随着企业绩效管理体系的发展和完善，有三种导向的绩效管理普遍存在于各企事业单位，分别是：以控制为导向；以发展为导向和以经营为导向。
以控制为导向的绩效管理实际是将绩效考核等同于绩效管理，将评估结果仅仅作为薪酬发放、工作调升的一个依据。它最大的缺点就是没有把员工和组织的绩效改进与战略实现联系起来，彼此之间是脱节的。
而以发展为导向和以经营为导向的绩效管理就更为进步。这两种绩效管理导向直接与员工、企业的目标、战略实现相关联，成为了真正意义上的绩效管理。其流程的设计基本上都是相同的，只不过后者借助了KPI、平衡记分卡等方法来突出重点、分解战略。
绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为四步：绩效考核原则与指标的制定、绩效考核的过程控制、绩效考核效果反馈、绩效考核结果应用。
1.绩效考核原则与指标的制定
绩效管理的第一个环节是绩效考核原则与指标的制定，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。
这些步骤完成之后，经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入参与是绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，推动了协作性的意义，绩效管理也就名不符实了。通常绩效考核原则与指标的制定都是做一年期的，在年中可以修订。
2.绩效考核的过程控制
制定了绩效考核原则与指标之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，考核者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
绩效考核原则与指标可以随着工作的开展，企业发展战略不断调整，使之更适合工作的需要。在整个绩效周期内，都需要考核者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续有效的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工职位的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。
基于这种认识，经理要从心的沟通开始，关心和尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。上下级在平等的效中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正当地开展，使绩效实施的过程顺利进行。
3.绩效考核效果反馈
绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准等。制定的绩效原则与指标是进行绩效考核的依据。
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。
而工作行为考核则是对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
当然，绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
4.绩效考核结果应用
绩效考核结果应用是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。
而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效考核工作的成功与否，关键在于绩效考核结果有没有被合理的应用。
当绩效考核完成以后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。
主要有以下几个结果处理：
（1）薪酬及奖金的分配。
企业除了基本工资外，一般都有业绩工资，业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式被形容为“个人奖励与业绩相关的系统，建立在使用各种投入或指标来对个体进行某种形式的评估或评价。”一般来说，绩效评价越高，所得工资越多，这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
（2）工作调整。
经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善。如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度不端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。
（3）通过沟通改进工作。
绩效考核结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短处所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。
（4）培训与再教育。
根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训和再教育。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短处。这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企业、对员工都是有利的。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项员工福利。
经过上面的管理环节，就完成了一个绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。
首先，绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。
其次，绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献大小，据此可决定员工的奖惩和报酬的调整。
此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。
