学完本节后，您应掌握以下几点：
年度计划督核控制流程
部门计划督核控制流程
本节内容可以应用在以下地方：
连锁总部督核控制流程参考
加盟店年度计划督核控制
连锁拓展部计划督核控制
连锁督核控制的要素
企业在执行连锁发展事业过程中，企业由于缺乏必要的能力、认识和信息，对所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而出现行为上的偏差。
或者由于原来方针目标制定不当或环境的发展与原来的预测不同，造成方针目标的局部或整体已不符合企业的内外部条件。所以，一个完整的连锁经营整体规划过程需要进行严密的督核控制，以保证实际的成果符合预先制定的目标要求。连锁督核控制过程中有三项基本要素：确定评价标准；评价工作绩效；信息反馈。连锁督核控制根据执行情况分为三种：方针计划督核控制、年度计划督核控制、部门计划督核控制。
＜STEP6-1＞方针计划督核控制
方针计划督核控制也就是对长期目标的执行情况进行督核控制，此时，控制的重点是确保长期战略目标的实现。
首先确定评价标准，这个评价标准是连锁企业工作成绩的规范，用来确定长期战略目标是否达成的标准，一般来说，企业的每一个长期小目标就是整个企业方针计划控制的评价标准。
确定了评价标准之后，就要评价工作绩效，评价工作绩效是指将实际目标达成率与确立的评价标准相比较，找出实际活动绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是检查目标完成过程中是否存在问题或存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要阶段。
在评价工作绩效时，连锁企业不仅要将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照。通过对照，连锁企业更能发现自身的长处或弱点，以便采取适当的纠正措施。通过对照，连锁企业的各个部门会根据工作中的执行情况，修改编写的手册，形成标准化的作业，这为发展加盟店提供参考和经验。
对评价工作绩效所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是信息的反馈过程也是连锁督核控制的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作成绩进行了评价，但并未采取恰当的行动与反馈，则最初的两步将收效甚微。当然，如果工作成绩标准恰好能够满足预先制定的长期目标，则可能不采取必要的调整行动。
＜STEP6-2＞年度计划督核控制
年度计划的督核控制也需要经过3个流程：确定评价标准、评价工作成绩和反馈。
年度计划的督核控制的评价标准就是预先制定的每一个年度计划小目标。在评价工作成绩时除了要将实际成绩与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。还要将实际成绩和长期目标进行比较。通过比较，找出差距，以便找出与长期目标产生差距的原因与对策。下面的反馈过程也就是根据产生的原因及差距，制定相应的措施。
如果没有达成营业额目标，就要分析原因，是否是店面地址的选择不适当，商品差异化不够，还是营销方案实施不得力，或是其他原因。连锁店根据找到的原因，制定相应的策略，如提高店面特色，提高服务质量，增加服务层次，吸引顾客，以提高营业额。
＜STEP6-3＞部门计划督核控制
部门计划是将年度计划分布到各个职能部门，由职能部门来完成。在各个职能部门中，控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势和地位。对部门计划的控制，可以将每一个目标落实到每个部门，然后再落实到部门中的每一个人，这可以通过绩效考核来衡量。
部门计划的控制评估标准也就是根据每个连锁企业的年度计划而制定的时段计划。评价工作成绩，如果出现差异，大多情况下是由于部门的员工知识、能力、经验不足或者是部门的整体效率低下造成的。反馈就是要对员工进行培训、招募新员工或者采用一定的激励措施，提高员工的积极性，提高效率，增加效益。
案例
绿色生活食品公司的目标执行与控制
＜STEP6-1＞组织架构的调整
2003年组织包含四大部门——生产部、销售部、管理部和财务部。
2004年组织调整为四大部门——生产部、营销部、管理部和财务部，并增设四大部门——研发部、人资部、营运部和开发部。
组织调整是为了完成2004年新的方针目标，落实并控制目标对策：
（1）销售部改为营销部：落实以市场营销8P整合为基础，从市场调研，产品结构调整，优化组合，产生高附加价值，以建立新渠道、新市场，以落实广促活动，完成营业额目标和毛利率目标。
（2）增设研发部：由于新商品开发的落后导致市场成长率不高，增设研发部，以落实新产品研发进度，并配合营销部之市场调研工作以开发美味可口、毛利率高、市场需求成长快速的冷冻面团为主要工作。
（3）增设人资部：原来的人事工作由行政部门兼任，产生劳动生产力下降，人员离职率高，导致品质和技术传承的断层，所以增设人力资源部，统筹人力资源的聘用、培训、留用、激励潜能到降低流动率目标的实现，皆由此部门的增设以求人力资源目标的执行与落实。
（4）增设营运部与开发部：连锁经营由地点的评估、商圈的布局到房地产的评估与谈判，乃至装修工程与设备工程的落实，由开发部负责贯彻落实，并以交钥匙工程的方式移交给营运部，从试营业到正式营业为交接时期，正式营业后转移营运部，由营运部管理并落实营业目标，并控制商品质量，营运质量，服务质量。
＜STEP6-2＞各部门目标责任书
（1）营业额目标、毛利率目标、净利率目标
（2）人力资源目标：人才规格目标、培训目标、离职率降低目标
（3）连锁店目标：开店目标、每店营运目标、人资目标
本节主要说明连锁督核控制的重要性及三种督核控制：方针计划督核控制、年度计划督核控制和部门计划督核控制。
方针计划督核控制也就是对长期目标的执行情况进行督核控制，此时，控制的重点是确保长期战略目标的实现。首先确定评价标准，然后针对其所产生的原因采取纠正措施，这是控制的反馈过程也是连锁督核控制的目的所在。
年度计划督核控制也需要经过三个流程：确定评价标准、评价工作成绩和反馈。
部门计划是将年度计划，分布到各个职能部门，由职能部门来完成。在各个职能部门中，控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势和地位。
督核控制的意义是什么？
方针计划督核的步骤是什么？
年度计划的督核控制的评价标准是什么？
部门计划督核的重点是什么？
