企业成长介绍：
蒙牛：短跑健将
蒙牛乳业，国内著名的乳品生产企业，总部设在呼和浩特和林格尔盛乐经济园区，前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，目前拥有总资产近20多亿元。蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。短短七年时间，蒙牛创造出了震惊世界的发展速度。
1999年荒地里埋下一块奠基石，蒙牛喷薄而出！1999年集团销售额0.4亿元，2000年销售额2.9亿元，2001年销售额8.5亿元，2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位；2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位；2005年，销售收入超百亿。5年增长200倍！6年销售200亿！投资收益率大于5000%！蒙牛成为中国成长企业“百强之冠”！蒙牛被利乐公司授予“利乐枕无菌包装使用量全球第一”奖（即利乐枕销量居全球第一）、“2002年度使用利乐包装超10亿包”奖。企业被自治区列为“二十户重点大企业”之一、“亿元工程企业”和“重点保护单位”。2003年10月，蒙牛成为第一个参加APEC峰会的中国民营企业，公司董事长、总裁，近年来被评为“第四届全国优秀乡镇企业家”，“2002年中国十大创业风云人物（之一）”，“2002年中国经济最有价值封面人物”等，2003年，又因他在乳品行业的突出贡献，被评为“中国民营工业行业领袖”。
这位蒙牛总裁董事长、总裁叫牛根生。1978年，牛根生子承父业，20岁开始养牛，从此一辈子与牛结缘。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工干起，靠着自己与众不同的品行，又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。
牛根生8年的副总裁生涯，让伊利成了中国冰淇淋界的“大哥大”，雪糕做成中国第一！1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里，伊利送深情”大型营销活动，用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”，“解放石家庄”，“攻打太原”等活动。很快，雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域，占到企业总销售额的80%！
1998年，牛根生被伊利免去了职务。于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元资金。
99年蒙牛处于没有工厂，没有奶源，没有市场的地位？当时牛根生就提出来众所周知的，先建市场，后建工厂，区域联合思路。此时市场上满是高价的利乐包牛奶，而低价的巴氏无菌奶也是无孔不入。经过多方调查分析，蒙牛最后选择了市场空白点——中价位鲜奶，而当时刚刚上市的利乐枕包装正符合这个价位。由此，蒙牛成为第一个开发利乐枕牛奶的中国企业，打进了一个空档市场。为了作好这一新兴市场，几年时间，蒙牛高擎质量大旗，始终坚持诚实守信的原则，以成功的营销方式使利乐枕牛奶以其质量和价位深受广大消费者的青睐，畅销北京、上海、深圳等160个大中城市及港澳地区。如今，蒙牛已成为全球最大的利乐枕牛奶制造商，2002年度使用利乐包装超10亿包。
在建立奶站上，蒙牛更是突破常规。众所周知，生产乳品的企业需建许多奶站，而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径，没花一分钱建成奶站。他认为在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在有钱人，于是采用如果互惠互利的模式，让有钱人出资建奶站，然后再为自己的企业供货，让双方都得到了更大的利益。
多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略：“人的行为导向模式一般有两种：一是原点式，即从现有资源出发，先点兵后打旗，步步为营正向推演，结果是小打小闹难成气候；另一种是目标导向式，即目标倒推法，先树旗后招兵，反向推演跨越发展，整合天下资源为己所用，正如古人所言‘善假于物’，资源、时间、战术、方法皆可用”。
伊利：乳品龙头
同样是乳制品出身的伊利股份有限公司，是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。2005年伊利集团荣膺“2005 CCTV中国年度最佳雇主”称号，成为中国乳业唯一入选的企业。同时该集团也成为北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。
1983年，郑俊怀任呼市回民奶食品厂（伊利集团的前身）厂长，当只有80多名员工、固定资产仅41万元、年利税不足5万元的手工作坊式小厂。经过了长期的探索之后1987年，郑俊怀在企业内部进行了三项（劳动、工资、人事）制度改革。极大调动了员工的积极性，使企业的活力得到有效的激发了，从1988年到1992年企业取得了较快的发展。1992年，企业固定资产达到了1700万元。
1993年，仅用了五个月的时间就建成了投资2500万元的冷冻食品生产基地，创造了罕见的“伊利速度”。94年上半年，伊利的产值、销售收入和利税分别比上年同期增长了157.15%、131.55%和129.41%。1995年在公司领导和全体员工的努力下，伊利冷冻食品以质量好、花样多、口味精、价格廉的优势赢得了市场，1995、1996、1997年，连续三年伊利冷冻食品作为伊利公司的主导产品，产销量均居全国第一，在全国500多个城市拥有了众多的消费人群。
1996年3月，在上海证券交易所伊利股票挂牌交易，成为全国乳品行业首家A股上市公司。伊利股份凭借高速的成长性和良好的业绩成为证券市场公认的蓝筹绩优股。
1998年是公司稳步发展、稳定增长的一年。全年完成主营业务收入102837万元，较97年85364万元增长17.35%。公司全年经济效益稳步提高，为股东创造了收益。同时，伊利公司的发展为社会直接或间接地创造了大批就业机会，取得了良好的经济效益和社会效益。
1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，并在中国食品行业内首家通过了ISO9002国际质量体系认证。伊利系列产品在国家乳品检测中心市场抽检中，连续多年产品的合格率为100%。公司荣获中国质量管理协会授予的“全国用户满意企业”称号，被中国食品工业协会评为“质量效益型企业”。2000年9月，伊利集团又被国家质量技术监督局评为“全国质量管理先进企业”。
2002年8月，伊利股份作为中国证监会批准的七家增发股票的公司之一，增发了5000万股A股，成功募集到资金8亿元，为伊利扩大生产规模、调整产品结构，建立全国性现代化营销体系和物流配送体系提供了有力的资金保障。同年，伊利集团所属的液态奶事业部首先通过了国际食品行业中通行的HACCP（危害分析与关键控制点）管理体系认证，成为国内乳品行业第一家实现食品安全有效监控的企业。
2003年12月，伊利集团获得了素有“绿色壁垒通行证”之称的ISO14001环境管理体系的资格认证证书，标志着伊利集团已经成功得到进军国际市场的“绿色通行证”，为实现进入世界乳业20强的目标奠定了坚实的基础。
2004年，伊利跻身中国市场人气最旺品牌十强，在连续两届的“中国500最具价值品牌”评选中，伊利以127.87亿元和136.12亿元的品牌价值连续两次位居中国食品业首位。截至2005年上半年，伊利集团连续三次入围“中国企业500强”。
为了进一步提高伊利集团核心竞争能力，伊利集团采取了收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆等地建立了自己的生产基地，迅速扩大了企业规模。
今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，创造出了中国乳品生产行业的广阔天地。
经典商战对决：
奶水神州大战
君临天下，是一种思想，也是一种企业理念；几乎每一个人都想站在别人的肩膀上，都期待“天下侍一人”，几乎每一个企业都想真正称霸市场，也都想“市场侍一企”。
1999年的蒙牛，处于“三无”状态：无工厂，无奶源，无市场。全国只知道内蒙古有伊利，伊利就是内蒙古牛奶，内蒙古牛奶就是伊利。这种一个牛奶品牌占据地区品牌的特性，给蒙牛造成了巨大的压力，消费者会不会认同其他的牛奶品牌？在狮子鼻尖下游走，在巨人脚底下起舞，在鲁班门前耍大斧，行吗？蒙牛带着巨大的疑问，担着沉重的风险。
数年来，中国乳业市场风云突变，蒙牛与伊利从大草原杀向全国，几乎所有的乳品市场都可以看见他们的两强争霸。蒙牛与伊利从来都不“缺乏”斗争，从产品价格到销售渠道，从营销手段到公关策略，几乎在企业经营当中的各个环节都存在着两者间竞争的烙印。
今天我们再来看看蒙牛：2005年，销售收入超百亿。5年增长200倍！6年销售200亿！投资收益率大于5000%！蒙牛成为中国成长企业“百强之冠”！与伊利同城而居的蒙牛从一个弱不经风的小弟弟，变成了现在时刻都在挑战行业第一伊利的勇士。这是一段勇气与实力的较量。
伊利：财大气粗
伊利从1993年底进行股份制运作到2006年，企业资产平均每年以53%的速度递增，主营业收入平均每年以70%的速度递增！利润总额平均每年以67%的速度递增！在1983年，伊利还是一个年利税4.7万元的小厂，而今天，伊利已是中国500家重点企业之一，151家国家级农业产业化重点龙头企业之一。
截止到现在，伊利产品已辐射到全国500多个城市，1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，伊利商标1999年也被国家工商局认定为中国驰名商标；为全国乳品行业唯一一家A股上市公司，2000年实现全国同行业利税第一。2000年，雪糕、冰淇淋和超高温灭菌奶都雄居全国产销量第一，奶粉、奶茶粉产销量位居全国三甲。2005年，伊利集团入选“2005CCTV年度中国最佳雇主”和“2005年度中国最佳企业公民行为奖”。伊利集团连续三次入围“中国企业500强”，并连续七次入选“中证，亚商中国最具发展潜力上市公司50强”。2004年，作为国内仅有的两家企业，伊利和海尔跻身中国市场人气最旺品牌十强，在连续三届的“中国500最具价值品牌”评选中，伊利以127.87亿元、136.12亿元和152.36亿元的品牌价值连续三次位居行业首位。
从落户上海、建立华东门户到天津合资、辐射华北再到北京建厂、放眼全球再到布局东北，伊利以迅捷的方式和时间完成了在中国三大直辖市的着陆和奶源基地的战略布局。这每一步，无不显示伊利在市场及资本运作中的成功之笔。业内人士早有预言：做中国乳业老大，是伊利永远的“野心”。
叛将出道，放低姿态
蒙牛的总裁牛根生原本是伊利的常务副总裁，他从一名刷瓶工做到副总裁，在伊利整整待了十五年。1998年因为各种原因，他被伊利驱除。牛根生被逼得无奈最终决定自己做乳品。对伊利来说，牛根生就是伊利的叛将，伊利当然不希望他过得太好，这会让伊利很没有面子。牛根生走的时候因为其人格魅力，许多曾经的部下也纷纷跟了出来。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道”的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。
1999年12月1日，蒙牛的自建工厂从签约奶站收取了第一车奶。紧接着许多问题接踵而来：奶车被截！人被抓！牛奶被白白倒掉。
当时相关报纸就有以下的报导：“蒙牛和伊利目前执行的都是向生产基地所在地地税部门直接缴税的政策。伊利向呼和浩特地税局缴税，蒙牛向和林县地税局缴税。在鲜奶采集地不缴特产税。但是，蒙牛1999年11月在土左旗沙尔沁乡南此老村所建的奶站，至2000年5月，共收了价值15万元的鲜奶，当地却列出了高达6万元的特产税金，并处罚款6万元。当时就要拿钱，3个蒙牛奶站代理人员、当地农民，拿不出这笔钱，5月17日即被带走，以抗税为由被治安拘留15天……”
媒体突出是意思是：特产税到底应该怎么缴，其实已经不是问题的症结所在；真正的隐情在于为“驱逐”蒙牛寻找堂而皇之的“论据”。
作为蒙牛总裁的牛根生也明白此刻的境况：当时蒙牛地位微弱，根本没地方说理；而面临的这些事情，即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据。如果对着干，就会把矛盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。
为了避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，蒙牛很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
2000年初，伊利每天收奶400吨，蒙牛每天所收的奶只有4吨。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。蒙牛的低姿态也向伊利释放了极大的善意，没让伊利一下把自己逼入绝境，为以后的发展赢得了生存的空间。
暗度陈仓，内蒙第二品牌
蒙牛有了部分奶源就有了生存发展的空间，接下来的第二步就是品牌的树立。2000年前后伊利排在全国乳品前列，在内蒙的乳品市场，伊利更是当仁不让的第一品牌。而开创时蒙牛居于全国乳品企业的一千名后，到2000年其在内蒙市场也进不了前五，但蒙牛紧跟行业的老大哥伊利，提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
当时情况是蒙牛只能动用100万元的广告费，这想在呼和浩特一夜成名是非常困难的。
按照经验和人们的接受习惯，电视是最好的打开知名度的媒体，但是要一夜成名，电视也很难做到，因为，不是每个人都会选择看同样的频道，你在哪个频道做呢？再说，你在一个频道所有的时段都做，搞不好名是出了，却是“臭名远扬”，这种名，那就违背了初衷了。退一步说，100万元也不可能包下一个频道的所有广告时间。
要能让人们接触到，要能让人们大量的接触到，要能在接触到的人们心里形成震撼，这是一夜成名的关键。
经过分析，蒙牛人选择了路牌广告。
当时呼和浩特的路牌广告，大量的资源处于闲置状态，是一个没有被发现和挖掘的宝藏。通过谈判，蒙牛用成本价获得了300多块路牌广告3个月的发布权。
1999年4月1日，呼和浩特人们一觉醒来，发现城市所有主要街道两旁都是蒙牛的广告：红色的广告上大书金黄大字“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，下面还有一行注释“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。
蒙牛还在冰激凌的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。
老庄哲学：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。这就是说凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。蒙牛的广告降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。蒙牛的路牌广告壮大了自身，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？
并驾齐驱，为“乳都”正名
蒙牛运用“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。
2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：
千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利，排序在广告牌的首位。
2001年6月，蒙牛又率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌大营销战略。从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮，千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的就是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”——草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产；从现实上看，呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增长速度也居全国第一。“中国乳都”的倡议可谓正中命门。
2001年下半年，如果你走在内蒙古首府呼和浩特的大街上，举目可见的公益性灯箱广告一定会让你领略到什么叫做“道胜”之妙——正面，《为内蒙古喝彩》；背面，《我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特》。
在蒙牛成长到一定程度后，马上修正了跟随的战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。
“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。
神气超女，挑战第一
当了许多年的小弟，蒙牛早有一颗躁动的心，和许多跟随者一样，实施这种战略的最终目的是为了实现反超，而在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。蒙牛在多年内俭、低调后终于爆发出了自己的能量。
2002年底，国际著名三大财团摩根、鼎辉、英联共同向蒙牛公司注资2.16亿美元。巨额的投资为蒙牛超常规发展奠定了基础，蒙牛的“野心”也渐渐突现。2003年以后，蒙牛再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。
2005年，蒙牛注入资金3亿元，在北京的通州建成一个日产量为100吨的生产基地，这是亚洲第一大规模的酸奶研发生产地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。
同样在2005年的“中国乳制品工业协会11次年会”上，双方就进行了一场对决。伊利独家向芬兰维利奥公司购买了益生菌——LGG在中国5年的使用权限，LGG是可添加在乳制品中的全球最著名菌株；蒙牛也拉来强援，将与丹麦阿拉·福兹公司合资建立一个“国内单体规模最大的奶粉厂”（注册资本1.8亿元人民币、年产量逾2万吨）。阿拉·福兹，在乳业中世界排名第二，欧洲排名第一。
两笔交易，各有所得。业界分析，双方都在补自己的“短板”。
2004年，在乳业企业的液态奶、冷饮和奶粉三大主营业务上，伊利已经实现全部夺冠的业绩。但其酸奶产品的市场占有率不到10%，不及蒙牛。所以，伊利此次“独家引进”的益生菌LGG技术，多应用于酸奶领域。显然，伊利在瞄着酸奶老大光明的同时，眼角也捎带着蒙牛。
蒙牛就直接的多了。相比液态奶、冰激凌业务，奶粉一直是其业务短板，只占到总营业额的4.3%，市场占有率不足1%。而伊利已在奶粉业上做到了老大，2005年上半年，其奶粉及奶制品贡献了6.59亿元，其中奶粉占了96%，同比去年的增长率超过了40%，加上奶粉一直以高附加值、高营养含量著称，蒙牛自然不甘人后。与丹麦的阿拉·福兹公司签署了5.4亿元国际合作协议，标志着蒙牛将成为国内第一家，联姻跨国巨头进军奶粉市场的乳品企业。
蒙牛与伊利的争峰是全方位的，更具戏剧性的当属超女与神州飞船之争了。
2005年2月，国内最具活力的电视娱乐频道之一——湖南卫视与蒙牛在长沙宣布双方共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动。这是一次典型的整合营销传播事件。蒙牛乳业集团为了突破在纯牛奶市场的价格竞争，推出“酸酸乳”系列新品时，不遗余力地打造品牌。这被称为当年乳品市场的“酸酸乳大战”。借助超女，蒙牛赢得了2.5亿元的纯利以及接下来还可能产生的效益的超值回报。
与蒙牛的灵动相比，伊利则显得有些脚步姗姗。由于没有抓住有利的事件营销时机，伊利推出的优利心酸乳，恐怕要在“超女”面前“心酸”不已了。AC尼尔森最近调查表明，2005年6月蒙牛酸酸乳在北京、广州、上海、成都四城市的销量超过100万公升，是2004年同期的5倍。央视索福瑞调查还表明，2005年5月蒙牛酸酸乳的品牌第一提及率跃升为18.3%，反超竞争对手伊利优酸乳3.8个百分点，无论是从品牌力还是从市场占有率看，蒙牛酸酸乳都成为了乳饮料方面第一品牌。
虽然在公开场合，牛根生喜欢把伊利称为“老大哥”，但他并不讳言，蒙牛的目标就是超越伊利。不同风格，不同市场表现，其实只有一个目标，就是争当乳业霸主。蒙牛和伊利的竞争必将日趋激烈。事实上，2005年上半年，虽然伊利主营收入56.59亿元，超过了蒙牛的47.5亿元，但蒙牛却以34%的利润率将伊利的11.5%远远抛在了身后，蒙牛大有后来居上之势。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二，此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。
现代商业启示录：
无敌的跟随战略
实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。
同城企业之间的竞争培养和造就了伊利、蒙牛的生存和竞争能力。两企业近在咫尺，面对同一块蛋糕必然会不遗余力地发动争夺战，这无疑锻炼了它们强健的体魄和生存能力。一方的竞争使另一方始终处在无形的压力之下，它们必须时时激发自己的潜能，最终逼迫双方共同进步。“优秀的企业不是培养出来的，而是‘杀’出来的”，伊利、蒙牛就是在这样的竞争中成长壮大的。
竞争是生存的动力。当商场上一次次经典战役演绎着“鲇鱼效应”时，处于行业金字塔尖的企业之间正进行着高手间的对话，也许是为了避免高手寂寞，也许是生存的本能，行业领头羊与紧随其后的竞争者们日日夜夜你追我赶，你争我斗，就像两位棋逢对手的高段，生怕一招不慎就落于人后。
没有人会搞明白乳产品市场的硝烟弥漫，就像没有人搞清楚兄弟间为什么总爱吵闹一样。伊利与蒙牛的交锋似乎总是像章回小说一样精彩纷呈。这正像古老的寓言，有狼的草原，羊群才更强壮。
商场上，有领先必有跟随，有跟随必有赶超，有赶超必有领先，循环往复的博弈，是商界永恒的主题曲。在这局没有下完的棋盘前，笑到最后的是谁，靠得是功力与应变。也许明早醒来，总会有人问，你被超了吗？
