忌滥用权力
命令是让下属执行的措施，而企业领导不能发号施令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属立场，强制的命令方式，是身为主管者绝对要避免的。因为这样，无疑是鲁莽与武断，会有损于领导者的威信与形象，既不能使下属良好地接纳你的旨令，还会增加部属反抗的心理，如此只会收到相反的效果。
一个真正优秀的主管绝不会依靠权力来行事，而是会在适当的言行中，增强号召力和凝聚力，让下属从内心尊重你、敬仰你、服从你，更何况部属本身也知道要敬重上司，也知道领导是自己的指挥者。上司又何必处处表现自己有不可示弱的权力呢？
有些领导或主管，当部属不按己意而行时，往往不愿花点儿时间与部属商谈一下，马上搬出权力，摆出一副威严的架势，想借以操纵部属。如此的方法所带来的效应是可想而知的。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示他不相信部属的能力，而“相信部属”是最重要的。期待部属有所表现时，首先要相信他的能力。
切忌：不要滥用权力，与其随时随地叱责或命令下属做某件事，不如适当放权，让下属有更大、更多的主观能动性。
作为一个领导，应善于征求和采纳别人的意见，滥用权力是用人之忌。一个领导者能力的强弱，关键在于他是否能得到同伴的合作，刺激他们为你贡献意见，并能认真听取这些意见，得到益处。
忌超越权限
越权就是对不该自己表态的、超范围的事自行拍板决定，擅自做主。这是用人中的一大禁忌，因为越权显然是置别人于不顾，不尊重别人的权威。这既影响人际关系，也会使工作的安排出现混乱。所以，从哪个角度来说都是一件不愉快的事。
遇到这种“全权作业”式的领导，你猜和他同级的同事会怎样评价他呢？他们一定会说：“哎，这人就是麻麻木木，爱出风头，愣头青！”他的下属甚至也会想：“我们根本没有存在的必要，就让他一个人做好了。”因而他们也必然要失去工作的积极性。这种人不但干不好自己正常的工作，而且也会影响到整个公司的大局，因为这种人在下属眼里实在没有地位，谁也不会去替他卖力。
作为一名领导应懂得，任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出权限，形成“权力扩张”，最终在多方面都会产生危害。
忌漠视下属
每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。企业领导千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。
在平时，部属通常有他自己的行事计划，当上司突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。因此，当下命令给部属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说是轻而易举的事，但却能让部属感到你在为他着想，而心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使部属积极工作。
领导艺术是门大学问，如何当一个好的领导者，很有讲究，如何达到“治之至”很有门道。《吕氏春秋·李贤》中记载：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。
两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
前人的这套说法今天仍有意义，其道理仍没过时。凡有上级与下级，用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导的关系，领导的工作就是抓纲举目，抓紧大事；制定军事战略方针，作战计划是军事统帅的大事；企业的发展规模，产品的品质种类、发展远景是企业的大事。第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利提出：身为高级指挥官，切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到，激战中，指挥官一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事，反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风必将一事无成。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘车经过繁华的都城街市，碰见有人群斗，死伤极多，但是他若无其事地驶过现场，什么话都没说，继续往前走。不久，他又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁，丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪，为什么宰相对群殴事件不闻不问，却担心牛的气喘，如此岂不是轻重不分，人畜颠倒了吗？于是有人鼓起勇气请教丙吉。丙吉回答他：“取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责，身为宰相只要每年一次评定他们的勤务，再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与，在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁要停车问明原因，是因为现在正值初春时节，而牛却吐着舌头气喘不停，我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳，因此我才特地停下车询问原因何在。”众随从听后恍然大悟，纷纷称赞宰相英明。
从这个故事可以看出，领导者下工夫做的事情：第一是对大局的判断和掌握；第二是调整团体的能力；第三是让部下各尽所能，充分发挥其积极性。
忌对下属做强硬的压制
领导压制下属的情形在工作中还是并不少见的。为什么如此呢？或许是原本有仇在心，或许是嫉妒下属，怕“功高盖主”，或许是特意逞显威风等，无论哪种情由都是应该禁忌的。想一想，压制了下属到底会产生怎样的不良情形呢？通过下面两个实例，或许你能做出自己的判断。
美国某造船公司，有一员工利用休息时间，在草地上打高尔夫球时，将球打到了某位同事身上。巧得很，恰好就在这一天，在此事发生不久，另一位员工在大楼屋顶上练棒球投球，一时没接好，球落到楼下，又打伤了马路上的一位老人。这个公司老板在当天就不假思索地立即下令严禁在厂内搞一切体育活动。结果这样一来，员工们在休息时只有一边晒太阳，一边三五成群地打扑克赌博或唠叨着对公司的不满了。员工们的工作情绪也一落千丈。
由于这种局面出现得太突然，搞得从上级到下级都有点儿人心惶惶，不知所措了。这就是由于压制直接带来的负面效应。
其实作为这家公司，完全可以在运动场四周装些铁丝网或栅栏，使他们玩得既开心，又放心。或是临时把危险性高的运动项目取消，增加一些简便的运动设施，也就不会发生上述令人左右为难的事情了。总之，只考虑到不好的一面而乱加压制，实在不是解决问题的好措施。
另一个实例是：
日本某鞋厂有几位职员专门成立了一个“经营研究小组”，专门研究公司的经营方针。可是没过多久，他们的顶头上司，即人事主管却以为他们的这种行为是在批评公司，随即加以禁止。像这样的行为实在让人觉得轻率，同时也说明了主管的无能。正确的处理方法应该是搞清楚他们研究的内容并给予必要的帮助，指引他们向有利于公司的方面发展。
忌开“空头支票”
一诺千金是赢取下属信任与尊重的最好良方，也是提升个人魅力的主要方面。要做到一诺千金，就应该注重不能信口开河，更不能不负责任地轻易许诺。因为顺口答应，轻易许诺，而事实无法做到的话，那是很不明智的，给下属留下一个“不守信用”的印痕，无疑是给自己抹上一层黑灰。
譬如某公司的一个年轻主管，曾在一次小型会议上对其下属许诺：我一定要努力将本单位的人事调整工作解决好。结果此语一出，可好了，不少的下属见了他总有意无意地提及这件事，起初他图其虚荣的自尊，总是胡乱应付，“估计过一段时伺公司就会解决的。”这以后问的人越来越多，他也感到心力交瘁，实在坐不住了，甚至心里老是不安，这个工作若不尽快做好，别的工作就没法做。
他确实为此很努力，每一次出差到总公司，他都向主任或人事科长如此说：
“我那边的A职员工作很卖力，应该给他晋升二级工资。”
“B职员8年都在一个部门工作，一步也不曾离开，工作表现也好，能否给他晋升一级？”
“C这个人很明显不适合做研究工作，假若不把他调到别的部门，无论对周围或其本人都是一个很大的负担。”
可是，每一次他提出这些问题的时候，人事主任和科长几乎总是用一句话来回敬他：“哦，晓得了，我们可以考虑考虑看。”他一而再，再而三地追问，也没有得到一个明确的答复。转眼儿一年、两年过去了，而他对于人事调整所做到的，只是一些申请而已。又一次，他冒险越权把这件事偷偷报告了总经理，没想到总经理告诉他：“原来是这样，我晓得了，我会好好安排的，我会下令人事主任来解决好此事的。”
好不容易又熬了3个月，人事调动的方案终于批了下来，不过只有一名而已，到此，下属对此主管的不信任感愈加强烈了，而以前他没有注意，有些下属已经报告上级，以“不好好工作”为由在拆他的台了。
其实，此主管所做的努力可真不小，而其下属却在其背后指责他：
“主管给我们许的愿，只是为获得我们的欢心而已！说要调升我们的职位，到现在仍没影没踪。”
“哎，我早就说了，在这种人手下工作没有什么意思。我的辞职报告早交了，等着批呢！”
我们不禁会说：“可怜啊，这个主管。”而错误当然是在他，他不该轻易地给下属许诺，想处理好问题，却又处理不当，一场辛苦反成怨，可怜弦断无人听。接下来呢？由于其工作没有搞出成绩，下属又对其意见多多，结果被撤职了。这位主管的经历实质上就是给那些轻易许诺的领导上的一堂课。
须知，“口头支票”是一个人信用的组成部分，一旦开出，就必须履行，一旦不能兑现，必然使自己信誉度降低，甚至惹人怨恨。因此，“口头支票”还是少开为佳。不过万一开了“空头支票”而未能履行，中途还有一个解决的办法就是道歉，在困难重重下，你可以勇敢地告诉你的下属。
“对不起，是我估计错误，我实在很想帮助大家，只是能力有限，情况不允许，希望大家谅解。”
如此这般解释，不就把别人无端批评的嘴给塞上了嘛。可惜，大半领导都不愿意认错，执迷不悟。等失信于人之时，下属会越加轻视他，背叛也是理所当然的事。
忌小肚鸡肠
针对人才去留，近年来国外公司提出了人才内部营销的观点。所谓内部营销，是指公司成功地雇用、训练并尽可能激励员工很好地为本公司服务。公司只有通过为员工提供培训、教育、晋升、福利、归属感等员工所期许的东西，才能让员工贡献其智慧、忠诚。在知识经济时代，这一点显得更为重要。因为领导不能像控制体力劳动者那样控制智力劳动者。一个看上去忙忙碌碌的知识工作者并不一定是最有效率和效益的人，他们的贡献往往是无形的。尤其是搞科研的人，他们的成就成果往往需要漫长的时间才能体现出来，更需要一种内心的激励，管理者的强逼硬压对激发知识工作者的智慧往往弊大于利，只有激发其内在的积极性，才能真正引发他们的潜能令其投人工作之中。
还有一些领导虽然并不死抓住人不放，但他们也采取了某种小肚鸡肠的做法：你想走可以，但走了之后就别想回来。他们认为，这样做可以使那些想走的人不赶轻易冒险，能起到某种震慑作用。但从长期看，这样做恶果多多。首先，一旦下定决心走的人，就会变成公司顽固的敌人；其次，敢于冒险走的人之中，许多恰恰是更具冒险精神和创新精神的人，这种特质正是公司谋求发展所特别需要的东西；第三，因基本生存或安全的恐惧而勉强留下的人，不会真正投入到公司的发展之中去。一位管理顾问说：“人员流失并不完全是坏事，我们吸引了最优秀的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能捆住人才，那却是愚蠢的。”某些公司之所以成功，关键就在于公司敢于让人才自由选择其价值实现方式。那些以员工的利益作为人力资源开发的核心，从员工个人发展和成功的角度去看待人才去留的公司，才是真正以人为本的公司，只有这样的胸襟才能实现人才的良性循环。
