在战略控制系统的各种措施中，文化和奖酬的重要性越来越重要。首先，竞争环境越来越复杂、越来越不可预测，这就要求企业具有更大的灵活性，能够做出快速的反应。主要基于界限和行为约束的战略控制系统是功能失调的，过度强调了行为的规范性，因而应用奖酬和文化措施，把个人和组织的目标进行协调和统一就变得越来越重要。其次，企业战略目标的实现不仅需要员工高质量地完成当前的工作，而且要为企业的未来发展储备知识和能力。在进入知识经济的大背景下，人力越来越成为一种资本，更需要员工积极性、主动性和创造性的发挥，而严格的行为约束恰恰抑制了这些重要的战略资源。所以说，战略管理中对行为的控制，并不是对行为进行刚性的约束，而是要求行为符合战略的要求，服务于战略的实施。
二、战略实施的影响因素
任何战略的实施最终都需要一线的员工（如研究开发人员、市场营销人员、生产人员等）来完成。从最基层来看战略的实施，员工的行为能否符合战略的要求受很多因素的影响，如图6．3所示。
三、环境的变革向战略实施和控制提出的挑战
员工的行为激励主要来源于现实的利益机制。尽管好的战略讲求立足现在、着眼未来，但是，毕竟战略是要考虑未来的。所以，未来利益和现实利益能否结合，对企业未来发展有利的活动能否与对现实利益追求所需的活动进行有效的结合，就成为战略能否实施的一个关键所在。
当前，从行为的角度来看，战略实施和控制的难点主要有以下几个：
（一）缺乏对行为和绩效进行衡量的信息
战略的实施来自于良好的控制系统，而控制系统又需要依赖于可供测量的信息。尽管信息技术的发展使得历史信息更容易得到，但是战略控制所需要的信息很多是关于未来的，难于测量。传统工业主要生产有形的物质产品，质量是可以测量的，过程也是标准化的，过程和结果之间具有明确的因果关系，无论对结果还是对过程都具有较强的可测量性。而在后工业社会和知识经济条件下，很多东西却难以测量。如研发部门工作人员的工作依赖于大脑的运作，他在试验台前坐着，我们却不知道他是在思考工作还是在想心事。
在对控制机制进行设计时，通常应该对结果或行为进行评价，或同时对二者做出评价。根据对结果和行为可评价性的不同，可以把行为分为四种类型。如图6．4所示。
如果我们能够度量出如销售额、利润率、缺陷率或顾客满意度等因素，便可认为我们处于控制状态。万一很难或不可能对结果做出评价，则可以设法对行为进行评价。如果既能对结果又能对行为做出评价，那么，我们便可以准确地了解到某些工作是否能按规定的方式来完成，不确定性和对他人的依赖性就可降低，因为我们能快速确定行为的偏差，同时还可以更加自信地对业绩优异的人做出奖励、对没有达到要求的人进行惩罚。
当结果和行为或其中之一可以被评价时，正式的控制方法是有效的。但是图6．4那个既难以对结果又难以对行动做出可靠而准确评价的框格中，正式的控制机制却往往失去效力。属于这一框格里的工作包括那些要求广泛而无程序的工作，如研究与开发、咨询、信息系统方面的技术性专门研究以及几乎所有的服务工作等，这些工作都具有易变性和不可预测性。
许多战略性的工作都处在图中问号的框格内。随着工作的复杂性、不确定性和多变性的增加，控制机制越来越难以固定化和正式化，在这种情况下，必须通过员工对企业前景和目标的清楚了解以及认可而获得的判断力和激励力量，实现员工的自我控制和群体控制，根据战略的要求及时校正自己的行为。
（二）激励机制的相容性难于实现
战略实施中激励和约束机制建立的难点是如何在保证员工完成当前工作的前提下满足企业战略的需要。为未来积蓄力量和完成当前的工作不是完全一致的，这在我国过去广泛实行的承包制中可以很清楚地看出。在一些新兴的高科技企业中，让骨干职工获得一定的企业股权是一种逐渐得到认可的办法，在实践中表现出了一定的积极作用。但是出现了一种新的问题，即经济学上的“搭便车”行为。如何设计出一种实施战略和完成当前工作相容的激励机制是战略决策者必须解决的新课题。
（三）观念和文化的无形化特征
观念和文化对战略实施的影响已经得到人们的认可。但是文化，尤其是其核心部分，往往是看不见、摸不着的，而且不同人的价值观念等存在很大的差异性，所以，在战略管理中如何实施文化管理就成为战略实施面临的新挑战。
（四）符合战略要求的人才供不应求
人才作为生产力中最活跃的因素，在战略实施中起着不可替代的作用。海尔集团在向国际市场发展中，提出了三个1/3的全球市场的营销战略，即：1/3的产品内销；1/3的产品国内生产，国外销售；1/3的产品在国外设厂，国外销售。但是，这一战略的实施需要大批懂外语、国际经贸知识以及东道国的法律规章等高级人才，正是人才的短缺使得这一战略的后1/3实现起来困难重重。正像海尔集团总裁张瑞敏说的：“海尔当前的目标是国际化，但我们感到适应这一目标的人才就比较匮乏。”颜志刚，李刚．惠普总裁与海尔总裁论经营之道．经济日报，1999-06-01，第7版对于许多企业来说，当前面临的人才问题是一方面人才短缺，另一方面符合企业战略需要的、真正有用的人才又不安心当前的工作，渴望流动。
战略资源的无形化及绩效衡量指标的确立
组织的衡量系统是战略控制系统运作的基础，对职工的行为具有强烈的影响作用。虽然管理者普遍认识到衡量指标对绩效的影响，但是却很少把衡量指标看作战略的一个必要部分。战略决策者可能提出并实施新的战略，然而却继续使用过去一直采用的短期财务指标，如投资利润率、销售增长、营业收入等。由于没有引入新的衡量指标去监控新的目标和过程，往往导致战略实施效果与要求存在差距。
本节的目的就是建立一个战略实施绩效衡量指标系统，把今天的行动与明天的目标更好地联系起来。
一、战略资源的无形化及衡量的困难
传统的生产要素包括劳动力、资金、土地，这些生产要素是有形的；而现在的生产要素还包括技术、教育、信息、管理、创新能力和知识等，这些新的生产要素趋于无形化，而且随着科技的突飞猛进，无形的生产要素在企业的竞争中以至在国民经济发展中都发挥着越来越大的作用。
我国企业中无形的生产要素所占的比重也越来越大。有形要素一般能够在财务报表中反映出来，而无形要素往往在报表中不能显示，但是从企业的市场价值和财务报表价值的比较中可以看出无形要素的大小。表6.2是五家上市公司2004年12月31日的几个财务数据，如果企业的总价值可以用股票市值来计算的话，无形价值占到企业总价值的一半以上。
数据来源：来自各公司年报和上海、深圳证券交易所网站。
按照当前的战略管理理论，企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力，而构成核心竞争力的主要成分表现为企业的研究开发能力、技术诀窍、供应商网络、顾客关系、管理水平、企业文化等一些无形的生产要素。在战略实施时，比如当企业缩小规模时，账面上节省的成本容易衡量，但是技术诀窍、供应商网络和顾客关系方面的损失却难以衡量。在战略实施中，由于组织和投资者对这些有关企业生存的问题——人力资本和其他无形资产缺乏足够信息，从而将遭受巨大的损失。
由于许多无形资产不是从外部购买而是在企业的经营过程中产生的，
由于许多无形资产是从外部购买而是在企业的经营过程中产生的，所以难以找到一个类似于衡量有形资产价值的凭证对其价值进行核实，也没有办法找到一个统一的指标对其进行衡量。当前的财务会计和报告惯例也没有将全部无形资产作为资产对待，所以就没有对搜集有关无形资产的信息提供激励。结果是无形资产的价值不能得到充分的评估和认可。
虽然管理者已经认识到无形资产可以创造出价值，也开始加强对无形资产的管理，但是更好地管理无形资产并不意味着确保把资本分配给以知识为基础的资产。因为投资者希望看到这些资产的应用与企业绩效之间的关系，所以，如果不能建立无形资产与绩效之间的关系，无形资产的增加就很难得到保证。
在1999年初经济合作和发展组织的一次会议上，人们强烈要求全面披露财务声明以外的信息：一是改进有关无形资产的信息，使它更易于用财务的形式被描述，从而增加财务会计和报告惯例的透明度。国际会计标准委员会（IASC）在1998年正式批准了无形资产的标准，包括广告、培训、开办新事业和R&D活动等。二是增加无形资产投资和管理方面非财务信息的实用性。这在欧洲的一些国家最明显，要求企业报告有关人力资源的某些信息，一些企业自动披露有关非财务信息，包括从培训、客户网络到R&D等WurzburgG.MeasuringIntangibles：AnInformationVacuum.http：//corp2.unisys.com/execmag/journal/viewpoints1.htm。
二、传统衡量指标的局限性
传统的战略绩效评估和衡量系统是以财务指标为核心的，包括投资利润率和每股盈余等。这一指标系统没有反映出企业核心竞争力的提高，反而为持续的改进和创新提供了误导信号，不能适应当前战略控制的要求。
第一，它们倾向于反映过去某一特定时段的经营绩效，衡量的是历史而非现实。尽管战略实施绩效衡量指标系统需要对战略实施的效果做出评价，但还远远不够，因为企业更需要评价的是当前满足顾客需要的程度和市场竞争能力。也就是说，对战略实施绩效进行评价的一个更重要的目的是企业能否在未来取得更快的发展，能否变得更加强大，能否满足企业持续发展的要求。以财务指标为主体的衡量指标系统显然满足不了这些要求。
第二，指标系统不全面。传统的财务信息没有告诉我们为什么综合结果如此，组织哪一方面的潜在能力没有得到发挥，哪些方面需要改进。例如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，但是，这种做法却使企业在技术开发、核心竞争力上丧失优势，是在透支未来。
第三，传统的财务指标不鼓励各部门间的合作。在传统的财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率。但是，顾客从不会对企业的各个部门做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。从战略的角度来说，各个部门在开展工作时必须胸怀大局，要做到这一点仅靠教育和自觉还不够，必须建立相应的考核指标，从而实现总体大于部分之和。
第四，传统的绩效衡量系统没有充分反映企业在竞争能力方面获得的提高。实际上，许多体现竞争优势的指标在财务上是表现不出来的，例如组织学习的能力、产品和服务的创新速度、核心竞争力和智力资本的增长、顾客满意度、职工士气和流动率、跨部门的合作能力，等等。
三、战略衡量指标系统的设计
建立战略实施绩效衡量指标系统的根本目的在于通过适当的度量指标，反映和衡量战略实施的效果，识别和诊断战略实施中的限制因素及其制约程度，对战略实施行为提供指导和帮助；也对正在实施的战略的未来适应性做出评价，进而为战略的更新提供指导。
战略衡量指标应该反映战略的要求。由于不同的企业所处行业、发展阶段和竞争情况不同，所要求达到的目标也不同，所以战略衡量指标也会有所区别。
（一）设计原则
1．战略衡量指标系统必须符合全面性的要求，即各指标的完成能够确保战略的实现，并能保证企业的发展符合战略要求，要避免出现为了追求一个指标而伤害另一个指标最终不能实现战略的情况。
2．衡量指标系统既要反映企业与自己相比较而获得的进步，又要反映与竞争者相比较而表现出来的相对竞争地位的提高，即要反映战略所规定的核心竞争力的提高。
3．衡量指标系统必须与激励和约束机制相联系，即能够通过控制指标来调控职工的行为。
4．衡量指标系统必须具有一定的稳定性，并随着战略的变化而得到及时的调整。
（二）指标系统
关于如何将短期行动与长期的战略目标结合并联系起来，RobertS．Kaplan和DavidP．NortonKaplanR．S．，NortonD．P．TheBalancedScorecard——MeasuresthatDrivePerformance．HarvardBusinessReview，1992（1）：71~79；KaplanR．S．，NortonD．P．PuttingtheBalancedScorecardtoWork．HarvardBusinessReview，1993（4）：134~147；KaplanR．S．，NortonD．P．UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystemHarvardBusinessReview，1996（1）：75~85曾提出从顾客、内部经营、创新和学习以及财务四个方面进行衡量的平衡记分卡方法。他们认为，应用平衡记分卡作为战略管理系统，可以阐明和更新战略；在公司内沟通战略；将部门和个人的目标与战略结为一体；将战略目标与长期目标和年度预算联系起来；阐明和匹配激励措施；将定期的绩效评价引向战略学习和战略改进；把企业竞争中的许多似乎不相关的元素放在一起，综合考虑，防止低级优化。
许多企业不能容忍太少的衡量指标，无论何时，一旦员工或咨询人员提出一项有价值的建议，就不断地增加新的衡量指标。Kaplan和Norton认为，平衡记分卡要求管理者集中在少数最主要的测量上。
