管理包括对物的管理、对人的管理、对人和物的关系的管理三个方面。战略管理作为制定和实施战略的过程，要解决两个方面的问题：一是处理企业的发展方向、业务范围及战略行动方案等，对战略方案的形成和实施过程中应该做些什么、先做什么、后做什么等进行研究，这其中无论是战略内容的确定，还是战略制定和实施过程中工作的开展，强调的都是物的问题的解决。二是处理战略管理活动过程中人的方面的问题。在关于战略管理的研究中，我们经常会遇到这样的问题：为什么选择这种战略，而不是选择另一种战略？为什么采取这样的战略管理方式，而不是采取另一种战略管理方式？为什么都是制定了战略，有的企业较好地贯彻实施了，而有的企业却实施不好？要回答这些问题，我们不得不研究战略管理背后人的心理和行为。
本书偏重于第二个方面的问题的研究，主要涉及到战略管理过程中人和组织的行为。由于国内对战略管理过程中人的行为进行系统的研究还较少，因而本书的研究注重了系统性，包括了战略管理中的几个主要方面，即对总经理的战略管理行为、战略制定行为、战略实施和控制行为及战略更新行为。本书在各个部分中，讲求系统性，也就是对几个主要的方面都进行了研究，但是对每一个方面的内容不企求面面俱到，而是针对我国企业战略管理中相对重要的问题进行研究。
主要研究结论如下：
1．战略管理中存在的许多问题都与人的行为有关。战略方案是由人制定的，战略实施是由人完成的，战略更新更是涉及到人的行为的转变。也就是说，高水平的战略管理依赖于总经理和全体员工在战略管理中的卓越表现。个体的行为是否符合战略的要求既受自己的需要、能力和认知模式的影响，也受企业的文化、制度、员工与企业的关系、激励和约束机制等的制约。企业战略行为除了受个体因素的影响外，还受组织认知过程、权力结构和政治活动、企业的战略史、总经理的个性及外部环境的影响。在战略管理过程中，既有先制定再实施，也有先行动再明确的。战略更新往往是由渐变式更新和革命式更新共同实现的。
2．总经理是企业的灵魂和统帅，是企业战略管理的核心主体。目前企业战略管理方面存在的许多问题都与总经理的行为有关，总经理作用发挥的好坏直接决定了企业的兴衰。总经理战略行为缺陷的原因，除了自身战略管理思想缺乏和能力不足外，更重要的是我国还存在着一些制约总经理正确发挥战略管理作用的制度、机制和社会文化因素。为了促进总经理战略管理行为的改善，需要提高总经理素质和深化改革双管齐下。首先要解决总经理战略管理激励不足的问题，这需要对企业产权制度、治理结构、激励机制和约束机制等进行科学设计，创造有利于总经理成长和发挥作用的环境。为了提高战略管理的科学性和稳定性，需要对企业高层管理团队的权力结构和关系做出科学的设计。
3．企业战略制定行为是复杂的和多样的。为了制定出科学的战略，企业既要建立正式的战略计划系统，又要善于鼓励战略的自发产生，强调任何一面的做法都不利于有效的企业战略的形成。战略内容的不同要求企业采取不同的战略管理方式，随着经营环境和企业自身条件的变化，企业的战略制定行为也需要做出相应的调整。战略计划部门的主要责任不是制定战略，而是为战略制定工作提供一个平台，更好地发挥战略决策者和其他人的作用，促进战略的形成。
4．在动荡的环境中，战略创新是企业不断取得成功的必要条件。当前企业战略缺乏创新，既有战略制定过程方面的原因，也有国人创新性格和能力缺乏及压抑创新的制度等方面的原因。在信息社会和知识经济条件下，战略创新不再仅仅是企业领导人的事情，而是企业全体员工的责任。除了增大对创新的投入以外，企业需要营造一个有利于创新的环境，实施创新激励，并采取支持冒险、容忍失败的政策和措施。
5．“规划规划，墙上挂挂。”说一套，做一套，战略得不到落实是一个较为普遍的现象。其中原因有很多，主要表现在三个方面：一是战略本身缺乏可行性；二是没有建立起与战略要求相适应的激励机制和约束机制；三是不良文化的制约。针对战略资源无形化的现实，本书对Kaplan和Norton的指标系统进行了改进，增加了人力资源指标，并进行了细化，形成了一个战略实施衡量指标系统。它包括五类指标，即顾客指标、内部经营指标、创新和学习指标、人力资源指标、财务指标。
6．建立战略支持型文化是战略实施的关键一环。但是，当前却出现了一种极其不利于企业战略实施的文化定势，这既有企业自身的原因，更受来自于社会大环境的影响和制约。对于国家来说，应该尽快形成一个有利于企业长期发展的政治和经济环境；企业更应该从自身出发，通过管理制度和运行机制的健全和优化，消除不良文化的影响，建立与企业战略相一致的企业文化。
7．企业的战略更新有渐进式更新和革命式更新两种形式。在新战略明确的情况下，企业战略更新方式的选择受新战略提供的净收益、旧战略提供的净收益、更新成本等的影响。本书给出了具体的判别公式。在快速变革的环境中，战略的制定是一个学习过程，也就是说需要经过探索、试验等，逐步寻找到企业应采取的战略。由于发展目标和战略方案一开始并不明确，其形成也是逐步的，所以从战略更新的实际来看，表现出一种渐进式特征。
8．战略更新是用一套新的行为替代一套旧的行为的过程。在这一过程中，人的心理和行为也要经历三个阶段：行为解冻、行为转变和行为稳定。其间，人们的心理和行为会发生很大的变化，及时解决他们的心理问题，对其行为进行适当的管理，是保证战略更新顺利完成的必要条件。
9．战略转折点的选择受到物的因素和人的因素双重影响。根据物的方面适宜变革和不适宜变革、人的方面支持变革和反对变革，战略转折点的选择可以分为四种情况，本书提出了相应的策略。当市场、技术、竞争和企业能力等适宜战略变革，企业利益相关者也支持变革时，要及时实现战略的转折，用新的战略替代旧的战略。从物的角度来看，还未到战略变革的最佳时机，不适宜变革，但是由于职工或利益相关者对现状并不满意，处在这种情况下的企业可以选择的策略有选择性变革，延迟变革，或劝说、不要变革。当无论从物的要素来看，还是从人的角度来看，都反对变革，这时就不要用新的战略替代旧战略。当从物的要素来看适宜变革，而利益相关者不支持变革时，要采取措施，培养变革的支持力量，化阻力为动力，积极推进战略的更新。
10．在高度混乱、动态的经营环境中，企业仅靠制定一个不变的战略并加以贯彻实施已经不能满足企业生存和发展的需要，过去行之有效的核心竞争力和竞争优势，如果不能得到及时更新，不但不能保证企业的成功，反而会将企业拖入苦难的深渊。根据环境和企业的变化，及时提出并实施新的战略就成为企业最重要的核心竞争力。为了反映这一要求，本书提出战略权变型组织的概念。所谓战略权变型组织，是指在当前动荡、快速变革的经营环境中，能够及时提出新的目标，开发具有竞争力的战略，有效实施战略，确保企业生存和发展的组织。战略权变型组织有许多特征，最关键的是企业应该具有较强的战略更新型学习能力。
