从理论上来说，高层管理团队的重要性主要来源于两个方面的原因：一是企业战略管理的复杂性与个人能力的有限性的矛盾。随着企业规模和业务范围的扩大，战略管理变得异常复杂，决策需要的信息和能力也变得多种多样，涉及到许多跨职能的问题的处理，而个人的能力和经验是有限的，也不可能一直都是理性的，所以，单纯由一个人做出战略决策不仅面临个人能力上的欠缺，而且存在理性不足和决策片面化的危险。二是企业战略管理的连续性和权力交接方面的原因。总经理往往有多重任务，不可能全天候地扑在战略管理上，更不可能有分身术同时作用于战略管理的不同方面。而且总经理不可能永远地呆在职位上，如果没有一个团队而只是由总经理一人负责战略管理，那么他的更换和交替就会造成战略的不连续，会影响到企业的健康持续发展。
现代企业的实践也充分证实了高层管理团队在战略管理中的重要地位。美国通用电气公司总裁韦尔奇在1999财富论坛上海年会上接受记者采访时，关于如何选拔接班人，他说，不是选拔一个人而是要建立一个团队。联想集团总裁柳传志认为，企业领导人的任务就是“搭班子、定战略、带队伍”陈惠湘．中国企业批判．北京：北京大学出版社，1998：64。1999年初新上任的科龙集团总裁王国端认为，一个企业是以个人为核心还是以一个团体为核心，这是在领导人更替后企业能否良好运转的关键。“现在很多企业都是以个人为核心，也就是说，这样的企业领导人往往有‘是我在领导这个企业’的想法。我认为，作为领导人，如果过于突出个人能力、强调个人在企业中的作用是有问题的。相反，一个企业要想长远发展，应更注重团体的作用，也就是领导班子的作用。企业没有核心不行，而这个核心如果集中到个人也不行。这也就是为什么有的企业领导人退下来了，企业就不行了，这就是个人这个核心到了一个非常不恰当的地位，团体作用太弱，团体不是真正的核心。”赵力，张忠．制冷王国没有发生权力震荡——访科龙股份公司董事长王国端，http：//www．cb．com．cn/100boss/1210．htm应该说，个人的作用是很重要的，但也是有局限性的。好的领导人要充分发挥自己的作用，更要善于发挥好领导班子的作用，进而发挥团队的作用。会团结和发挥整个领导集体作用的领导人，才是高明的领导人。只会独断专行的领导人，虽然可能很有能力，但不是高明的领导人，也难以发挥好战略管理作用。
二、当前我国企业高层权力结构和关系存在的问题及原因
我国一些企业高层权力现状不容乐观，权力结构设置不合理、领导班子不团结等是一个较突出的、具有普遍性的问题。过去有党委书记和厂长的权力之争，现在又有总经理个人负责与集体领导之争、董事会和总经理的权力分配问题等。班子不团结的原因主要有两个：一是制度上的。从制度上来说，一些大型国有企业的党委书记和总经理权力之争还没有最终解决，企业正副职都由上级任命造成了企业正副职之间的矛盾。二是文化上的。我国传统文化有很多值得深思的东西，譬如说一群才智并不突出的人，他们往往能够聚合在一起，容易志同道合，能够实现“众人拾柴火焰高”。而那些有一些才华的人聚合在一起则会出现各种各样的问题，于是就“天马行空，独往独来”陈惠湘．中国企业批判．北京：北京大学出版社，1998：16。在艰苦创业的时候，创业者们能够团结在一起，但取得了一定的成功之后，几个人就再也团结不起来了，往往过高估计自己在过去的成功中所起的作用，不能对自己的角色、能力和作用进行恰当的定位，认为没有别人照样能行，谁也不服谁，结果是很好的合作团体分崩离析，随之企业垮掉，一切又重新开始。
三、企业高层管理团队有效性的条件
（一）共同的目的和远景
高层管理人员对组织存在的目的和远景应该有共同的看法，只有这样，才能为团队成员提供行动的方向和动力。C．ChetMiller等研究了高层经理的认知差异对战略决策过程的影响，发现经理之间高度的认知差异对战略决策的广泛性和战略计划工作的延展性都有负面的影响，从而影响到企业的赢利性MillerC．C．BurkeL．M．GlickW．H．CognitiveDiversityamongUpper-EchelonExecutives：ImplicationsforStrategicDecisionProcesses．StrategicManagementJournal，1998，19（1）：39~58。在这里，认知差异是指高层管理团队在企业的长期赢利方法、企业的优先目标、确保企业长期生存的最好方式、被认为最重要的组织目标等方面意见的一致程度；广泛性是指在战略决策中参与人员的数目、人员构成的多样性、备选方案的多少；延展性是指在战略计划工作中是否制定了明确的长期的战略计划，是否包含有特定的目标、长期战略、关键资源、预测和发现计划中存在错误的程序等。在企业的发展过程中，由于人们的能力、价值观、看问题的角度等的不同，可能对企业的未来走向有不同的看法，但是高层管理团队尤其是总经理应该采取办法使团队成员在企业存在的目的和发展远景上尽量达成一致。即使短时间内不能达成一致，也要采取有效的措施，消除对共同行动的影响。
（二）相互之间的高度信任
高层管理团队成员之间应该保持相互信任，相互相信他人的品行和能力。高度的相互信任既是团队成员合作的前提，也是总经理得以授权的基础。一些企业的高层管理团队成员之间相互不信任，为了自己的私利勾心斗角，相互拆台，不但不能形成工作的合力，反而影响了工作的正常开展，造成不能从事情的本来面目上去考虑问题，而是掺杂了许多人为的因素，使得企业目标、行动路线等的确定不是最有利于企业发展的选择，而是成员间相互斗争、相互妥协的结果。但是，成员间的相互信任又是很脆弱的，它的形成需要很长的时间，一旦被摧毁，就很难再恢复。
（三）充分、有效的沟通
及时有效的沟通是高层管理团队发挥作用的一个很重要的条件。利用现代信息技术，打破时间和空间的限制，实现团队成员沟通方式的及时性和多样化。沟通的时候，团队成员应该以诚相待，以理服人，充分展示自己的观点，不轻易否定其他人的观点和看法，采取科学的民主集中制决策方式，尽量降低决策的盲目性和片面性。战略涉及到更多的不确定性因素，需要新思想、新思路，有时靠的是决策者的直觉和判断，很难用过去的经验、数据进行验证，这是战略问题的特点。在竞争的时代，具有竞争力的企业战略是扬长避短、扬长补短，利用全新的经营模式，向市场提供有特色的产品，这就需要充分地开发和利用团队成员的创新能力。由于创新的思想本身有时很难通过历史和现实的经验论证其可行性，如果高层团队成员不能进行及时有效的沟通，就容易产生误解，新的想法就很难得到团队的支持。
（四）合理的能力组合和角色组合
合理的能力组合是指在高层管理团队的成员组成方面，应该包括擅长企业所需的主要关键职能的人员。人的能力是有限的，再有能力的人也有不足的地方，即使是多面手，也没有时间和精力做到面面俱到。历史上的经典的例子就是汉高祖刘邦。刘邦在阐述自己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者耶。”也就是说，高层管理团队的成员既要个个能力高强，又要满足组织成功所必需的各个特定职能方面的要求，形成能力的互补，这样的团队才最符合战略的要求。
在团队中，团队成员往往承担着不同的角色。有的擅长提出新的思想，有的擅长分析，有的擅长寻找可以操作的行动方案，有的可能强于组织实施。所有这些角色都是一个有效的团队所必需的，但是又不可能要求每一个人都能够承担所有这些角色。合理的角色组合就是指团队成员所承担的角色应该满足团队对角色全面性的要求。毛泽东和周恩来就是一个很典型的组合。毛泽东具有很强的想像力和战略思维能力，但是很抽象、很原则；而周恩来恰恰能够把毛泽东比较抽象的思想转化为具体的可执行的行动安排。正是周恩来的这一特点，加上周恩来对毛泽东的绝对忠诚，使得这一组合表现出长期的稳定性和强大的战斗力。
四、我国企业高层管理团队的优化措施
针对当前我国一些企业高层管理团队中存在的实际问题，结合对团队发挥作用的条件的分析，为了更好地发挥高层管理团队的战略管理作用，应该采取如下措施：
（一）优化权力结构
在产权明晰化和组合科学化的基础上，按照我国公司法的要求，优化领导体制，真正实现由董事会聘任或者解聘总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘副总经理等高级管理人员。国有大中型企业的党委书记可以依法进入董事会，但是要彻底改变企业领导人由上级主管部门或党组织部门派出的状况。从高层管理者权力的形成上，要理顺其服从和被服从关系，排除影响高层管理团队进行合作的主要障碍因素。
（二）总经理要通过以身作则，规范高层管理团队的行为
企业的成功需要团队成员的奉献精神。一些企业可以通过各种手段使得团队成员做出暂时的努力，但要想使团队成员与企业心连心，就必须使团队成员感到总经理不是为了自己的利益，而是为了企业的利益在做工作。一些总经理一边当着这个企业的老总，一边又在以权谋私，这怎么能使得天天与其一起工作的团队成员具有敬业精神呢？处处将自己的私利置于企业整体利益之上，又怎么能够使得他人与企业同甘苦共患难呢？一个总经理要想获得长期的成功，把企业从一个成功带向另一个成功，就必须对自己的行为进行约束，要求其他高层管理人员做到的，自己首先应该做到。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”总经理要先正己心，然后再正人心，通过将心比心，以心换心，最后达到万众一心的境界。
（三）根据企业的实际情况，对高层管理团队的职权进行科学分配
随着企业规模的扩大，总经理不能事必躬亲，尽管他可能在某一些方面具有专长，但是更需要将自己的注意力放在企业整体上。在建立了完善的企业内部管理体系和制度后，最重要的就是实施授权，而授权的前提就是选择可授权之人。在授权方面，不同的总经理有不同的做法，邯钢集团总裁刘汉章说：“我们的经验有两个：第一，要把领导班子团结好；第二要抓好中层干部，‘一抓一’，我也只是抓一个常务副总，其他副总我都不管”。张忠，陈谷．邯钢，你能领跑多少年——访邯郸钢铁集团公司总经理刘汉章．中国经营报，http：//www．cb．com．cn/100boss/1222．htm总经理要根据自己企业的特点，在高层管理团队内进行科学的分工和合作，以大大提高工作效率。
本章小结
1．总经理是企业的灵魂和统帅，是企业战略管理的核心主体。目前企业战略管理方面存在的许多问题都与总经理的行为有关，总经理作用发挥的好坏直接决定了企业的兴衰。
2．总经理战略行为的缺陷既有自身战略管理思想缺乏和能力不足的原因，也有环境、体制的原因。我国目前还缺乏一种促进总经理成长的环境，存在着一些制约总经理正确发挥战略管理作用的制度、机制和社会文化因素。只有进一步深化改革，才能使总经理人才辈出，实现经济的振兴。
3．为了解决企业战略管理方面存在的问题，首先就要解决总经理战略管理激励不足的问题，这需要对企业产权制度、治理结构、激励机制和约束机制等进行科学设计。
4．一个好的高层管理团队是保证战略管理科学性、稳定性的重要因素。目前许多企业的高层管理团队不健全，权力结构和关系方面存在的问题尤其突出，优化高层权力结构成为当务之急。
