由此我们看到，尝试错误、迁移、对环境条件的认知、顿悟、刺激和激励、整体思维、认识和实践的相互促进等在学习过程中都具有很重要的作用。
（二）战略学习
当前，学习正在变成战略研究中一个很重要的概念，主要表现在两个方面。一方面，在许多传统的竞争分析、多元化和创新等战略内容研究领域，战略取得成功的一个重要因素是战略的实施利用和促进了组织的学习，企业的核心竞争力正在由以前的强调物和技术的因素转移到学习能力上来。也就是说，在快速变革的经营环境中，只有比竞争对手具有更快的学习，才是企业持续成功的关键。另一方面，研究战略管理过程的学者们越来越把战略的形成和转变看作是一个学习过程。毛泽东说：“实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。”把这句话用在战略学习上，就是战略学习由战略认识和战略实践组成，而且不断深化、提高、进步。可概括为：战略实践、战略认识、再战略实践、再战略认识，这种形式，循环往复以至无穷，而战略实践和战略认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。本章的下面部分，主要是从过程的角度出发使用战略学习一词。
1．战略更新型学习与战略强化型学习。
组织学习是一个多层的过程LeavyB．TheConceptofLearningintheStrategyField—ReviewandOutlook．ManagementLearning，1998，29（4）：447~466。Quinn
等人认为组织的专业人员在四个层次上发挥作用：认知的知识（知道什么）、高级技能（知道怎么干）、系统了解（知道为什么）、自我激励的创造力（关心为什么）[ZW（〗QuinnJ．B．，AndersonP．，FinkelsteinS．ManagingProfessionalIntellect：MakingtheMostoftheBest．HarvardBusinessReview，1996，74（March-April）：71~80。更传统地，Argyris把学习分为单环学习和双环学习（Single-LoopandDouble-LoopLearning）ArgyrisC．，SchonD．A．OrganizationalLearning：aTheoryofActionPerspective．Reading，MA：Addison-Wesley，Senge把学习分为适应性学习和创造性学习（AdaptiveandGenerativeLearning）SengeP．M．Theleader′sNewWork：BuildingLearningOrganization．SloanManagementReview，1990（fall）：7~23，Fiol和Lyles分为高层次学习和低层次学习（HighterandLowerLeveralLearning）FiolC．M．，LylesM．A．OrganizationalLearning．AcademyofManagementReview，1985，10（4）：803~813，Levinthal和March把学习分为一级学习和二级学习（First-OrderandSecond-OrderLearning）LevinthalD．A．，MarchJ．G．TheMyopiaofLearning．StrategicManagementJournal1993，14：95~112，虽然他们强调的重点有所不同，但是都认识到激发效率的学习过程不同于激发战略更新和战略转变的学习过程。激发效率的学习过程，如单环学习、适应性学习、低层次学习和二级学习等，关注的是在保持现有战略不变的前提下如何提高效率的问题，在此把这种学习称为战略强化型学习。而双环学习、创造性学习、高层次学习、一级学习等关注的是对现状的怀疑和对企业经营前提的反思，从而有助于开发出一个新的战略，在此把这种学习称为战略更新型学习。
在当今组织中，适应性或低层次的学习得到很好的理解，并与全面质量管理中的持续改进计划密切相关。这种学习能够被保存在数据库里面和标准操作程序中，其组织学习能力可能会随着现代通讯技术的发展而得到加强。战略强化型学习致力于改进现有战略的竞争力，利用在稳定的和可预测的环境中的现有能力，而不是发展新的能力AnsoffH．I．CritiqueofHenryMintzberg′s“TheDesignSchool：ReconsideringtheBasicPremisesofStrategicManagement”．StrategicManagementJournal，1991，12：449~461。
高层学习、创造性学习或双环学习似乎更符合构造新战略或战略更新的要求，并与组织在整体上做出根本调整有关。为了促进这种学习的产生，企业必须有能力从制度上保证对企业业务的本质和当前战略状况进行思考。在战略管理和组织分析的文献中，这些能力中所隐含的共同认知结构被描述为各种形式，如组织墨守成规BrunnsonN．TheIrrationalityofActionandActionReationality：Decisions，IdeologiesandOrganizationalAction．JournalofManagementStudies，1982，19（1）：29~44、范式SheldonA．OrganizationalParadigms：ATheoryofOrganizationalChange．OrganizationalDynamics，1980，Winter：61~80、共同心智模式FiolC．M．，LylesM．A．OrganizationalLearning．AcademyofManagementReview，1985，10（4）：803~813；DeGeusA．P．PlanningasLearning．HarvardBusinessReview1988，66（March-April）：70~74等。Senge的描述是：“心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。”彼得·圣吉．第五项修炼——学习型组织的艺术与实务．上海：上海三联书店，1996：8由于它的根深蒂固的本性，心智模式常常难以显露和变化。要想改变战略，就必须向心智模式提出挑战。也只有改变了心智模式，即改变了对企业运营的一些假设，我们的思想才能变化，新的战略才会从认知上变得可行。
要维持竞争优势，避免被成功所束缚，既要具备较强的战略强化型学习，又需要较强战略更新型学习。两种类型的学习的综合使得企业既能够满足今天的需要——能够培育渐进式的创新，培育战略、现有结构、能力和文化之间的一致性，又能满足未来的需要——能够在渐进式创新的同时进行突变式和结构性创新。与同时协调人、组织、文化和流程之间关系的能力相比，能够同时兼顾今天和明天的管理能力是取得长期成功的关键。卓越的管理者能够既鼓励战略强化型学习，又鼓励战略更新型学习；既关注短期的发展，又关注企业长期的发展。
虽然战略更新型学习和战略强化型学习都是企业所需要的，但是两者之间并不完全是相互促进的关系。学习并不总是导致聪明的行为，在组织中产生经验智慧的过程同样也产生迷信学习、能力陷阱和错误的推理LevittB．，MarchJ．G．OrganizationalLearning．AnnualReviewofSociology，1988，14：319~340。今天的核心竞争力也可能变成明天的核心僵化Leonard-BartonD．CoreCapabilitiesandCoreRigidities：aParadoxinManagingNewProductDevelopment．StrategicManagementJournal1992，13：111~125。进而，人们认识到组织更新也总是既要求学习，也要求一定程度的忘却NystromP．C．，StarbuckW．H．ToavoidOrganizationalCrises，Unlearn．OrganizationalDynamics，1984，12：53~65。这突出了许多组织学习的政治特征。战略更新内含有高层次学习的含义，不是发生在真空中，而是发生在牢固建立的权利分配的系统中HardyC．UnderstandingPower：BringingaboutStrategicChange．BritishJournalofManagement1996，7（SpecialIssue）：s1~s16。低层次的学习提炼和强化了现有的战略范式，会导致现有的权利结构的沉积，并导致企业官方意识形态和世界观的统治地位BrunssonN．TheIrrationalityofActionandActionRetionality：Decissions，IdeologiesandOrganizationalAction．JournalofManagementStudies，1982，19（1）：29~44。低层次学习系统趋向于强化政治现状，并以未被觉察的和未被讨论的方式形成。所以，没有政治活动，高层次的学习很难发生。
较少经历失败的企业和领导通常发现学习很困难，并常常因傲慢自大而陷入困境。他们善于持续改进的单环学习，而不善于更具战略特征的双环学习。大多数战略更新和更新的文献显示：企业只有在面临即将来临的失败时，才挑战并变革自己的心智模式。但是，在面临失败时，才开始挑战心智模式往往会错过战略更新的有利时机。一些企业发现了一些挑战心智模式的有效方式，如通过游戏、模拟、情景分析等制造一种心理上的紧张状态——“创造性紧张”，或尽早发现企业“战略不一致”等，鼓励成功的企业实现这种更根本的高层次学习。
2．个体战略学习与团体战略学习。
按照学习发生于个体还是发生于群体，可以把战略学习分为个体战略学习和团体战略学习。个体学习和团体学习都是很重要的，没有个体的战略学习就谈不上团体的战略学习，而没有团体的战略学习就不会有企业的战略更新。
组织学习比个体学习更加困难。在大多数公司中，许多经理都有高水平的思考，然而，管理团队的思考水平却很低。经验对个人来讲是一个很好的老师，但是对于企业却不一定起作用。在一些重大的失误后，许多企业似乎忘了过去的教训，并重复过去的错误。更重要的是，导致错误的旧的思考方式从没有被讨论，这意味着企业仍然常常犯新的错误。这些见识很少被公开分享，更少被分析、争论、最终被整个组织内在化。特别是那些有机化程度低的团队更是如此，生产经理着眼于生产，分销经理着眼于分销，营销经理着眼于营销，他们专注于自己所属的部门内部，不能相互分享经验和教训。
组织中的人们集体活动，但却单独学习。其原因是管理人员没有适合的工具和魄力去让大家公开分享组织的经验和教训。职工调查常被用于搜集对经营产生重大影响的主要事件的有关信息和观点，但是，收集的数据很少以组织内部人员能够有效使用的方式回到他们手中。颂扬光辉业绩的文章往往省略了人们能从中学习的失误，也省略了业绩背后的逻辑和奋斗历程。有时咨询人员被请来对有关事情进行研究，但是他们的报告很少得到亲自经历那些事件的人的认可，也没能作为学习的材料。
