第一节 把知识变成财富的人群
一、知识型员工
“知识型员工”的概念是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的是来自工作的内在报酬本身。
知识型员工是企业中特殊的一个群体，他们掌握着企业的核心技术和知识，在企业中主要从事管理与技术工作。对企业而言，知识型员工的重要性不言而喻，对这一群体的管理也是企业人力资源管理的重点和难点。
1.中国企业知识型员工激励存在的基本问题
（1）薪酬满意度低。
在我国薪酬满意度低是我国很多企业知识员工管理所存在的问题。以我国经济较发达的地区上海、北京为例，国内学者黄维德2004年曾对上海知识型员工的工作满意度进行了深入地调查，在大量的数据分析基础上，发现上海知识员工感到不满意比重最高的是福利和薪酬，分别占到了45.48%与45.35%；其次是上级领导者对员工的关心程度、组织文化、工作氛围、工作的提升机会，分别占39.74%、37.5%、36.42%。
（2）职业升迁渠道单一。
对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”的道上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因缺乏兴趣做不好管理工作；另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，一旦专业技术知识更新的速度减缓，对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。而且在人才选拔过程中主观随意性很大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，弱化了员工激励的规范化管理。
2.知识型员工的特点
（1）较高的个人素质。
今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。
（2）很强的自主性。
知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。
（3）有很高价值的创造性劳动。
知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
（4）劳动过程难以监控。
知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。
（5）劳动成果难以衡量。
由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。
（6）强烈的自我价值实现愿望。
知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。
二、激励方法的变迁
管理以人为本，提高管理绩效的关键之一在于运用适当的激励方法，充分调动人的主动性和积极性，进行创造性的工作。美国有学者将这一规律概括为一个公式：工作绩效=能力×动机激发。古今中外，许多政治家、军事家、思想家和组织管理者都十分重视运用和研究激励方法，提出了很多有价值的思想。研究、借鉴这方面的成果，对于探索出一套适合当代中国国情的行之有效的激励方法，是大有裨益的。
1.中国古代的激励方法
（1）激励下属“士为知己者死”。
这就是管理者、统治者关心、爱护下属，满足下属生存和发展特别是心理情感的需要，与之成知己和至交，从而使下属不遗余力地为自己出力和服务。儒家孔子提出“仁”，主张“施仁政”，强调国家的统治者要像爱护亲属一样地对待臣民。
（2）“赏不可不平，罚不可不均。”
这是指管理者、统治者要赏罚严明，善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。爱护下属不是溺爱，必须有必要的褒扬和处罚，恩威并施。赏罚的关键是：要严明、公正，“赏不可不平，罚不可不均”（《诸葛亮集》）。
（3）“上下同欲者胜”。
这似目标激励法，即管理者、统治者，引导上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。孙武非常强调“上下同欲”，将它列为五个致胜必备因素之一。“上下同欲”是作用极大的激励方法。
2.西方管理理论提出的激励方法
19世纪末20世纪初，西方对管理活动进行系统研究，产生了管理理论。西方管理理论经历了从把人看做“经济人”到把人看做是“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论不同，主张的激励方法也就不同。
（1）“葫萝卜加大棒”。
最初西方产生了以泰罗为主要代表人物的古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张实行刺激性的工资报酬制度——差别计件工资制。
（2）满足“社会人”的需求。
到20世纪20年代前后，美国梅舆等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。
（3）“寻找人的自我实现”。
20世纪40年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的核心思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。主张创造一种适宜的工作环境，促使人们的潜能得到充分发挥。
（4）多种激励方法并用。
20世纪60年代末、70年代初，美国心理学家和行为科学家沙因提出了“复杂人”假设。“经济人”、“社会人”、“自我实现人”这些不同假设，各自反映出当时的时代背景，并适合于某些场合和某些人。但人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种，也不能把所有的人都归结为同一类人，且人的动机变动性大。因此，没有一种适合于任何时代、任何人的万能激励方法，不能只采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采用适宜的激励方法。
3.比较中国古代的激励方法与西方管理理论的激励方法所得到的启示
（1）要研究、借鉴西方及其他一些国家的激励方法。
学习西方管理理论的研究方法，同时，注重研究本国国情，挖掘我国古人的管理思想，建立有中国特色的管理理论。我国管理科学从经济学科中分化出来的历史不长，对管理理论的研究还比较薄弱。中国有自己特有的文化背景，中国人与西方人有不同的要求和思维方式，把西方管理的理论和方法机械地移植到中国会因“水土不服”而告失败。中国曾产生了丰富的管理思想，提出过许多行之有效的方法，其中有不少精华，仍值得现在研究、借鉴。我们只有深入地挖掘前人的管理思想，深入地认识现在的中国人和我国管理的现状，才能建立有中国特色的管理理论，创造和运用适宜中国的管理方法。
（2）要在搞好物质激励的同时，多用精神激励方法。
引导人们提高精神需求的层次。一方面，要使干得好的人与干得差的人收入拉开档次，奖勤罚懒，奖优罚劣，用物质刺激使人充分发挥自己的能力；另一方面要用高尚的精神塑造人、激励人。人的行动受价值观、人生观的支配。在错误的价值观、人生观的支配下，人或是贪图物质上的享受，或是看不到生活的意义，苦闷消极。在正确的价值观、人生观的支配下，人能把组织共同目标和自我价值的实现结合起来，全身心地投入工作，从而焕发出极大的力量。由人组成的组织应用共同的精神凝聚人。从一定意义上说，企业精神是现代企业管理之魂，民族精神是治国之魂。因此，要加强思想教育，使人具有高尚的精神，去追求较高层次的精神需求。
第二节 知识员工的管理和使用
一、管理知识型员工的误区
管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言：“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。在谈论如何管理知识员工”之前，我们首先需要讨论的一个问题是：“知识员工”究竟是如何工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。
一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。但是，知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位，去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性的快乐工作。
显然，知识员工和体力劳动者的工作机理，是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值，但对于以创造性活动为主的知识员工来说，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，因为知识员工是通过创造、创新和创意创造价值。
知识员工所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资料。这同样适用于高级知识员工，如研究科学家和知识技术人员，如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识员工与资金的提供者一样，都提供“资本”，二者相互依存。这使知识员工处于平等地位——相当于一个合作者或合伙人。在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：
（1）知识员工自带生产工具，与组织联系松散。
（2）除非把知识应用于工具，否则毫无意义。
（3）组织无法有效地监督知识员工。
（4）组织无法以薪资赢得员工的忠诚。
（5）现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。
知识员工的管理应该以这个假设为基础：公司需要员工甚于员工需要公司。他们知道他们任何时候都可以离开。因为他们具有流动性和自信心。这意味着对他们必须以自愿者的身份来管理。首先，这些人想要知道的是公司在努力做什么和向哪个方向努力。其次，他们对个人成就和责任感兴趣——这表示他们必须被安置在合适的职位上。知识员工期望不断的学习和培训。最重要的是，他们想要得到尊敬，不完全是为自己，更多的是为其所在的知识领域。他们比传统的工作人员向前进了几步，传统的工作人员习惯按照指令来做工作，尽管后来越来越期望他们“主动参与”。相比之下，知识员工期望在其自己熟知的领域内作出自己的决定。
知识员工的创造性从何而来？知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识员工往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力作出正确的决策；最后，下放决策权满足了知识员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。
知识员工的绩效如何评估？知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，因此其工作完成的时间一般需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。此外，知识型企业更加强调创造性，那么考核会不会扼杀创造性？考核是否应该更注重团队绩效？知识型企业的量化是否存在相当的的难度？现代管理是一种他人管理，而后现代管理追求的是自我管理的境界。
知识员工的组织模式如何建立？所谓自我管理，就是让“知识员工”按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务的管理方式。由于自我管理模式很适合“知识员工”高智商、高创造性和高主观能动性等特点，因此很受“知识员工”的欢迎。对于“知识员工”而言，自我管理范式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
知识员工的忠诚度怎样打造？一个简单的公式说明了该问题，那就是：智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，然而，一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄露重大技术等商业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成企业的人才流失。
企业管理讲求“以人为本”，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”。
二、以情动人，以利诱人
知识型员工大多个性突出，不会趋炎附势，不惧怕权势。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下级产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。企业领导人对他们的承认、尊重、信任和授权，是知识型员工心情愉快的基础。自古谋士无不将“一等为帝师，二等为帝友，三等为帝臣”奉为圭臬，首先看中的就是企业对自己的尊重与信任。
诸葛亮的出山，正是由于年长于他的刘备礼贤下士，将其奉为老师：“玄德待孔明如师，食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。”刘备的行为引起关张二人不悦，认为“孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过。又未见他真实效验”。刘备不为所动，坚持认为“吾得孔明，犹鱼之得水”。这就是为什么诸葛亮会“鞠躬尽瘁，死而后已”。无独有偶。吴国重要将领周瑜也是受到同样礼遇的。孙权之母吴太夫人临终时嘱咐孙权说：“汝事子布、公瑾以师傅之礼，不可怠慢”。周瑜对蒋干说：“大丈夫处世，遇知己之主，外托君臣之义，内结骨肉之恩，言必行，计必从，福祸共之”，即使说客云集，“安能动我心”。知识型员工在工作中除了要有相对的独立性，还要有良好的协作精神。团队成员的和谐与否，也是影响知识型员工心情不可忽视的因素。知识型员工从事的大多为创造性劳动，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境。他们重视相互尊重及和谐的工作环境，并希望在工作中得到足够的支持。所以激励知识型员工的另一个方面，要注重为他们提供和谐的工作坏境，及时发现团队中不和谐因素，并予以消除。
知识型员工非常重视自身价值的实现，他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业和社会有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的重要性远大于金钱等物质激励。张松虽然被旧主刘璋重用，但是“刘季玉虽有益州之地，禀性暗弱，不能任贤用能；加之张鲁在北，时思侵犯，人心离散，思得明主”，根本不能保证自己所代表的部分益州势力的利益，同时也不能确保益州的平安，势必很快就会被其他割据势力所吞并。因此他决定另择新主，最后选定刘备。知识型员工由于具有特殊的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，为了保证获得持续的成就感，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中作了一次“为什么你留在现在的公司”的调查，得到的答案五花八门。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。尽管薪酬对知识型员工来说已不是最重要的激励因素，但是它对于吸引和留住知识型员工仍然有一定的价值，对知识型员工来说薪酬是衡量自我价值的尺度。它既是企业对其工作能力和成绩的肯定，更是社会地位的表示，它能满足许多知识型员工高层次的需求。
目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值：“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。这种薪酬战略，可满足知识型员工的薪酬需求。
吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。这种薪酬战略，可满足知识型员工的薪酬需求。《三国演义》中曹操对关公采取的就是全面薪酬战略：答应关公土城约三事中“二嫂处请给皇叔俸禄养赡”的要求；“既到许昌，操拨一府与关公居住”；“操引关公朝见献帝，帝命为偏将军”；“表奏朝廷，封云长为汉寿亭侯，铸印送关公”；金银、美女、战袍相赠；三日一小宴，五日一大宴；赠送当时顶级交通工具赤兔马。曹操的全面薪酬战略是成功的，关公多次提到“深感丞相厚意”、“吾固知曹公待吾甚厚”。虽然关公的世界观决定了他要离开曹操，但是关公斩颜良、诛文丑和华容道“义释曹操”，说明了曹操全面薪酬战略给关公留下了极为深刻的印象。
实际上，由于我国大多数企业没有经历科学管理的发展阶段，缺乏“原生性”，很多基础管理工作都做得不到位，企业之间的管理水平也良莠不齐。在一些国外先进激励措施的使用上自然会缺乏与之匹配的基础或条件；另外，由于不同的企业所处的行业和发展阶段不同，决定了不同企业中的知识员工存有差异性；再者，不同企业内部的组织文化和领导者价值观也不可能完全相同，这也引起在激励措施的选择和应用上产生差异。这一些现实都要求我们的企业在对知识员工的激励过程中，必须深入研究自身的特点，注重员工的反馈，结合实际的情况对先进的激励方法或工具进行研究、改进，并适当创新，使对知识型员工的激励更加科学有效。
三、使知识型员工进入自我激励的良性循环
知识型员工与非知识型员工相比有许多的不同，所以其可激励性需要也是不同的。在知识型员工的激励结构中，成就激励和个体成长的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
基于知识型的员工的特点和激励的理论，因此对知识型的员工的激励不能再沿用传统的方法，要从员工的角度出发，针对知识型的员工可激励性需要，给他们激励的自主权，自己激励自己即自我激励。这样才能最好地满足知识型员工高度重视工作成就和个体成长的需要。
帮助员工自我激励不代表企业就不用搞激励政策，把所有的激励责任全部推给员工。相反，企业需要更加重视这项工作，提到相当高的高度，建立更加开阔、更加广泛和平等的激励平台，让员工在这个平台上，在企业可以允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我。
自我激励，即员工自己对自己的激励，也就是企业建立开阔、广泛和平等的激励平台，让员工在这个平台上，在企业可以允许的范围内自由活动，充分发挥自主性，努力展现自我，激励自我，实现企业和员工的共同成长。自我激励，对组织而言，是激励开发管理的最高境界；对员工个人来讲，是个人从消极被动的执行者转换为积极的员工。
员工自己对自己的激励是建立在对自己的认识、评价、判断的基础上的。一个人是如何判断、看待自我本身的，我们把它称为“自我意象”。自我激励机制的建立关键是知识型员工形成、培养良好的自我意象，从个体角度看，一个人只有树立了良好的自我意象，才能变“被动”为“主动”，成为优秀的职业人；从管理者角度看，只有关注员工的自我意象，倾听其心声，才能“适才适用”，激发员工的积极性，为企业增值。这是因为自我意象是左右我们个性和行为的关键，它直接决定了我们的现状，并影响我们今后的发展，因而，要图发展，首先要在自我意象的改变上下功夫。同样，任何成长都要首先从内心开始，因此，每一个人都应该有意识地培养自己积极的自我意象，把自己的关注点集中到成功机制上。
自我意象在自我激励中有着重要的作用，自我意象是由信条组成的，积极的信条组成了积极的自我意象，消极的信条组成了消极的自我意象。一方面，自我意象决定着一个人的人格魅力。因为自我意象影响着一个人的行为、情绪、沟通以及心态移植等个人因素，进而影响一个人的处世态度、处世风格。另一方面，自我意象对个体心态移植的能动作用，直接影响着一个人成功感。一个人的成功感比成功本身更重要。一个人若在某一领域建立起成功的自我意象，把成功的感觉心态移植到另一领域，积累这种感觉，并将其扩散出去，永久地留在自我心中，那么成功将是必然的。与组织激励相比，自我激励有明显的不同，自我激励机制是以企业员工为中心，把企业目标和员工个人目标融合在一起，全面的，立体的、持续的满足员工的需要，而组织激励是从组织的角度出发，以企业为中心的激励方式。
那么，如何建立知识型员工的自我激励机制？
要帮助知识型员工培养一个积极的自我意象，企业可通过以下工作来帮助知识型员工树立一个积极的自我意象：
（1）开展教育培训。
开展教育的目的就是要使知识型员工具有走向成功的意愿和拥有实现成功的能力，这样才能为知识型员工树立一个积极的自我意象打下基础。因此，开展的教育培训至少应包括能力培训和自信心培训两方面。能力培训主要是专业技术和技能的培训，通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。这样就为知识型员工树立一个积极的自我意象奠定了基础。自信心培训也就是成功培训，即通过成功案例教育来提高知识型员工的自信心，从而相信自己，追求成功。
（2）职业生涯规划。
企业为知识型员工进行职业生涯规划是帮助知识型员工树立一个积极的自我意象的重要途径。开展职业生涯管理，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫。
（3）让知识型员工参与。
一般情况下，员工对他们自己参与决策的工作最感兴趣。因此，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，不仅可以充分表达企业对他们的信任和尊重，而且极大地调动知识型员工实现工作目标的积极性，全身心的投入到工作中。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。从而帮助知识型员工塑造了一个积极的自我意象。
（4）提供正面的反馈。
事实证明，给知识型员工提供积极的、正面的反馈意见比提供批评性的，非建设性反馈意见更能提高员工的自信心。用积极的、正面的反馈意见去引导员工工作，可帮助他们树立成功的信念，从而帮助知识型员工塑造了一个积极的自我意象。
员工的自我激励本身就意味着管理者的成熟，意味着企业管理的完善和发展，二者之间是相辅相成的，管理者给了员工自我激励的环境和机会，员工在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理不断成熟，推动组织进步，构成了双赢的局面，促进了企业整体素质的提高和竞争力的增强。
第三节 人才流失，防患于未然
一、流失原因分析
所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿地流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。后者则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。
人才流失的原因有很多，从大的层面来说，可以分成两大类。企业层面的客观原因和员工层面的主观原因。如果一个企业成批量的走人，一定是企业出了问题。如果只是个别零星人员流失，则基本上是人员本身的需求与企业不匹配了。
1.人才流失的客观原因分析
（1）薪酬待遇：“金钱不是万能的，没有钱是万万不能的”。
薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重不一样而已。薪酬不仅是人才赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。这时的企业文化留人、感情留人等在金钱面前都会显得苍白无力。如原来TCL集团的徐风云，“跳槽”到法国让古戎公司之后，薪酬翻了20倍。因薪酬低而人才流失的情况在国企身上最明显。传统国企受到跨国公司和民营企业两方面的人才争夺。这两类企业开出的高薪常常使国企成批量走人，让传统国企成为人才的培训基地。
（2）企业文化：企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。
在制度方面，如果企业能够奖优惩劣，让优秀人才受到激励，脱颖而出的制度设计，那么企业的人才流失就会很少。反之，做好做坏一个样，平均主义，没有科学公平的激励标准，“一人做事两个看，还有三个在捣乱”，那么企业肯定是留不住人才的。在文化方面，企业管理“一言堂”，论资排辈、裙带关系严重或者老总家长作风严重，说一不二，开口闭口批评，甚至辱骂员工，都会让人才产生逆反心理。管理差、企业文化差的企业，常常会频繁地批量走人。在硬的制度方面，以讲究平均为主的国企做得很差劲，人才流失严重；而在软的文化方面，很多民营企业就表现的不合格，老板的意志高于一切，甚至高于法律，让许多无法忍受的人才挂职而去。
2.人才流失的主观原因分析
除了客观原因之外，人员流失还有其自身的综合考虑。如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。从大的方面来说，不同层次的人员有不同的需求点。高层关注经营理念的统一；中层关注晋升的空间；而基层更关注发展机会。因此，高层流失更多的是价值观的分歧；中层多是遭遇到事业的天花板；而基层的发展机会太少，导致了他们拂袖而去。
（1）高层人员。
高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一而导致分道扬镳。道不同，不足与谋。如伊利集团的牛根生离职后，绝大多数部下随之而去。陆强华从创维公司出走，带走了150多名企业精英。
（2）中层人员。
中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层人员在岗位上呆了多年之后，这时升迁越来越慢，机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，常常处于一种非常尴尬的境况，发展碰到了事业的“天花板”，明明看到高层的职位，但中间隔着一堵玻璃墙，只可远观不可亵玩焉。欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这在民营企业更为明显，很多民营企业的高层常常被家族成员所垄断，外人在企业做到中层以后，想往上走就很困难。因此，在这样的企业，中层原地踏步走，待一段时间就走人的现象很普遍。但“人挪活树挪死”，这些有丰富经验的中层正是那些高速扩张企业的抢手货。因此，不少在原来企业发展陷于停滞的中层，到了高科技企业、高成长企业后，就过得如鱼得水，有滋有味。
（3）基层骨干人员。
骨干流失的重要原因是发展机会太少，掌握着企业关键技术的研发人员，掌握着大量客户资源的营销人员，在企业工作一段时间后，对企业、对手头的工作都已熟悉，这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间，如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会。但对许多职业发展通道不健全的企业来说，这样的机会并不多，有限的管理岗位引来众多的觊觎者。而技术人员更为难过，许多企业技术人员的发展是自古华山一条路，想进一步发展只能是当官。但并非所有的技术人员都是做官的料，很多时候优秀的技术人员变成蹩脚的管理者的例子不在少数。这样，机会的有限性，发展空间的缺少，让不少努力想挑重担的骨干跳到对他们热烈欢迎的对手怀抱。
（4）新入职人员。
尤其是新入职的大学生，已经成为企业“跳槽”的新兴一族，在企业待不到几个月就走人的情况比比皆是。让许多企业产生了大学生恐惧症，拒之于千里之外。这主要是因为大学生没有正确的择业观，期望值太高而致。大学生在学校的象牙塔里待久了，与社会隔绝太远，把外面的世界想象得很精彩，常常是凭着想象来找工作，既想工资高、还想干活少，工作形象还要好，这也是众多大学生考公务员的动力所在。因此很多大学生常常把第一个工作当跳板，希望通过不断“跳槽”来寻求自己理想之路，但希望越大失望越大，社会、职场远没有这些人想象得美好，这些频繁跳槽的大学生往往几年都定不了位，走不出自己的幻想。
二、防患于未然
“以人为本”是现代企业管理的核心理念，人才工作是企业在市场经济条件下必须坚持的长期战略。对企业而言，当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作，留人的关键是要留心，要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感，要将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。
人才流失是多方面原因造成的。因此应对人才流失的策略也是一个系统性工程。具体来说，夯实企业留人的基础；搭建人员发展的平台；从源头把好人员的入口关；做好亡羊补牢工作，防患于未然。这样多管齐下，才能有效地减少人才的流失。
1.夯实好基础
薪酬待遇和企业文化是留人的基础，把基础夯得越实，留人就越有保障。
（1）薪酬待遇。
通过市场薪酬调查和激励性设计，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员“安身立命”，又体现出了人才的价值和市场水平。
（2）企业文化。
建立有效的激励机制，通过严格的考核评价，形成奖优惩劣的企业文化，让懒散的人在企业无法立足，让努力付出的人能得到优厚回报。同时，消除家长作风，尊重每一个人的尊严，加强内部的沟通，形成人性化的管理氛围，这样人员在企业才会干的热火朝天。
2.搭建好平台
为人才创立在内部发展的平台，人才的干劲就会经久不息，这是企业持久留人的必由之路。
（1）多通道职业生涯。
通过多通道的职业生涯设计，管理人员、技术人员、营销人员都有职业发展路径，都有向上发展的空间，能看到自己未来的前途和希望。尤其是对技术人员来说，即使不当管理者照样能够独当一面，这样可以大大的提高人员的稳定性。
（2）企业可以通过内部轮岗或者外派委以重任等形式来实现人员发展的多元性；对于有创业激情的人员，企业还可通过搭建内部创业的创业平台，或成立新的事业部门来满足员工的创业欲望。如美国3M公司的多个兴趣研发小组，极大地激发了人员的工作热情。
3.把好入口关
把好入口关：根据企业的文化和用人标准，招聘合适企业的人员，把不适合、不适应企业的人员在进来之前就剔除出去。这样人员流失的概率就会大大降低。把好入口关不仅包括企业基层员工，也包括企业中高层人员，这需要让他们提前熟悉本公司的作风和文化，提前磨合。
4.亡羊补牢，防患未然
建立企业的后备人才梯队，建立企业的知识体系，这是避免人员流失的亡羊补牢有效之举。
（1）后备人才梯队建设。
企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养。同时要把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人员流失了也不怕。
（2）建立企业知识体系。
企业要有意识的积累自己的经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。并通过建立企业培训课程库的形式固化下来，一代代的向下传承。这样即使人员流失了，经验财富也不会流失，企业照样能发展起来。
5.留人的核心在领导
留人策略是知易行难，这对企业的管理者，尤其是领导者提出了很高的要求，甚至是要完成彻底的思想转变，而这恰恰是留人的最核心和关键所在。
（1）高层要有胸襟。
企业留人，就需要企业管理人员，尤其是老总，提高自身的综合素质水平。要有长远的战略打算，要有广阔的胸襟和视野。视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。没有人愿意跟随鸡肠小肚、目光短浅的领导者一起长远发展。
（2）中层要有魅力。
中层人员的能力水平直接决定了下属的去留。很多人员就是因为看不惯上级的所作所为而愤然离职。因此，中层管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，发挥下属的主观性和创造性，让下属能够茁壮成长，这样下属就不会轻易流失。
（3）建立体现人才劳动价值的酬薪制度。
企业必须改革原有的“大锅饭”酬薪制度，建立以业绩和效益为基础的分配机制，向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，体现党的十六大提出的“生产要素参与分配”的原则。在酬薪制度的内容上，可以结合企业实际，多样化操作。比如实行多元报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式，做到人才报酬与企业的资产增值相联系，与企业的发展和企业的利益相联系，使人才体会到企业对其工作业绩的认可，并在待遇上得到有效的体现。
（4）栽下梧桐树，引来金凤凰。
要从根本上解决人员流失，企业就要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土，这样企业发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。
（5）营造良好的文化和学习氛围。
凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。企业要大力开展企业文化建设，在以强大的价值观凝聚人心的同时，在企业内部营造出良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施，采取选送高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式，为优秀人才提供“充电”的机会，让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。
总之，要想留住人才必须建立良好的企业内外部文化，做到“疑人不用”，“用人不疑”，充分信任员工、尊重员工，并且要建立对外具有竞争力，对内具有公平性的合理的薪酬制度，最大地调动员工的积极性。此外，根据企业的长远目标，作好员工的职业生涯规划，将组织的发展目标与员工个人的发展需要巧妙地结合起来。只有这样，才能有效地留住人才，为企业储备更多的优秀力量，从而提高企业的竞争力！
