Piercy（1989）首先提出了利益相关者分析的现代形式。按照对变革的态度和影响程度，将利益相关者进行分类。TonyGrundy形象地把利益相关者分为五种类型，如图7．2所示参见Clarke．L．Change．北京：中国人民大学出版社，1998：120。利益相关者的五种类型为：很有利的、很有影响的—鲸鱼；很有利的、低影响的—金鱼；中立的、影响中等的—螃蟹；反对的、很有影响的—鲨鱼；反对的、低影响的——鳗鱼。利益相关者进行了分类，有助于管理者重新考察，为什么他们反对一个特定的战略。实际上，被标明为鲨鱼也不一定是一个坏事件，如果能够清除一些轻率的想法和计划，鲨鱼可能也不错。
利益相关者分析包括下面几个阶段：
（1）识别战略实施过程中的关键利益相关者；（2）评估这些利益相关者是否对战略更新有高的、中的或低的影响；（3）评估当前他们对新战略的态度是支持、反对还是保持中立。
确定一个利益相关者在坐标图中的位置是很难的，主要是因为其他人很难确定利益相关者对不同事情重视和偏爱程度，有时只是一个特定的因素就使一个新战略的支持者变成了有影响的反对者。
（二）变革对力量的要求
战略更新要求人们的行为做出相应的改变，但是对每个人投入到战略更新中的时间和精力的要求却不相同，并不需要每个人都全力投入到战略的更新过程中来，也不可能或没有必要要求每一个利益相关者都全力支持变革。战略更新对每个人的要求是不一样的，可能需要某些掌握关键资源的人给予积极的支持，需要某些人对变革采取允许或不反对的态度就行了。有时，一些人的过分积极反而会使变革以不应有的高速度进行，不利于新战略对旧战略的取代，也不利于变革最终结果的实现。所以，在变革过程开始前，必须对所涉及到的人员在战略更新中的地位和作用给以明确定位，搞清楚他们在变革过程中应担负的角色，对他们采取有针对性的措施。
可以把战略更新的主要参与者对变革的态度分为从反对到迫使发生五种状态，首先是确定他们对待战略更新的态度和作用；其次确定战略更新对他们的要求；最后决定对他们应采取的措施。如图7．3所示。
在图7．3中，X代表参与者当前对战略更新的态度和作用，O代表为保证战略更新的成功所需要的态度和作用，箭头代表为了移动个体的态度所必须做的工作。例如，员工1当前处于“允许发生”的位置，但是，变革需要他处于“迫使发生”的位置；员工10是变革的积极反对者，尽管不需要他去驱动变革，但他至少应该被劝说去赞同变革；员工3正雄心勃勃迫使变革，但必须被劝说，让他放手，处于允许发生的位置，因为，他的变革行动应符合团队的变革行动的要求，否则可能危害成功。对于员工5、6、7、8，X和O处于同一个格，他们的投入不需要改变，我们可以把注意力转向别处。
（三）对阻力的管理方法
战略更新的影响力量不是静态的，而是动态的，是随着战略更新的进程和其他因素的影响而变化的。当变革作为既成事实被传达时，阻力水平将暴涨。而当变革逐渐进行时，阻力可能被减少。变革的影响力量是相互影响的，为了扩大影响力，无论是支持力量还是反对力量都有可能联合起来。对战略更新影响力量的管理包括扩大支持力、减少反对力两个方面。
要对反对力量进行管理，除了对其进行识别以外，还要对其产生的原因进行深入分析，搞清其深层次的原因，然后才能有的放矢。根据形成原因的不同，可以有针对性地采取以下措施：
1．利益补偿。企业是一个赢利机构，人们进入企业，首先就是为了获得经济利益。虽然员工和企业的关系是一种长期的利益关系，但是这种关系并没有完全在成文的契约中表现出来，而且在这种关系中，相对于单个的员工来说，企业总是更处于有利的地位。人们一旦加入企业，也就放弃了部分自由行动的权利，由企业部分决定自己的命运，员工对企业做出投入和贡献，同时获得经济收入和其他方面的利益，但是这种交易与市场上的双方协商、等价交换的交易有很大的不同。因为员工在做出贡献和投入时，不仅希望获得现期的利益，而且希望获得远期的利益。当战略更新时，那些为获得远期利益而在过去和现期进行的投入就会得不到补偿，尤其是对于那些为企业发展做出很大贡献的科技人员和创业者等更是如此。在战略更新时，在对这些有功人员进行重新安排时，对其进行经济补偿是合情合理的，同时也可以减少其对变革的抵触情绪。过去受各方面的限制，我们的一些组织经常采取封官的办法来解决这一问题，实际上效率很低，因为这种方式使得企业中一些不适合管理岗位的人进入了管理岗位，或者是无端增添了很多的管理职位，这种管理的低效率给企业经营和发展造成很不利的影响。
2．晓之以理，动之以情。对于那些在认识和心理上反对战略更新而又掌握企业实施新战略所需的稀缺资源、对战略更新影响较大的人，要通过理性的说服、感情的沟通、权威人物的影响等，使其对战略的更新给予支持或尝试的机会。人们不仅有追求自己利益的要求，而且也能够有顾全大局的宽广胸怀，甚至为了集体的利益而舍弃自己的利益。当一些抵抗者感到自己的牺牲能够得到大家的认可和尊重、感觉到自己的行为很伟大时，他会毫不犹豫地从战略更新的抵制者变成战略更新的支持者。
3．绳之以法。在战略更新过程中，企业不可能争取到每一位抵制者的支持，只要他们的影响力较小，就可以允许其保留反对意见，随着新战略的实施，他们会看到新战略的好处，其行为自然转移到支持新战略的轨道上来。对于那些顽固不化、肆意捣乱、阻挠战略更新的少数分子，要明确态度，在法律和企业管理制度的范围内，对其实施制裁，以保证战略更新的顺利进行。
战略更新实施过程及战略转折点的选择
一、战略更新实施过程中人的心理和行为
战略的更新是企业行为转变的过程，在这一过程中，人的心理和行为也要经历三个阶段：行为解冻、行为转变和行为稳定。解冻是变革过程不可缺少的一步，要想对一个组织实施变革，首先就必须解冻。解冻是指使组织从“固态”变成“液态”，打破人们对现状的满足和幻想，创造出更大的焦虑，使人们认识到当前的经营方式已经不能保证企业在未来取得成功，如果不进行战略更新，不改变自己的行为，面临的将会是失败。通过解冻，增加变革的动力，加速学习和行为的转变。行为转变是指抛弃旧战略，实施新战略，实际改变人的行为的过程。稳定意味着使用制度、过程、结构和工作责任，确保人们按照新战略的要求行动，避免回到老路上去，使变革的成果保持下去。
在战略更新的不同阶段，人们的心理和行为都会发生一定的变化，需要采取相应的措施，对其进行管理。
（一）行为解冻阶段
行为转变的前提是使人们认识到目前的行为存在缺陷或不能满足未来发展的需要。行为解冻阶段的主要目的是激发员工对现状的不满，打破行为的稳定状态，使人们感觉到行为变革的必要性，进而渴望改变自己的行为。对于那些企业经营处于困境中的员工来说，对改变现状的渴望是很强烈的；对于那些经营效益较好的企业，要想实施变革却会遇到很大的阻力。因此，打破现状的关键是在企业没有没落之前，创造“机会缺陷”，使员工认识到，如果企业今天不采取行动，未来将失去机会，从而激发员工对现状的不满，激发员工的危机感、紧迫感和责任感，从而诱发对更新的渴望。
在行为解冻阶段，人的心理是很复杂的，尽管人们可能已经认识到了变革的必要性，但是大多数人在面临新形势时还是会变得焦虑不安，面对未来的不确定性，他们会感到恐惧，对需要进行的变革信心不足，希望维持现状或尽量减缓变革的进行。这时变革的管理者必须向员工传递一个进行变革的可信理由，同时也必须为其缓解焦虑提供一条有效的疏通渠道，对将要进行的变革充满信心。
在战略更新过程中，让员工参与到战略决策和变革方案的设计中来，会增加他的主人翁责任感和兴奋感，降低他对变革的抵制，使得变革不再是一种来自外部的强制行为，而变成发自内心的积极的、主动的行为。
（二）行为转变阶段
行为转变阶段的首要问题是选择有利的时机，及时实现从旧的战略向新战略的转移。不同的企业有不同的行为转变方式。典型的美国风格是宣布变革，然后花费几个月甚至几年的努力使其进行；日本的企业却把大量的精力用在对变革的调查研究上，赢得关键人物的支持，以至于当宣布变革时，变革已经开始发生了，企业只是宣布了一个正在进行的事实而已参见Clarke．L．Change．北京：中国人民大学出版社，1998：179~180。
在战略更新过程中，时机与组织准备就绪的状态有关，如果人们感到很不安全，那么他们趋向于反对变革；当他们太安全时，那么相当于没有准备就绪、时间不对。正确的时间依赖于对变革的渴望和激励水平，以及执行任务所需的能力。在这里，能力包括权力、影响、权威和有恰当的资源、信息和完成工作所需的技能等。只有具备了必要的能力，才能化解行为转变过程中来自各方的反对力量，才能解决出现的各种错综复杂的矛盾，否则就会半途而废。
战略的目的是为了获得长期竞争优势，但绝不能不顾企业当前的需要。因为没有短期利益的支持，追求长期利益的战略将难以获得资金保障，不能被贯彻执行。但是，绝不能以牺牲未来为代价追求短期利益的最大化。一个以建立长期竞争优势为目标的战略应该充分考虑企业的当前需要，并将建立长期竞争优势和获得短期利益很好地结合起来。
从新战略的实施到长期竞争优势的获得，再到长期利益的实现，往往会花费很长一段时间。在战略实施中，如果不对获得短期利益进行合理的安排，短期利益不仅不会增加，反而会下降。短期利益的丧失，或战略不能带来短期利益，将导致一些追随战略的人失去信心，一些反对战略的人也会获得反对实施新战略的理由，新战略的支持力度将大大降低，战略转移将中途夭折。但是，在很多情况下，当战略转变过程开始后，短期内生产率、经济效益都有可能出现降低的现象，情况变得比以前还糟，只有在按照新战略运行一段时间后，企业的生产率和经济效益才会超过旧战略时的状态，如图7．4所示。就如要加宽路面暂时会影响通行，但新路面修好后会比原来更方便、更通畅。所以要做好沟通和解释工作，使股东、高层管理者和员工明白生产率可能在短期内降低，走过这个点需要花费一段时间。当投资者认识到新的战略在短期内赢利性差甚至发生亏损是为未来的更大发展所必须付出的代价时，他们就会支持企业的选择。例如，全球最大的网上书店——美国Amazon1994年开业后的许多年里一直亏损，但是股票价格却在飙升，个中原因就是股东对网络业前景的乐观认可。同时，要对被指控引发生产率降低的创新者给予同情和支持，对那些因短期生产率而受到损失的人给予适当的补偿。
图7．5描述了个体在战略转移开始后的心理变化。许多参与变革的人在战略转变的初期都会产生怀疑、沮丧等心理现象，此时需要管理者视不同的情况给予照顾和关心，尤其是对于那些战略转变不可或缺的人更是如此。在转变过程中，人们面临着新的风险，需要支持、指导和鼓励，应该采取各种措施，使员工尽快实现从试验、探求新行为的意义到将新战略内在化为自己的亲身行动的转变。
（三）行为稳定阶段
战略更新的最后一个阶段是行为稳定阶段。在企业转移到新的战略的时候，面临的主要问题是如何使这种行为稳定化。一些企业在初步取得了新战略的成果后就宣布战略转移成功，但是刚刚宣布成功不久，企业就发现自己处于一种新的混乱之中。主要原因就是企业的评价机制、奖励系统、对员工的训练等还不符合新战略的要求，而且还有许多人仍在按照旧战略的思维习惯指导自己的行为，而新行为本身可能也还不稳定，员工对新的行为还不习惯。在这个阶段，不能放松警惕，必须协调整个企业的组织结构、运行机制、评价方式、奖酬机制等，只有这样才能真正完成从旧战略向新战略的转变。
二、战略转折点的选择
（一）战略转折点的含义
Intel公司总裁安迪·格罗夫在《只有偏执狂才能生存》一书中认为GroveA．OnlytheParanoidSurvive．1996．http：//www．intel．com/intel/paranoid/index．htm，战略转折点是指在企业生命中，企业的基本原则将要发生变化的那个时间。这个变化可能意味着提升到一个新的高度的一个机会，也可能意味着死亡的开始，如图7．6所示。
战略转折点标志着力量平衡点从旧的结构向新的结构转变、从老的经营方式向新的经营方式转变、从老的竞争方式向新的竞争方式转变。在战略转折点到来时，原有的战略已经不能适应变化了的环境，如果企业不用新的战略替代旧战略，企业就会走向衰亡。
企业战略转折点的到来是五种动态力量作用的结果。这些力量是产业内竞争优势的基础（由波特的竞争力量确定）、企业的独特能力或核心竞争力、企业名义战略、战略行动以及内部选择环境（主要包括行政管理系统如资源分配规则和文化系统）
（二）影响战略转折点选择的两个因素
在对战略转折点做出选择时，要考虑两个因素，一个是物的因素，即从顾客、竞争、技术、企业资源和能力、所处的产业等角度适宜进行战略转折的时间；二是人的因素，即从企业战略更新所需涉及的利益相关者的角度来看，战略能否得到大多数人的支持，变革的推动力量是否已经超过变革的阻力，新的战略能否得到贯彻实施，等等。
