应用典范
三星集团（Samsung，韩国企业，主营电子电器设备、贸易、保险等）
三星集团旗下有四家公司进入2003年世界500强排名，其中三星电子位于第55位。
解释
主动变革法则，指的是在市场环境逼迫企业作出变革之前，自己先实施变革行为。
主动变革常常可以抢占变革先机，可以让变革更从容，更彻底，也可以拥有更多更好的变革资源。而被动变革常常既不得天时也不得地利还不得人和，资源有限，而且急功近利。
三星主动变革，在亚洲金融危机到来之前先让自己强大起来，比起那些危机爆发了才想到变革的企业来说，显然得到了更多的变革实惠。
典型案例
1993年初，韩国三星公司的李健熙会长带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹三星产品在国外的境遇：很多电子卖场把三星电子产品放在不起眼的角落，无人问津，满是灰尘。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。李健熙随即决定，在三星进行一次天翻地覆的彻底变革。
1993年对于三星来说，是改革之年。
李健熙提出了一系列的改革方案，业界称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，三星集团电子部门副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：“在美国，一支高尔夫球棒卖到150～250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由l 000多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在那里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在那里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台上吗？”李健熙怒吼了。
“如此生产，如此管理……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东、对18万三星人的欺骗！”这次会议整整开了8个小时。
会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人认识到其电子产品在世界上所处的地位。6月7日，李健熙又阐述了一个独特的观点，他明确地要求管理层和员工：“除了老婆和孩子不能变，其他一切都要变。”自此，三星公司里任人唯贤，每年都有近百名拥有MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。公司鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了工作的快乐。
最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星公司的管理革命让许多人看不明白了，就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。然而，当亚洲金融危机袭来之时，人们才知道三星公司的未雨绸缪是多么的明智。
金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受被裁减的事实。1997～1 999年，三星公司对231个企业进行了产权调整，多达1.5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32%，从1997年的16.7万人减少到1999年11.3万人。
李健熙非常感谢那些离开的员工曾经对三星公司所作出的贡献。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方。
金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货。积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50%，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。这个时候，李健熙更显大家风范，他在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行了大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展四个核心领域中的三个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理出局。
1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失了几十亿美元。这在韩国引起不小的轰动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了其专注于核心产业发展的决心。
“新经营”的目标推动，使三星在10年中建立起了一个世界级的跨国企业，步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。
而今，在纽约最繁华的时代广场上，总是能看到标有三星字样的巨型广告在夜空中闪耀。在2003年1月美国举办的“国际电子博览会”上，阵容强大的三星与众多最新潮的电子产品一起与各国一流产品一争高下。
10年时间，三星集团发展成为韩国第一大企业集团，旗下有三家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。
2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元。在2002年世界经济不利的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，为世人瞩目。
