1999年8月开始，在联想高层的授意下，公司发展规划部组织人马正式研究制定联想的互联网战略，我们技术发展处是参与部门之一，但不是牵头部门。应该说，这是在巨大的内外压力之下不得已之举。很明显的一点是：Internet大潮客观地说对联想这样的企业是不利的，或者说对所有以“Wintel”为架构发展的企业都是不利的。“Wintel”架构的两大巨头之一微软就迟迟对Internet没有拿出应对策略，只是在大潮快过去了，才逐渐出台他们的。NET战略。
在“Wintel”架构后面生存的联想当然也不希望Internet大潮真的冲击到企业赖以生存的根基。但是眼看着大潮涨上来，游戏规则在变，一大批因互联网而暴发的企业在扩张，一切似乎都在变。不做点什么好像是过不了这关了，联想的互联网战略就是在这种复杂的心境下艰难地制定着。这点其实从联想互联网战略的内容就可以感觉到。
在联想互联网战略中，联想给自己的总定位是：Internet全面产品与服务供应商。在总定位下又分三个角色，技术与产品供应商、应用集成商、信息服务运营商。再具体化一点可以这样诠释：
技术与产品供应商主要向终端用户提供终端产品，包括书房电脑、起居室电脑、办公电脑、行业应用电脑、移动电脑等。其他电脑都好理解，最耐人寻味的是起居室电脑。起居室就是客厅，这是家电企业的势力范围，摆明了是要在电视上做文章。而支持这些电脑的基础的操作系统，与以往有很大不同的是相当部分准备采用Linux。
应用集成商主要向ISP、ICP、内联网（Intranet）用户提供各种应用服务器、网络设备、应用方案。其中应用服务器包括Web服务器、数据库服务器、邮件服务器等等。
信息服务运营商是通过建立网络门户、网校、电子商务、企业网络服务等向社会提供服务。
应该说，整个战略的描述还是体现了制定者的一片苦心。他已经尽可能地把联想原有的产品基础基本都融进了互联网战略的架构里。当然有些东西对联想来说是全新的，但多数是联想已有的东西。可以认为：联想的互联网战略除了大多数“旧汤换新药”之外，真正留下来要进行实质性发展的主要是三样东西：起居室电脑、网络门户、Linux。
起居室电脑
说到联想的起居室电脑，就不能不提微软的“维纳斯计划”。1999年3月10日，微软总裁比尔·盖茨再次访问中国，当时联想、海尔、步步高等国内PC、家电、VCD业的几大巨头老板云集深圳，恭候盖茨的来临。盖茨此次来访的一个重要目的是推行他的“维纳斯计划”。
关于“维纳斯计划”名字的由来以及后来的演绎又有一串故事。微软在酝酿推出新产品前，都要给新产品起个代号，且一般都以星系来命名。如掌上手持PC叫orionw（猎户星），此次基于Win CE的机顶盒，应该叫venus——太白金星。但微软觉得叫“太白计划”不好听，叫金星计划又怕与中国“金字工程”重叠，比尔·盖茨来华时间紧凑，仓促之间便以venus的音译——维纳斯命名该计划。孰知中国人对星系名称并不熟悉，而对维纳斯女神很熟悉，一来二去，微软的计划就跟维纳斯女神挂起钩来了，这个演绎过程是微软所始料不及的。
最令微软啼笑皆非的是，为了对抗外国的洋女神，中科院凯斯公司搬出了中华民族的土女神“女娲”。这一洋一土两女神斗法，把当时的中国IT界闹了个不亦乐乎。据说凯斯公司感到很委屈，明明他们艰苦奋斗了两年多，已经搞得差不多的嵌入式操作系统——Hopen要出台了，突然微软抢先杀出来个Win CE（其实微软为Win CE的人力、物力投入很可能是Hopen的数百倍，起步也要早得多），真是令他们很不甘心，自然也要祭出一尊女神来与微软斗一番。故此，我们有理由认为，公司之间的竞争被媒体炒作得戏剧化、脸谱化了。
不管怎样，“维纳斯计划”在深圳一出台，全国的媒体就立即刮起了一股强劲的信息家电旋风。的确，“维纳斯计划”所描绘的蓝图实在是太诱人了：中国家庭将在很短的时间内“跑步进入网络时代”，收入不高的中国用户届时将不再受阻于PC的价格门槛，他们将能够以很小的代价享受网络时代的种种便利。在这一潮流的推动下，很多家电厂商、IT厂商纷纷推出自己的信息家电产品。其中有代表性的像TCL的“网事通”、海尔的“见龙”、联想的起居室电脑、清华同方的ASTB1000机顶盒、海信的HDC（Home Data Center）等等。
联想推进起居室电脑的实体是台式电脑事业部下面的“产品二部”，这个组织的组成和由来很有意思。它的负责人叫荆宏，属于早期的联想人，曾当过早期联想一个地区分公司的总经理，后来又担任过联想工业投资公司的负责人，1999财年初，调到联想电脑公司，专门负责机顶盒项目的推进。他当时的正式职务是台式电脑事业部副总经理，兼产品二部的负责人。关于组织架构对该项目的影响暂放到后面去谈，总之，产品二部基本上是由荆宏从工业投资公司带来的一些老班底组成，研发是靠事业部研发，以王艳辉博士带领的若干人负责。还有一部分力量是当时高文领导的联想研究院的一个试验室，负责人是杜大玉。
与此项目相关的还有另一件事。从1999年初，联想与美国国家半导体公司（NS）关系突然密切起来。严格来说，两家公司一直有来往，但这次真是由于Internet把两家公司拉到一起了。此时的国半公司已经发生了很大的变化，它将一直亏损的Syrix卖给了台湾威盛（VIA）公司后，就专心致志地做嵌入式CPU。3月份，随着国半公司总裁、董事长兼首席执行官Brian Halla来北京拜访柳传志、杨元庆以后，双方交往直线升温，最终成立了联合实验室，使双方的合作关系固定了下来。
联想的机顶盒业务演进分为两大阶段：第一阶段就是微软倡导的“维纳斯电脑”；第二阶段才是起居室电脑。
1999年与国半公司在信息家电方面达成共识后，又联合了微软公司，开始开发机顶盒（STB）产品，当年7月产品开始批量生产，9月，香港煤气公司成为其第一批用户，随后，海外用户不断上门洽谈业务。联想在产品开发中采用了美国国家半导体公司的CPU和微软公司的WinCE，但从主板等配套硬件的开发到后期的散热性和电磁兼容性等测试工作主要由联想承担。在几个月的联合开发过程中，联想研究院与固线IA部等部门共50多人参加了联合开发工作。
2000年初亮相的起居室电脑分为家易、股易两类，家易电脑强调家庭办公、学习和娱乐的需要，为用户提供实用的办公环境；股易电脑则针对股民的需要，能建立基于有线电视网、因特网和远程交易网三网合一的家庭大户室，使股民在家就可完成股票交易。起居室电脑采用了微软Win CE操作系统，并集成了包括Word、Excel、画图在内的多种实用软件，具有多种中英文输入法，具备传真、打印等功能。通过56K调制解调器和因特网门户软件，能轻松完成上网浏览、收发电子邮件等任务。另外，通过内置的光盘驱动器，人们还可以欣赏高保真的SVCD、CD、MP3及各种CE版光盘。起居室电脑在易用性上有所突破，它所有的功能都可通过遥控器实现，而遥控键盘更是实现了键盘与鼠标的一体化设计，开创了“遥控因特网”的新时代。另外，它的易用性还体现在采用了软硬件一体化设计，可有效防止电脑病毒，无论用户怎么操作，都不会损害电脑，免去了维护电脑的烦恼。起居室电脑在设计上融合了家电的风格，采用电视机作显示器。
联想起居室电脑项目前后历时两年，实现销售在几千台到万余台之间，基本上只卖到了海外，国内市场反应十分冷淡，当然其他厂商的类似产品也没卖出去。但是作为一项业务，特别是联想互联网战略重要组成部分之一的业务，应该是一个失败的结局。分析其原因，无非有几条：
（1）比较盲目地定义了产品，基本没有把握用户的真正需求。（2）互联网大潮泡沫的迅速破灭。
（3）产品本身的一些问题。
实际上，最主要的还是第一条，即基本没有把握用户的真正需求。起居室是传统家电的领地，那里一般是放一台电视，或者再加上音响设备，是让人们看电影、听音乐等娱乐为目的的所在，而且一般是若干家庭成员一起娱乐的地方。在这个地方，你硬要给它赋予上网看新闻、收发邮件，甚至用编辑器编写文件的功能，确实是打破了绝大多数用户的工作、生活习惯，让人难以接受。换句话说，原本个人在书房PC上做的事，一是近距离，二是有较强的私密性，把这件事硬拉到客厅去做，确实是有问题。
再进一步分析，未来消费者对客厅里信息产品仍然不会是简单上网类的机顶盒，而仍然是围绕娱乐类的消费需求。比如，基于高保真音响的家庭影院、大型电视游戏（Video Game）。如果说到上网，需要的是基于网络的数字电视，可以通过网络实现很多新功能，像交互电视、VOD点播、节目单、体育节目中运动员的背景资料等。而这些需求与当时定义的起居室电脑也是相去甚远。
这里一个关键点是起居室电脑没有把握住用户的关键应用（K iller Application），它基本属于一个锦上添花的东西，而非雪中送炭的产品。这样的产品最终是难逃失败的命运的。
门户网站
联想互联网战略的一个重头戏是建自己的门户网站。这件事对联想来说，是一件自己完全不熟悉的新事物。它不像起居室电脑，那毕竟是联想所熟悉的硬件领域。而做网站，它的核心是做内容、做服务，某种意义上，它甚至是在做媒体。这对联想来说是完全陌生的一个领域，没有任何经验，但是在Internet大潮的推动下，联想开始了全新的尝试。
联想做网站也不是一时冲动之举，而是经过了相当长一段时间的酝酿和思考的过程的。在互联网大潮冲击下，一个个网络神话的诞生不能不对联想产生刺激作用，这其中比较直接的影响来自于香港小超人——李泽楷。李泽楷，斯坦福毕业，30来岁。他最令世人瞩目之举发生在2000年3月，李泽楷在二板市场上筹集了10亿美元，并且动用才10个月大的盈科动力的高价股票从大东电信手中购买香港最主要的电信运营商香港电信。这笔交易估价为380亿美元，是除日本之外亚洲最大的并购案之一。这笔令人咋舌的交易，使盈动的股票市值从300亿美元飙升到700亿美元。
2000年3月2日，柳传志与李泽楷在香港握手，并向媒体宣布两家公司将在共同发展宽带互联网方面进行合作，具体说，就是合作推广李泽楷的互联网宽带电脑NOW。NOW是基于卫星技术的无线宽带电脑，由基站从卫星上接收宽频内容，然后提供给用户，而联想答应将利用其服务、制造、销售方面的优势，推广NOW的普及。消息一经传出，联想股价登时翻了一番，一度摸高至每股70港元，市值冲到800亿港元，跻身香港十大市值公司之列，超过中国电信和中信泰富，成为内地在港上市第一大股。这一事件应该说对联想是个直接的刺激，联想也因此事直接尝到了互联网的甜头，进而一贯保守稳重的联想开始大举向互联网进军了。
其实联想在做FM365网站之前，已有一个网站。那是软件事业部在1999年初就建立的“幸福调频”网站，由软件事业部副总经理方礼勇博士领导。联想软件事业部是1998年成立的，在此之前，是台式电脑事业部下面的一个部门。它的最核心的产品是“幸福之家”软件，这是一个壳软件，建立在操作系统之上，用户开机后，可以直接进入。它提供一个虚拟的场景，用户可以直观地根据虚拟场景，进入各种应用程序。比如进入客厅中，用鼠标点电视旁的DVD机，就可以播放DVD影片等等。这样一套软件应该说在当时中国用户对电脑知识还很肤浅之时，起到了很好的引导作用。同时也为联想电脑有别于其他品牌，打到中国PC第一位立下了汗马功劳。
在互联网大潮来临时，软件事业部的人立刻想到：既然能通过“幸福之家”向用户提供各种应用，用网站的形式不是能更好地向用户提供更丰富的应用吗？基于这点，软件事业部在1999年专门成立了一个调频处，专门从事网站建设。结果没费太多力，就把“幸福调频”网站建成了，这大大增强了联想高层建立大型门户网站的信心。
至于网站为何起名为FM365，其实很好理解。它的标准表述就是“调频生活每一天”。“调频”英文表示就是FM，“每一天”就是365.这样名字就出来了，联想电脑那时的设计理念就是希望上网能够像听收音机一样，旋转一下旋钮就成了。
FM365网站的掌门人是刘晓林。晓林也算是老联想了，最早就在电脑公司任总经理助理，后被调回到集团任企管办常务副主任，1999年初，又调回到电脑公司，任公司副总经理，主管发展规划部和人力资源部等。当时应该是我的隔级上司。关于晓林，柳传志有过一些评价，但在我与他的接触中，感觉他人很聪明，对问题反应很快，为人也比较热情直率。我认为他负责企划这一摊是很适合他的。其实当时他的位置很有利，企划某种意义上是公司的中枢，控制着各块业务，形象地说是站在高处往下看，有种一切尽在眼底的感觉。当时做公司互联网战略规划就是在他的直接指挥下进行的。我记得他曾要求我，要把IT业所有技术的全图画出来，然后看我们已进入哪些领域，哪些是我们没有进入的领域，从而确定我们的发展方向。这些方法论的东西给我的工作以较强的实际指导。
到了1999年下半年，明显感到晓林对网站显示出异乎寻常的热情，很快其他事情就不太管了，全力扑到了网站的筹备工作中。可能他觉得终于看准了一个可以大展宏图的机会，可以跳下去奋力一搏了。
在当时那种形势下，被Internet大潮冲昏头的何止刘晓林一个。那时在整个大联想范围内，无数人在打听，在削尖了脑袋想往网站里钻。我所认识的一些同事就有不少人挤了进去，有市场系统的，也有事业部系统的；电脑公司外的集团其他公司的人也在拼命往里钻。记得一位从LAS一块与我进电脑公司的同仁也要凑热闹，来征求我意见，我说你最好冷静一点，这事不见得适合你。可惜他没听进，去了FN365（后来叫赢时通），两年后关门时后悔莫及。那时正好赶上LAS被整合到LTL（后来的神州数码）中，本来有些人就想往电脑公司跳，当然FM365网站是首选。逼得集团不得不下了死命令：原则上不许调动，个别非要调的，要得到郭为的亲手签字。
那时的感觉真像一场全民运动，FM365成了联想内外人员心中的圣地。如果说维纳斯电脑并没有使联想热起来，FM365可是真的使联想热起来了。这件事让联想真正有了Internet大潮来临的感觉。
在近半年紧锣密鼓地准备之后，FM365网站于2000年4月18日正式发布了。为了提高全社会的关注度，发布前向全国人民卖了一个大关子。4月12日一天之内，全国十几个重点城市铺天盖地地挂满了让人看不懂的广告：偶像派歌星谢霆锋的巨幅侧面像，旁边一行小字“4月18日谁令我心动？”，很多不明真相的人以为他要到内地开巡回演唱会了，略为懂行的圈内人都知道，一定是一家大公司将以大手笔宣传了。4月18日当天一大早，全国主要城市的主要路牌广告赫然变成了真情互动——联想FM365.com，谢霆锋图像也由侧身变成正面。这样大手笔，斥资上亿的广告宣传活动，也就是联想做得出来。从效果上应该说把广告宣传的作用发挥到了极致。
自365网站发布后，网站所在地成了联想最亮丽的风景线。正巧当时我们技术发展部与信息服务事业部（365网站的行政载体）同在上地商服大厦办公，吃饭都在一个食堂。吃饭时，那些衣着怪异、穿汗衫、趿拖鞋、男士披长发、女士穿着薄露的，肯定就是365的。
FM365发布后，业务进步还是相当快的，在当年7月份CNNIC评比中，就取得了第13名的佳绩，截至2000年11月27日，Page-View高达1300多万，用户超过100万。用户数的统计可能有些牵强，它是根据联想电脑国内占有率估算出来的。后来网站最好的时候，据说Page-View曾达到4000万，国内排名能在五六名。但是不管怎样，当初信息服务事业部自定的主要业绩目标——国内网站前三名却始终没能达到。
365网站没能有更好的突破，可能受几方面影响：
●美国AOL准备与365合资
AOL与FM365正式成立合资公司是在2001年6月，但开始谈判是在2000年下半年。也就是说当FM365开张不到半年，AOL就开始打主意了。当这个消息刚传出来的时候，着实让中国网络界大吃一惊，也让搜狐、新浪、网易等三大网站有好一阵子没睡好觉。事情是明摆着的：AOL是美国第一大网站，拥有几千万用户，以它的资金、技术、品牌实力，再加上联想在国内的影响力，真的打进国内市场的话，夺取中国第一应该是易如反掌的事。在那时中国网络界激烈竞争的节骨眼上，大有“螳螂捕蝉，黄雀在后”的阵势。很可惜的是，这场谈判时间拉得太长了，错失了合作的最佳时机，让这场原本板上钉钉的好戏没能演好。而此事闹得人心浮动，阻碍了FM365的正常发展倒是事实。
●横向扩展过快，资源分散
按照联想信息服务业务掌门人刘晓林的设想，信息服务要迅速形成规模，光有一个FM365肯定是不行的。除了常规的内容服务，在垂直方向上，还要开拓出各种专业服务项目来，这就是后来出现的FN365（赢时通）、北大网校、新东方网站等一系列专业网站。希望在财经、网上教育方面也能做到前几位。理想是美好的，殊不知暗中犯下了兵家大忌：在整体实力还很弱时，没有集中兵力打歼灭战，反而分散有限的兵力，结果哪场仗都没打好。我们从后来存活下来的网站也得到印证，那些专攻一门的网站都活得不错。
●一些技术瓶颈的困扰
FM365发布后一段时期，系统长期无法稳定，大量的动态程序设计，每次都要读取数据库，给系统造成严重压力，经常宕机。这事着实困扰了365网站相当一段时间。后来他们找到了联想研究院，以研究院技术人员为主，365技术人员为辅，组成了攻关小组，用不长的时间，设计开发了静态发布系统，把所有动态的程序作了静态处理，解决了当时困扰网站的最大难题。应该说，这是联想研究院解决联想业务中实际问题的不多案例中的经典范例。
如果要把三个因素排出个比重，应该是60%、30%、10%。就是说前两个因素对联想信息服务业务的影响起了主要作用。其他更深层次的原因将在后面加以分析。
Linux战略
要说联想的Linux，就不能不提到熊锐。他是清华的博士后，是研究CIMS方向的。联想的高层有好几个是清华毕业的，中层和基层也有大量清华毕业生。公司似乎对来自清华的人有种特殊的感情。1999年初，江卫星在拉我进技术发展部之前，就先把熊锐请进了联想。他是希望熊锐能在技术发展部里发挥他的技术特长，为公司探索技术发展方向做出贡献。到了1999年夏天，熊锐突然对Linux产生了强烈的兴趣，并与软件事业部的韩振江一拍即合，力主让公司马上进入Linux领域。8月份，在很小的范围内，韩振江和熊锐请了元庆等几位高层开了个小型论证会，好歹是说服了元庆，就急匆匆地将Linux在软件事业部内上马了。但是此举应该是有很大的实验性质的，并未纳入公司计划，自然也还没有列入公司互联网战略中。
在将Linux纳入公司战略的过程中，两次由技术发展部组织的会议十分重要。此时已到了2000财年，公司正式成立了技术发展部，任命我为该部主任经理，成为了公司一级部的第一负责人。
2000年3月27日，技术发展部组织召开了“联想Linux战略研讨会”，请到了公司的相关领导刘军、俞兵、杜建华等，还有软件事业部、联想研究院、服务器事业部、台式电脑事业部、手持接入事业部、发展规划部、技术发展部的相关负责人和主要研发人员共20余人。
会议首先由熊锐代表软件事业部汇报半年来Linux开发进展情况和联想发展Linux的基本思路。据熊锐介绍，届时Linux家用1.0版已于1999年底完成，正在与台式电脑事业部一起进行OEM版硬件配合工作；家用版下一步将是服务器版，具体产品将是机构上网版，服务器版将是机构上网版的基础，机构上网版则是解决方案形式，更强调安全特性，考虑到用户对于安全的心态，可能有纯软件实现或结合硬件实现两种方式。再下一步将由服务器版发展到集群技术。商用版的关键在于Office和OA，目前Office这方面主要有SUN公司的StarOffice，正在进行汉化，具体推出时间不确定。接着熊锐还介绍了他们在技术方面、服务方面的一些考虑。
针对熊锐的介绍，各部代表谈了他们的看法，研究院表示十分关注Linux在客户端、服务器、嵌入式三个方向的发展，并表明重点关注嵌入式方向；服务器表示要重视Linux在接入领域（ISP）的应用，同时表示在我们没有充分准备好时，贸然举起Linux大旗，可能会引起合作厂商的警惕，进而引起可能的业务冲击。公司领导则关注更高层次的东西，比如联想做Linux，是简单地为了降低业务成本（预装Linux可以节省安装Windows带来的成本），还是为了技术积累，真正向独立软件商迈进？在做Linux业务时，我们的增值在何处？因为Linux内核是公开的，有价值的是OS之上的各种驱动程序。台式电脑事业部、手持接入事业部也分别介绍了在嵌入式Linux方面的想法和做法。
总之，大家对“联想发展Linux的战略是什么”并未达成共识，同时对目前的一些做法表示了不同程度的担心。会议决定将联想Linux战略提交到总裁室例会上讨论。
2000年4月1日，联想总裁室例会在天安门宾馆举行，第一个议题就是Linux战略的研讨。这次研讨将有两个引导发言，一个是熊锐代表软件事业部汇报Linux开发进展情况和他们对发展Linux提出的基本思路；另一个是我代表技术发展部从公司层面谈联想Linux应如何发展。
会前的一个小插曲差点改变了发言的次序，应该第一个发言的熊锐不知什么原因，迟迟没有赶到，主持人已经决定由我先讲。就在会议准时开始前不到一分钟，熊锐气喘吁吁地赶到了，主持人决定按照原顺序进行。
熊锐的发言与他3月27日的讲稿基调基本一致，只是归纳得更条理化了一些。对于联想的Linux战略定位，他是这样描述的：“高举联想Linux大旗，使联想成为中国最好的Linux产品提供者和技术服务提供者，占领绝大部分中国Linux产品市场份额；使联想Linux成为中国市场份额最高的自主控制的操作系统技术提供者；帮助树立联想软件的技术形象。”
关于联想Linux产品线，熊锐也有清楚的描述。
三个阶段产品战略：
——以家用版为龙头，进入中国市场。
——以联想Linux机构上网版（红军Linux）为重点，推出联想Linux的全线产品。
——各产品线深入发展，在中国取得市场和技术优势，开始有国际版发行，进军国际市场。
熊锐第一次提到要做基于Linux的嵌入式应用：
——联想嵌入式Linux操作系统。
——一整套的应用设计开发环境。
两类嵌入式应用：
——消费类信息设备：PDA、HPC。
——网络设备类（低端）：局域网与Internet的智能交换设备/IP router/Firewall/DNS/WWW Server。
关于联想Linux的技术战略，熊锐认为其总体思路是重点突破、应用为主、跟踪核心。
●Linux国际化和本地化技术；
●应用开发技术，包括嵌入式应用开发技术；
●基于Linux的网络安全技术，力争形成多项国家标准；
●服务器优化技术，分布式和并行处理技术。
熊锐最后还演示了已开发完成的幸福Linux1.0.
我代表技术发展部做了发言，从技术结构、发展方向、产业格局、发展状况、政府态度、可选道路、组织保障七个方面进行了阐述。
主要想说明几个问题：
——Linux主要有三个发展方向：客户端、服务器、嵌入式。切入这几个方向有不同的难易度。嵌入式较易、客户端其次，服务器最难；Linux增值不在OS本身，在于应用和服务。Linux厂商一般都把精力投放在系统工具、开发环境和应用层面。
——服务器端是Linux厂商竞争的重点，它的技术附加值也最大。
——客户端Linux从市场规模看，1998年占全球操作系统的0.4%，1999年占4%。主要原因是尚无丰富的应用，界面不够友好等。
——嵌入式Linux是个很有前途的发展方向。
——政府支持Linux的主要原因：一是发展自主知识产权的民族产业；二是国家信息安全的需要。
在此基础上提出联想发展Linux的原则：
——掌握核心技术是诉求点，应成为联想技术发展的战略步骤。——联想目前在Linux上的开发成果是公司的宝贵基础和资源。
——联想发展Linux应有步骤、有重点地进行，避免全面开花。具体建议从嵌入式Linux入手。
——组织上也应全盘考虑，组成研究院、事业部梯次的研发结构。
应该说，技术发展部的建议是比较公正地站在公司角度，提出了公司应该怎么做的全盘设想。
在总裁室讨论时，我发现在这个问题上，公司高层的想法很不一致。代表各业务块的VP们一般都站在各自局部立场上考虑问题，很现实地提出他们的意见。比如负责台式电脑业务的VP很自然地会想到，做客户端Linux能降低运作成本，当然就会暗中支持这种做法。很少有人能站到全公司的高度，权衡此事的利弊。此时其实只有公司的总裁能站在公司角度上权衡利弊，做出正确的决策，但是很可惜总裁没有做出这样的决策。
一个本来正确的建议不能得到应有的支持，真是企业的悲哀，而且是一种无奈的悲哀。形象地来比喻，需要做出的正确决策就像大海中的一艘小船，在茫茫大海中，波涛起伏，明潮暗涌，小船在风浪中漂浮不定。对于一个经验老道的船长来说，完全可以明辨风向水势，在最佳时机抛下锚绳，使小船稳稳地固定在最佳的位置上；而对于经验不足的船长来说，只能是随波逐流，谁的力量大，就跟谁走，或者做出错误的判断，把小船定位在更危险的地域。
作为技术发展部，它的职责应是在公司技术发展方向上，给出足够的信息和分析，辅助公司决策层做出正确的决策。但是由于企业“潜文化”的作用，使得这些职责在执行中，打了折扣。比如，我们希望表达嵌入式Linux应该是联想惟一可能切入的机会，但在演示文稿上，我们只能通过图式表明嵌入式Linux的位置，暗示它是最好的选择；再如，我们希望表达一个部门不能代表公司的技术方向，而应该是有关部门一起经过分工，有机地组成公司的实施实体，但实际表达时，也只能通过图式暗示这种结构的好处。最大的问题是，我们根本不赞成当时上客户端Linux，分析结果是必死无疑，表达时却只能通过市场分析说明客户端如何不成熟，而没有明确指出。这些做法在报告的撰写人起草时就非常自觉地做了处理，因为不这样处理，就把自己立刻放到了一些部门的对立面，就立刻会形成不是“你死”就是“我死”的局面，以后就没法做工作了。
我曾经认真研究过技术发展部两年中在总裁室会议上提交的报告，大概比较重要的需要决策的报告有5～6篇，基本都是以这种方式在表达自己的意见，当然所起到的作用是有限的。可事后来看，我们当时的一些判断基本都是准确的。这就有问题了，既然看准了，又不能明确地表达出来，总是遮遮掩掩的，其效果肯定打了折扣。按照原则来说，不应该这样做，可是按照公司“潜文化”，不这样做也不行。其实如果最高层有足够的眼光，也应该从策略部门的苦衷里看到问题所在，找到正确的答案。
联想的Linux战略就是在这样不明不白之下，被糊里糊涂地推进下去了，后果可想而知。一年以后，不但服务器版、嵌入式版没有做出来，就是下功夫最大的客户端Linux也以惨败而告终。据当时统计，所有与PC捆绑的幸福Linux，99%被用户卸载。为这事，联想的各地代理倒是各自练出了绝招，有的代理干脆开发出了小程序，用户说不要，一键就能卸载，十分方便。
联想因Linux战略惟一得到的实惠是那年大大节省了Windows的初装费，给微软少上了供。比照有些厂商的“光屁股机”（无操作系统），联想至少还有一个冠冕堂皇的理由：我们装了DOS操作系统，至于用户用不用，那就管不了了。但毕竟不是光彩事，对用户也不是负责任的态度，等于是间接地鼓励了盗版操作系统的流行。这样的事当然长不了，第二年自然就停了，联想Linux随之寿终正寝。
