企业一天天地壮大，媒体十分关注万向，时常有人去采访，记者经常问的一个问题是：“您的子女现在都在万向工作吗？”
鲁冠球回答：“是的，不仅都在万向，而且都干得不错！”
又有人问：“现在谈到家族式管理时，都会将万向作为一个例子，您的儿子当总裁，三个女婿当分公司经理，一个还掌管美国公司，这样做，是否考虑会引起不好的说法和后果？”
鲁冠球回答：“用人的原则，一是才能，二是信得过。同等条件下，信得过更为重要。当然，信得过，没有才能是败家子也不行。”
对于万向集团现任总裁鲁伟鼎，鲁冠球是这样评价自己儿子的：“从1992年开始做副总裁，1994年开始做总裁，这些年来，企业都在不断持续发展，证明这个人选对了。企业经营好坏，一个人有没有能力，半年就可以看出来了。因为各种经营数据、指标都摆在那里。”
鲁冠球在回答记者提问时强调：我用人的原则是，既要“任人不唯亲”，又“举贤不避亲”，用贤就是用贤，只要按“三个有利于”的标准来衡量即可。不避亲是对待家人，也是看他胜任不胜任，有没有能力治好这个企业，只有看实际效果，这才是真理。
管理学家杜拉克说过：“人的长处才是一种真正的本领”。高明的领导者都深明其意：要以运用人的长处为机会——善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。
领导者在用人时，要注意将理性与感情分开，应时刻以事业的利益为重，而不应将个人的情感或是私人恩怨掺杂到其中。否则，领导者就不能真正地做到唯才是举。
不计前嫌，敢用对手
如今，企业之间的竞争非常激烈，甚至到了白热化程度。在这个时候，难免企业间会相互产生敌意。在某些时候，这种敌意还会转移到具体的员工身上。
甲企业中的某位骨干提出了一个有价值的策略，这个策略使得该企业在市场竞争中把乙企业挤得无处容身。这个时候，乙企业中难免会有人痛恨这位骨干。后来，乙企业通过自己的努力再次占领市场，并且实力越来越强。甲企业在竞争中落败并最终面临破产，员工不得不另谋出路。这时，如果甲企业中那位骨干前往乙企业应聘，乙企业中的管理层就会有人反对。这便是敌意的具体表现。
企业管理者应该明白各为其中的道理，在选用人才的时候，要敢于任用商战中曾经的“敌人”。
早在古代，我国就有很多不计前嫌、任用人才的范例。唐太宗李世民就是一位善于任用曾经的敌人的明君。
“玄武门之变”后，太子李建成和齐王李元吉被杀，秦王李世民登上了王位。事变后，秦王府中的一些将领主张乘胜杀尽李建成、李元吉的党羽，并有所行动。李世民一方面禁止秦府人员滥捕追杀，一方面诏告天下，安抚宫府中的人。
李世民的大度解除了一些敌对势力的顾虑，他们纷纷放下武器，主动向朝廷投诚，效忠李世民。其中最杰出的人才有魏征、韦挺等人。
玄武门之变前，魏征几次劝太子李建成及早除掉秦王李世民。然而，太子并没有听取魏征的意见，最终被李世民所杀。
玄武门之变后，太子党羽纷纷逃亡，魏征没有逃跑，结果被秦王府的人抓获。
魏征被带到李世民跟前，李世民当众问他：“你为什么要离间我们兄弟呢？”
魏征毫无惧色，镇定地回答：“假如太子早听我的话，那么他就不会有今天的祸患了。”
李世民听了魏征的话后，不仅没有生气，反而赞扬了他的忠诚坦荡，从而对他十分器重，委任他为詹事主簿，后改任谏议大夫。
一次，李世民在宴请大臣的时候，有人提出：“魏征等人以前是李建成的亲信，现在我们看到他们就像见到仇人，实在不愿意与他们一起谋事。”
李世民听后笑着说道：“魏征等人过去是我的仇人，但他们能为当时的主人尽力工作，这有什么不对呢？桀犬吠尧，各为其主，这是可以原谅的。我之所以重用他们，就是看中了他们的忠心。”
李世民创造了辉煌伟业，靠的就是手下的人才，尤其是不计前嫌任用了大批敌对阵营的人才。
唐太宗的用人策略告诉我们，要学会当众拥抱你的“敌人”。
当众拥抱你的“敌人”，这是一件非常困难的事。因为绝大多数人见到自己的“敌人”的时候，都会有一种灭之而后快的冲动。如果环境不允许或暂时没有能力消灭对方，至少也会保持一种冷淡的态度，说些话来嘲讽对方。可见，要拥抱自己的“敌人”是非常不容易的。
然而，正因为做到这件事很难，所以人的成就才有大有小。一般来说，能够当众拥抱自己“敌人”的人所取得的成就，往往要比不能拥抱“敌人”的人要大、要多！
能够当众拥抱“敌人”的人，就站在了主动地位上，采取主动的人往往能够“制人而不受制于人”。采取主动，不但迷惑了敌对的人，使对方无法搞清你对他的态度，也迷惑了第三者，搞不清你和对方到底是敌是友，甚至会误以为你们已“化敌为友”。可是，是敌是友，只有你心里最明白。你的主动，便让对方处于一种等待“接招”“应战”的被动态势，如果对方不能将他的“拥抱”回应你，那么，对方将落得个“心眼太小”之类的名声。这样看来，敌对双方的分量孰轻孰重便一目了然了。
其次，当众拥抱你的“敌人”，可以在某种程度上降低对方对你的敌意，避免双方敌意的恶化。这样，能在敌友之间留下一条灰色地带，使双方敌意不是那么鲜明，以致阻碍自己的去路或退路。要记得地球是圆的，天涯无处不相逢。
此外，你主动拥抱敌方，也会让对方失去再攻击你的立场。如果对方对于你的拥抱置之不理而依旧攻击你，那么他就失去做人的风度，必会招致他人的谴责。
最为重要的是，一旦学会当众拥抱“敌人”，并将这一行为变成自己的习惯，便能够让你与人和睦相处，甚至能够化敌为友，多了很多朋友。
不拘一格任贤才
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”然而，如果管理者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？因此。对于具有特殊才能的人，就不能用普通的方法，而应特殊对待，不拘一格，才能使其特殊才干得以发挥。要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个管理者会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个管理者不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。三国时期，曹操与袁绍争夺我国北方，这场争斗最终以曹操十胜，袁绍十败而告终。三国时的谋士郭嘉，曾经先从袁绍后事曹操。
在分析此结果时，郭嘉曾经指出：“绍外宽内忌，所任唯亲戚；公外简内明，用人唯才，此度胜也。”
事实正是如此，袁绍忌才多疑，不善于接受正确的意见，总是亲近那些惯于吹牛拍马的无耻之辈，打击迫害具有真知灼见而又敢于直言进谏的忠贞之士。尤为严重的是，袁绍重用的多是自己的亲戚子弟，以长子袁谭为青州刺史，以次子袁熙为幽州刺史，以外甥高干为并州刺史。而袁绍自己也了解，袁谭“性刚好杀”，而袁熙“柔懦难成”。
袁绍最得意的就是三子袁尚，但实际上却更是残暴、浅薄和无能。曹操、袁绍在仓亭对阵时，袁尚想要在父亲袁绍面前逞能，便挥舞双刀，策马出阵，来往奔驰，斩杀了曹军的一个无名将军史涣，便开始“自负其勇”。又在曹操攻打冀州时，没有等待援兵的到来，就开始孤军迎战，鲁莽行事，与张辽迎战还不到三个回合，便无法遮拦，大败而走。袁绍死后，袁尚竟与其母刘夫人串通，杀光了袁绍的另外五个宠妾及其家属。
奉行如此的用人策略，袁绍自然会埋没人才，或是影响人才发挥自己的作用，造成内部矛盾重重，势不相容。内部不团结，必然会使人心涣散，队伍缺乏战斗力。
而曹操的用人策略却恰恰相反。
典韦、许褚十分勇猛，曹操任用他们为自己的贴身保镖。有一次，曹操酒醉之后倒在床上休息，许褚拿着剑在门外守卫着。
这时，曹仁想进去见曹操，结果却被许褚挡住。曹仁自恃为曹氏宗族，于是开始大发脾气。
而许褚仍然毫不相让，驳斥道：“将军虽亲，乃外藩镇守之官，而许褚虽疏，现充内侍。主公醉卧堂上，不敢放入。”
曹仁最终还是没能够进入曹操的卧房。事后，曹操听说了这件事，对许褚大大赞扬了一番。
此外，曹操也并不因外人忠于旧主，或是别人对自己的阿谀逢迎而改变自己的选才、用才标准。
蔡瑁、张允卖国求荣，曹操虽然一时利用，但心中却早已有了处置他们的打算。汉中的杨松，卖主求荣，曾献城给曹操，结果仍被曹操斩首示众。而对于忠贞的张辽、文聘等人，曹操则是由衷赞赏，给他们封官晋爵，委以重任。
正是曹操唯才是举，任人唯贤的用人策略，使他手下人才济济，为他雄霸我国北方奠定了基础。
用人的成功，在很大程度上取决于管理者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。具体的方法可采用以下四点：
1、及时起用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖天才并尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
2、大胆使用，不可怯弱
有胆识的管理者应该意识到，天才最需要得到管理者的有力支持，有正义感的管理者要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向员工宣传天才的作用。
3、鼓励使用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言飞语的掐尖骨干，管理者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时终止对先进人物的掐尖行为。
4、奖励使用，避免混杂
在精神上和物质上给员工以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数员工的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，管理者必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
用其长，避其短
俗话说“金无足赤，人无完人”。作为领导者只要细心观察，就不难发现任何人身上都蕴藏着无穷无尽的聪明才智。若能及时“点化”，往往会收到良好的效果。识人的目的是用人，因此，领导者选人用人的着眼点就应放在一个人的长处上，注意力应集中在一个人的优点上。领导用人贵在用其长、避其短，方能获取最大效应。
