水平，达到持续改进、增进效益的最终目的。在企业运行的程序化达到一定程度后，企业可以进行流程再造，实行扁平化管理，这时企业的管理将发生质的飞跃。
4.3企业文化建设
4.3.1企业文化的内涵与意义
企业文化是一种群体文化。它既受历史、民族、国家、制度等因素的影响，又受企业自身行业、规模等因素影响，由企业范围内的一切物质财富和精神财富体现出来，对企业所有成员的行为有普遍约束力。企业文化一般包括六个方面的内容：（1）企业环境，包括区位环境、社区环境等；（2）企业规章制度，这是企业管理科学化、规范化的依托；（3）企业物质设施，包括厂区建设、设备等；（4）企业目标，它是企业行动统一的准则；（5）企业精神，它是企业员工在长期活动中形成的共同的价值取向、心理趋向和文化定势，是企业文化的核心部分；（6）企业形象，这是外部认可的企业综合素质的外在表现。
一般而言，中小企业的成员素质不高，各种资源整合度差，进行企业文化建设有着重要的意义。
1.良好的企业文化可以优化企业结构，提高企业整体素质。在企业价值观的指导下，员工具有强烈的责任感和使命感，使企业各项作业程序的各个环节、层次实现准确、及时的衔接，从而提高工作效率。同时使企业的管理层能根据企业全局利益、长远利益做出高质量的决策。
2.良好的企业文化能够把企业全体员工凝聚起来，职工会自觉地把企业目标作为自己的个体目标，极大地降低管理成本和内耗。中小企业关键是引导员工意识到个人目标只有通过企业目标的实现才能实现，使大家的行动统一到企业的发展上来。
3.良好的企业文化具有振奋精神、鼓舞激情的作用。张瑞敏曾说过这样的话，“只有疲软的精神，没有疲软的市场”。面对同样的主客观问题，有的企业蒸蒸日上，有的企业死气沉沉。关键在于如何克服等机会、盼奇迹、幻想明天的惰性心理，从现在做起，研究市场，调整产品结构，加强市场运作，积极主动地应对日益激烈的竞争环境。
4.3.2企业文化的构建
1.树立市场竞争意识。现在处在一个买方市场的时代，企业一切运营成果好坏的最终衡量标准就是市场。企业要有质量意识、服务意识、规避风险意识、市场操作策略意识，消费者意识等。
2.人本意识。中小企业一般对人的认识还停留在科学管理阶段，对人的精神需求重视不足。考察一些优秀的企业得出证明，企业的成功离不开高素质的经营管理人员，离不开技术人才的聪明才智，离不开广大员工的积极参与等。要重视物质需求和精神需求的平衡，激发员工对企业的认同感，发挥他们的积极性、创造性、主动性。
3.资源意识。获得稳定的材料、原料、能源、人力资源供应是企业正常运行的基本条件。在知识经济时代，还要重视科技资讯、金融渠道等各类市场信息的获取。有人认为，信息就是财富，中小企业要改变只重视看得见摸得着的实物的传统做法，建设自己的信息网络渠道。
4.要正确处理重点和整体的关系。不要把文化看得太奇太玄、认为文化愈高深愈好，而要有所依托，有所侧重。对于中小企业而言，员工科学文化知识一般不是很高，要从一些基本的方面入手，美化工作环境，抓班组文化建设，合理企业规章等这些基本的方面都可以作为企业文化的内容。要循序渐进，企业文化的作用是潜移默化的，不是万应良药，一抓就灵。不重视企业文化的浅层次建设，企业文化建设便失去可操作性和根基。但又不能停留、满足于浅层次成果，要进一步向企业文化深层次发展，重视人的因素，建设全体职工的价值观、道德规范等核心内容。
5.继承和创新。企业文化是内在化的，我们说建设企业文化，并非根据一套理论、程序，像生产线那样把企业文化制造出来了，而是要用我们的价值观使企业文化的特质按我们的愿望来发展，其过程是对过去或现有企业文化的扬弃。
4.4目标管理
4.4.1什么是目标管理
目标管理的思想是美国学者德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的。其主要思想是必须明确组织的目的和任务，以目标为中介，扩散到组织中的个体，让个体根据总目标选定自己的目标，并以之衡量自己的工作绩效。目标管理20世纪80年代传入我国后，在具体应用中有一些误解，关键一点是没能深刻理解它的管理思想，就如同很多人看泰罗制一样，认为它就是一种让工人多干活不人道的东西，其实泰罗制是一种科学分工的思想。目标管理作为一种管理思想，主要有两方面特点。
1.制定目标过程的开放性。目标制定与分解过程必须有目标实施者的充分参与，这就要求发扬民主，实现上级与下级以至普通员工的良性互动。如果目标是由某个权力点制定然后分发下来，那这个目标就会使人感到是外在的、强加的，人对这种目标的认同感就差一些，而积极让个体参与目标制定过程，个体会感到受重视，有成就感。另一方面，在参与过程中个体对目标及分目标的合理性有了体验，会增加他的责任感，这都有利于激发个体的工作热情，完成制定的目标。
2.目标体系的系统性。目标体系是人们依据一定的主客观条件所做的规划、计划。在制定目标体系时必须确保各分目标与总目标、各分目标之间的逻辑关系。每个人的目标必须符合他所在的工作单元的目标，每个工作单元的目标必须符合组织的总目标。
4.4.2目标管理的操作过程
目标管理看来十分简明易行，但做起来往往很难。例如大家都知道，只要价格高于成本就能获利，但每年还是有许许多多的企业破产。从抽象意义上讲，目标管理包括以下几个步骤。
1.形成目标。我们不说制定目标，因为一谈制定，好像就是上级的事，而形成则强调了过程，隐含了参与。首先，由高层管理者确定初步目标，这是高层领导者的天然责任，因为他站在整个组织的“大脑中枢司令部”的位置上，因而能从全局、长远看问题，但这个目标是弹性的，而不是刚性的指令，否则便失去了目标管理的本意了。其次，按部门、层次分解目标，这是中等层次上的对目标的解读。要根据目标来优化企业组织结构，调整结构关系，明确各部分的作用。再次，要发动全体员工讨论目标，明确自己与总目标的关系，通过什么行动来保证这一关系进而形成自己的分目标。叙述起来似乎这三步是单向的，然而实际操作中要求反复循环，自上而下，自下而上，各部分、各人员逐渐与相关目标整合为一体。
2.实施目标。既然目标是在全体员工参与的情况下制定的，他们就对个体目标的意义及实现有一定的考量，因而领导者应大胆授权，放手让他们去做，激发员工的聪明才智。但员工由于自身条件限制，以及需要相互配合的项目之间的对接又离不开领导的协调，领导者应该做到有所为有所不为。
3.目标的考核评价。管理心理学研究指出了“强化”概念，即若对某一主体的行为结果进行肯定、奖励，再有同样条件，主体会重复导致同样结果的行为发生，反之亦然。为了体现目标的激励性，在目标实施结束时应对各成员的成效进行评价。在评价过程中要贯彻理性原则，根据目标成果而不是过程来进行评价。“要以成败论英雄”，因为市场只认你的最终成果。当然，对于失败者要分析原因，找出不足，反馈到以后的目标管理中去。在对目标的评价考核中，还要物质和精神两手抓，既要让员工获得实际利益，又要引导他们认识自己分目标的意义，让员工认识到自己的重要性，满足其成就感，提升其工作自豪感。
4.5供应链管理
供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的信息流及物流，将供应商，制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。进入20世纪90年代以来，随着市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短产品结构越来越复杂，供应链管理已日益成为提升企业绩效的一种运作模式。
4.5.1供应链管理的框架
企业在实施供应链管理时，为使企业在实施供应链管理时有一个系统思路，应对整个过程有明晰的认识。我们基于有关文献及企业案例的研究，提出企业实施供应链管理过程的总体框架。
企业实施供应链管理包括以下几个步骤：（1）研究市场竞争环境，找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效的机会；（2）定义产品或服务。供应链管理的目标在于提高顾客价值和降低总的交易成本（这两个目标往往有冲突），因此要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本；（3）制定有利于该产品或服务在市场中取胜的竞争战略，如成本领先战略或差异化战略等；（4）分析企业的核心能力，确定企业在哪一方面有竞争优势，哪一方面缺少竞争优势而需要供应链节点企业的互补；（5）根据已确定的竞争战略形式和核心能力，对外部众多合作伙伴进行评价，并选择合适的伙伴建立战略合作关系；（6）建立了战略合作关系的供应链节点企业形成供应链，并开始运作；（7）研判和评估供应链的运营绩效；（8）企业在供应链运作中不断学习，根据绩效不断调整，积累经验教训，完善旧的供应链，同时又投入到新的市场机会，实施新一轮供应链管理。
4.5.2实施各步骤的相关技术方法
在实施供应链管理的过程中，要用到大量的定性与定量分析。以下给出各步骤的相关技术方法。
1.研究市场竞争环境，发现市场机会
竞争环境研究是为了发现企业所面对的市场特征和市场机会，明确诸如“顾客需要什么”以及“需要的权重分别是什么”。据此要向卖主、用户和竞争者进行调查，掌握第一手准确的数据、资料。这一方面取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性；另一方面企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
2.确定顾客价值
顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。发现了市场机会并不意味着你真正了解某种产品或服务在顾客心目中价值，只有不断提高顾客价值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是整个供应链运作的驱动源。那么如何定义产品或服务才能给顾客带来更大的价值？下面一个实例可以给我们一些启发。在美国书店业销售量急剧下降时，博德斯书店、巴尼斯与诺波尔的销售额却增加50%以上，原因在于这两家书店考虑了顾客的购书的整个经历：寻找、翻阅、评估以确定自己是否需要。他们从这些相关活动中发现了提高顾客价值的机会，于是推出图书超级市场，雇佣有丰富图书知识的员工帮助顾客选购，安放了椅子、书桌、沙发以供阅读，营业时间延至晚上11点钟，超市中的咖啡吧、宽阔的通道、播放的古典音乐为顾客创造了一个轻松休息的环境，顾客在这里不仅得到了产品本身的价值，同时还得到了服务价值、人员价值和形象价值。
3.制定竞争战略
从顾客价值的角度定义了产品或服务后，企业要制定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可以使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据迈克尔？波特（Porter）的理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。譬如，当企业确定用成本领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济。当企业确定应用差别化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和柔性。
4.分析核心能力
核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。企业是否具有、在哪方面具有核心竞争力，可根据VRIO（Value Rare Irutate Organiza tion）框架模型和波特（Porter）的一般价值链模型相结合来分析。本文给出一般价值链的VRIO分析模型，从四个方面回答了企业的一种资源或能力是否具有竞争优势，即：（1）资源或能力是否有价值，有价值的资源或能力能使企业挖掘环境机会或抵消环境威胁；（2）资源和能力是否稀有，若企业拥有的资源或能力有价值且稀有，说明竞争对手暂时还比较少，企业可以获得暂时竞争优势；（3）资源或能力是否模仿昂贵，若企业拥有的资源或能力有价值、稀有且竞争对手在取得这种资源或能力时，处于成本劣势，企业则可以获得持续竞争优势；（4）资源或能力是否被组织所利用，是指企业在拥有了有价值、稀有、模仿昂贵的资源或能力时，是否有良好的组织，包括正式的报告结构、精确的管理控制体系、恰当的报酬政策来充分利用这种资源或能力。若没有，企业就会失去由这种资源或能力带来的持续竞争优势。下半部分的一般价值链则提供了分析对象，能使企业在各项具体活动以及活动组合的分析中找到属于自己优势的资源或能力。
5.寻找、评估合作伙伴，建立战略合作关系
如果站在需求的角度观察问题，供应链的建立过程实际上是一个供货商的寻找、评估过程，企业需要从产品的交货时间、供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴；一旦选定后，则应建立战略合作关系。寻找、评估合作伙伴的方法较多，企业在具体应用中可灵活地选择一种或多种相结合，如直观判断法，常用于寻找企业非主要原材料的合作伙伴；鲁德霍夫（Roodhooft）科林斯（Jozef KOnings）提出的ABC成本法，企业将选择总成本最小的合作伙伴；人工神经网络法（简称ANN），通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验，主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴做出综合评估时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现定性分析和定量分析的有效结合，可以较好地保证合作伙伴综合评价的客观性。
建立战略合作关系，不仅是企业结构上的变化，而且主要在于观念上的改变。在传统的供应和被供应关系中，一方的获益必然建立在另一方吃亏的基础上，而在供应链战略合作关系中，是要达到“双赢”或“多赢”的目标，因此这种战略合作关系必须得到最高管理层的支持和协商，保持良好的沟通，相互信任，共享信息，共担风险。
6.供应链企业运作
前面几个步骤是从战略层次上实施供应链管理的，本步骤是从战术层次与运营层次展开的，基于供应链的网链结构模型，以物流或服务流、资金流、信息流为媒介的实现供应链不断增值的主要方面包括：生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系。
――供应链管理环境下较为成熟的生产计划与控制模型是由马士华教授提出的集成生产计划与控制总体模型。其生产计划特点是：（1）首次在系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变市场环境的需要；（2）把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。生产控制模式的特色一是订货决策与订单分解控制；二是面向对象的、分布式的协调生产作业控制模式。
――供应链管理环境下的库存管理策略主要有（1）供应商管理用户库存（简称VMI）。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。（2）联合库存管理策略，旨在通过双方同时参与，共同制定库存计划，解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象。（3）多级库存优化与控制策略，是对供应链全局性进行优化与控制，其方法有两种：分布式策略和集中式策略。前者在管理上比较简单，但如果信息共享度低，并不能保证产生整体的供应链优化，因此分布式策略需要更多信息共享；对于后者，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调办法获得库存优化。
――供应链管理环境下的物流管理策略包括（1）第三方物流系统，即把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担；（2）延迟化策略，是一种为适应大规模定制生产而采用的策略；（3）战略渠道设计，它是通过网络分析，优化确定物流供应链的制造工厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量，使物流系统合理化、获得合理的运输和库存成本。
――供应链管理环境下的采购策略主要是准时采购策略，也称JIT采购法，它是从准时生产发展而来的。其基本思想在于：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
――供应链管理环境下要建立的信息技术支撑体系包括（1）基于EDI的信息技术支撑体系，即将EDI和企业的信息系统集成起来，能显著提高企业的经营管理水平。如美国的福特公司把EDI视为“精细调整JIT的关键”；（2）基于Internet/Intranet的信息技术支撑体系，Internet面对的是全球的用户，是企业对外交流的通道，而Intranet面向企业内部，可全面支持企业的经营管理决策和日常办公事务处理。
7.绩效评估
怎样知道供应链运作的效果？其存在着哪些问题？为此，供应链节点企业必须建立一系列评价指标体系和度量方法。反映整个供应链运营绩效的评价指标主要有（1）产销率指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值；（2）平均产销绝对偏差指标，即平均产销绝对偏差=|Pi―Si|/n（n表示供应链节点企业的个数，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内生产产品中销售出去的数量）；（3）产需率指标，指在一定时间内，节点企业已生产产品的数量与其上层节点企业对该产品的需求量的比值；（4）供应链总运营成本指标，包括供应链通讯成本、库存费用及各节点企业外部运输总费用；（5）产品质量指标，包括合格率、废品率、退货率等。反应供应链相邻节点企业关系的绩效评价指标可采用满意度指标，其表达式为：
Cy=aj供应商j准时交货率+j供应商j成本利润率+λj供应商j产品质量合格率〔i为上层供应商，j为下层供应商，aj、j、λj为权数〕且（aj+j+λj）/3=1.
8.反馈和学习
信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要，有效的供应链运作关系到每个节点企业的运作。相互信任和学习、从失败中吸取经验教训、通过反馈的信息修正供应链，并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。因此，企业必须建立一定的信息反馈渠道，且逐渐从根本上使企业演变为自觉的学习型组织。
