战略制定过程实际上就是把企业的各种利益和要求输入战略决策系统中，并转化为战略方案输出。它是从战略问题和构想的提出开始的，经过企业高层管理人员的认可后，这些战略问题或构想被提到企业战略决策的议事日程，这时就正式进入企业的战略制定过程。随后进入战略备选方案的形成阶段，在多个备选方案的基础上优选一个方案作为企业战略，经过战略合法化阶段，选择的战略才具有合法性，才能得到企业员工的认同和遵循，才能正式启动，付诸实施。
企业战略制定经过多个环节，涉及企业的许多人员，如图5．4所示。
（一）战略问题和设想的提出
战略问题和设想的提出是企业有意识进行战略制定的出发点。战略问题来源于各种情况，如企业经营危机、企业领导人对现状的不满、竞争对手的脱颖而出等，这时就引发了对企业既定目标和发展战略的怀疑或重新评价。战略设想是指对企业战略的一个初始的想法，有时可能处于朦胧的状态，有时却可能相当清晰。战略问题不一定必然导致战略设想，战略设想也不一定必然源于战略问题，有时战略问题与战略设想同时产生。
对战略问题和战略设想的识别可能来自于企业内部或与企业有关的各种人士，如总经理、各级管理人员及员工、董事会、咨询机构、企业外部利益相关者等。由于不同的机构和人员具有不同的信息，看问题的角度和分析、解决问题的能力也有很大的不同，从而所识别的战略问题和提出的战略设想也有很大的差别。
（二）战略议事日程确定
企业的各种利益要求形形色色，决策中枢面临的问题纷纭复杂，只有少数利益要求能得到决策者的重视并进入到战略议事日程之中。企业问题被提上企业战略决策的议事日程的过程即为战略议程的建立过程。不同企业具有不同的战略议事日程确立程序，有的企业具有比较完整的战略管理系统，授权一位副总经理或由正式的战略规划机构负责确立战略议程；有的企业由于没有专门的战略规划机构，往往需经过总经理亲自决定一个战略问题或构想能否进入战略议程。
由于一个问题或构想能否进入战略议程一方面取决于其是否具有重要的战略含义，另一方面也在于其能否引起企业战略决策层的重视。所以，对战略决策层影响较大的权威人物的建议更能引起战略决策者的注意，更有可能进入战略议程。本章曾经分析过企业战略实际上有可能诞生于企业的任何一个地方，所以企业一方面应该建立正式的战略沟通渠道，及时了解企业内外各种人士对战略的看法，另一方面也要充分利用各种非正式沟通渠道，与开发人员、销售人员等建立非正式联系，与企业外部各个有关方面进行充分的沟通，及时识别有关战略问题和构想，将其中重要者纳入战略议程。
一些发现战略问题或具有战略构想的人，应该将问题和构想反映到战略决策层，只有这样，才能引起重视，才有可能进入战略议事日程。
（三）战略备选方案形成
战略备选方案的形成有两种情况：第一种情况是战略决策层或主要决策者已经有了明确的战略构想，具有明确的战略目标和大体的行动方案，在这一阶段需要做的仅是对战略目标的具体化和行动方案的细化，有时还需要做大量的数据分析，做可行性研究。第二种情况比较复杂，战略决策层仅仅认识到了战略问题所在，但对战略意图、目的、战略方案等没有具体的设想。在这种情况下，既需要做大量的分析性工作，更需要对企业的发展方向、发展道路及核心竞争力的培养等做出创造性的发现和选择。
战略备选方案的形成需要战略规划部门、战略研究小组、咨询机构、企业内外部有关人士等共同协作来完成。尤其是在第二种情况下，更需要战略决策者与战略方案设计人员的相互沟通。战略备选方案可能不止一个，可以提出2个甚至3个不同思路的方案，供决策层综合比较，做出判断，进行优选。
（四）战略选择
在战略备选方案形成后，还要对备选方案做出实施的可行性判断，要对实施方案所需采取的重大战略措施做出可行性评价，最后做出选择。
战略方案的选择由总经理、战略决策委员会、董事会等做出。不同企业对于不同类型的战略方案的选择往往规定由不同级别的决策者做出。
（五）战略合法化
经过战略选择以后，优选方案一般经过一定的审议程序才能变成正式的战略而具有合法性，才能得到企业员工的认同和遵循，才能正式启动，付诸实施。这种使战略方案成为正式决策的过程即战略合法性过程。目前我国企业战略合法化形式繁多，就简单的形式而言，由于人格化权力的缘故，有时总经理的一道指示便是战略合法化的途径。更为正式和规范的合法化形式，往往要经过有关会议的批准和颁布。
通过上面的分析可以看出，从战略构想的提出一直到战略的合法化，其中有许多环节需要总经理的参与，而且总经理也必须对选择的战略负最终责任。但是，从图5.4也可以看出，整个战略制定过程需要很多人的聪明才智，需要单独或以团队的形式共同为战略的最终形成做出贡献。
三、外部战略咨询人员的定位
近年来，国内越来越多的企业开始利用外部力量解决企业战略发展中遇到的各种问题。例如，乐百氏公司花1000万元请美国波士顿咨询公司做战略规划；和光公司花1000万请美国安盛咨询公司做管理方案；科龙集团也成立了由外部人员和企业高级管理人员组成的战略咨询委员会。战略咨询业也成为一个热门行业，许多国际知名咨询公司，如麦肯锡、罗兰·贝格和安盛等，纷纷抢滩中国市场，国内也涌现出大量的管理咨询公司，积极投入到企业战略的研究和设计过程中。许多高校的管理学院也积极服务企业，清华大学刘冀生教授主持完成了国内28个企业的战略研究报告。
（一）外部战略咨询人员进入企业的方式
外部战略咨询人员进入企业的方式很多。
第一种是以机构或群体的方式，如咨询公司、大学管理学院的教授组成的课题组、协会的研究部等。往往签有协议，最终成果是战略研究报告。
第二种是通过个人的方式，如管理理论界的教授和专家、政府官员、商界成功人士、科技专家等。企业聘请他们作为战略顾问，有时单独向其咨询某一方面的战略问题，有时组成战略委员会，举行会议，定期就某一方面的问题进行集体战略咨询或审计。
（二）外部战略咨询的作用及存在的问题
正确认识外部战略咨询人员的工作特点和作用，是更好地发挥其作用的前提。外部专业人员的特长表现在以下几个方面：
1．咨询顾问作为管理专家往往不仅是现代管理理论的创造者，更重要的是现代管理理论的实践者，拥有许多可借鉴的成功管理范例，能够按照企业要求对企业进行系统分析的基础上提出具有操作性的改善方案，并协助客户实施。
2．有一套系统的管理诊断、改善方案设计和实施支持的理论和方法，能够有效地帮助企业跨越理论与实践之间的距离，产生管理实效。
3．咨询顾问对越来越不确定的企业外部因素，如市场、经济、融资、法律等有切实的研究，除了按照合同要求帮助企业改善企业管理以外，同时带动了企业员工观念的改变和人员的广泛培训，在企业内激发起一种改善经营管理的内在动力和需求。
4．一些咨询顾问对行业有较多的了解，与许多企业有着各种各样的关系，可以帮助企业寻找合适的国内外合作伙伴。
近年，我国管理咨询行业异军突起，发展迅猛，管理咨询行业给人一种红火的感觉，但由于发展的历史还很短，做法还不规范。外部咨询人员也有一些不足之处，突出表现在如下几个方面：一是战略咨询人员有自己熟悉的领域，在这一领域可能做的很好，而在其他领域却是外行。由于咨询公司普遍规模较小，没能开展有效的相互合作，所以提供的战略方案也难说完善和全面。二是由于咨询人员缺乏本企业和行业的亲身经历和体验，往往不能捕捉非数字信息。也就是说，嗅觉匮乏，难以发现潜在的发展趋势，也与企业的战略历史不相吻合，战略的实施性不一定好。三是咨询人员提供的战略方案难以确定实施的最佳时机，而随着时间的推移、竞争态势的变化，战略的某些方面就必须做出调整。
（三）科学利用外部战略咨询
企业要善于利用外部咨询人员，充分发挥其在战略管理中的作用。
1．开拓利用外部咨询人员的途径和方式，在需要和可能的情况下，既委托专业咨询机构或组织对战略问题进行专题或综合研究，又充分重视有关专家就某一方面的问题提出战略建议。
2．正确评估战略方案和建议的可行性，根据实际情况做出自己的判断，决不能将专家提供的建议奉为神明，盲目实施。这是因为外部咨询不是决策和利益主体，考虑问题的角度和偏好与企业的要求不会完全一致，其判断不可能完全符合投资者和经营者的利益和需要。
3．促进企业人员对项目的广泛参与，通过互动式沟通，实现企业人员观念的转变，达到对人员的广泛培训；作为促进企业内部沟通的桥梁，增进企业文化的创新；发挥咨询人员的催化剂作用，通过企业人员的学习，全面提高企业的战略管理水平。
战略选择
战略选择是战略制定过程中最关键的一环。一旦通过了选择阶段，战略也就开始由思想转化为行动，对企业的经营活动产生实际的影响。
一、战略方案选择的两种理论
由于人们的认知能力是有限的，所以在进行决策时，人们很难找出所有的影响因素，也不可能找出所有被选方案，甚至也不可能对每个方案所带来的各种效用逐个进行评估。为避免认知力的紧张，人们并非完全理性地按主观期望效用理论或多属性效用理论规定的选择准则行事。对决策者在决策方案之间进行选择时的行为的描述性理论，有代表性的主要有两种。
1．满意标准。西蒙认为，人类的行为既不是受一定情欲动机所支配，完全非理性的，也不是完全理性的，而是介乎两者之间的有限理性的。因此，在实际决策过程中，人们对决策方案的选择就不是按照最优的标准来寻求最优解，而是根据“满意标准”搜索满意解或近似最优解。西蒙关于“满意标准”的提出，说明决策者根据实际情况，在合理的几个方案之间进行选择，且这种选择所使用的信息可以是非完整的。因此，在“满意标准”指导下的选择，就不必运用这种不可能被实际执行的优化程序。
2．方案排除理论。这一理论是由阿诺思·特维斯基（ArnosTversky）提出的一种关于在决策方案之间做出选择的方法。与“满意标准”不同，特维斯基提出的理论重视对方案之间的同时性选择的处理，而非对决策方案的序贯选择的搜索。他认为，决策方案的选择通常是多属性的。根据方案排除理论的要求，在选择过程的每一阶段，要挑选出某一属性或某一方面，根据其重要程度做出评价，对不符合决策要求的属性应予以排除，即不再在以下的比较中继续加以考虑。应用方案排除理论做选择时，要直到还剩下某种未排除的方面或属性时，再做出最后的选择。显然，这种方法较规范的多属性效用理论更具效率，对决策者认知能力的要求也相对较低，因为它无须包括复杂的数学运算。但是，连特维斯基本人也承认，不加鉴别地应用这种方法，有时反而会导致不良的决策。因为，从规范决策理论的观点看，方案排除理论的主要缺陷在于它并不能确保被选中的方案事实上能真正优越于那些被排除掉的方案参见鲍宗豪．决策文化论．上海：上海三联出版社，1997：202~205。
二、战略选择行为的影响因素
（一）心理和认知因素
美国学者贾尼斯（Janis）和曼（Mann）提出了一种描述决策者面临决策方案选择时的认知心理理论。他们认为，当决策者面临一项重要问题的决策时，可能会产生非常强烈的心理冲突。尤其当决策者认为无论选择何种行动方案他都将遭受一定程度的风险时，此种冲突便益发强烈。此外，当决策者必须从一项决策中撤退出来且当他感到这种撤退十分困难时，也可能产生种种冲突。此种冲突可能引起决策者的动摇、踌躇、不安以及高度的情绪紧张，常常会导致决策的失误。贾尼斯和曼通过研究发现，当决策问题导致决策者的认知元素发生矛盾和冲突时，决策者可能采取的应付模式或决策行为有五种：第一种被称为“无冲突地坚持”；第二种被称为“无冲突地改变”；第三种被称为“防御性回避”；第四种被称为“极度紧张”；第五种被称为“警惕模式”。这些模式出现的条件是，当需要寻求新的行动方案时，假如决策者有充裕的时间对方案进行深思熟虑的探索和分析，决策者的行为便可能是“警惕”式的，亦即决策者对决策方案进行通盘的、细致的考虑，准确地对决策的成本和风险做出评估，并认真搜索相关信息。在所有的应付模式中，只有警惕模式才是理性的和非情绪化的，是一种较为可靠的决策行为，在决策的质量上，将优于仅凭直觉或情绪而采取行动的其他四种模式同①：205~206。
不同的决策主体具有不同的认知模式和“视域”，这种“视域”决定了他的“不见”和“洞见”，决定了他将对备选方案做出何种选择。在战略选择时，由于选择者的认知能力和范围存在很大的差距，造成选择不同。
（二）个人经济利益因素
