——人才是培育出来的
“十年树木，百年树人。”这是我国培育人才的格言。“小企业做事，大企业做人”是企业育才的哲学。用才而不育才，人才自然会枯竭。因此，领导者要结合人才的工作和潜能，给机会、委重任、压担子、寻导师，创造良好的环境，积极引导，全力支持和培养，使其成才和提高。
给下属一个前途
“一个企业怎样对员工负责？”西南大学经济管理学院工商管理系主任欧文福教授说：“除了应保障其基本权益，如劳动权、报酬权、民主管理权、休息权、争议申诉调解权等，解除员工后顾之忧，让其与家人安居乐业外，最重要的一条就是让员工感到有奔头。”
这句话让人想起了电视连续剧《士兵突击》中的一个情节：许三多在新兵训练时违反了保密条令后，一反平时木讷的性格，鼓起勇气去找史今。而史今班长的一句“我保证你能摸到枪”就令他欢欣鼓舞。史今的那句话就是给了许三多一个前途，一个在部队的奔头。
其实，人人都需要一个奔头，一个前途，员工也一样。领导者很多时候只顾着自己的前途，而忘记了底下人的未来还握在自己手里。
只要稍稍进行一下换位思考，就很容易想到这一点。下属们还是普通员工，职位不高，薪资也不高，安全感同样缺乏，因为外面还有一大堆人随时可以进来取代他们，如果管理者不为他们规划一条路，确定一个努力方向，他们怎么可能安心工作呢？
给下属一个前途，并不是说下属的前途完全掌握在领导者手中，这是不太可能的，每个人的路毕竟还要自己走。这句话实际上有两层意思：管理者作为公司的骨干，首先要支撑起公司，让公司有发展前途，这样才能让下属不用担心随时可能被裁掉；其次就是领导者作为下属的职业导师，要注意帮助下属成长，让他们具备为自己奔前途的本事。
两层意思中，第一层不言而喻。领导者本身也是员工，也需要为自己的前途努力，最好的方法必然是让公司有前途。关键是第二层，这正是考验领导者管理能力的地方。
从第二层意思上讲，给下属前途，最好的方法莫过于帮助下属制订职业规划。不要以为这是个华而不实的形式，一份好的职业规划，甚至可以起到定心丸的作用。不但有利于企业人员稳定，还有利于企业效益增长，而且两个作用还能相辅相成。
即使一个人有了稳定工作，他仍然重视着机会，因为机会就代表着提高。培训、加薪、升职甚至一件很有挑战性的工作，都会被员工看成是机会，也都会挑起他们跃跃欲试的心思。
为下属争取机会也是留住下属的方式，是因为这正符合了用感情稳心的理念。领导者这么做，是很能收买人心的，因为这种做法体现的是他为下属着想的心思。当下属知道那个平时老是冷着一张脸的上司竟然如此帮助他的时候，怎么可能不感激领导者呢？
再有一点，对领导者本身而言，帮助下属争取机会也是一件好事。一次一次的学习机会能让下属更快地成熟，下属和领导者一起进步带来的结果就是双方都升职，领导者可能被调到更高的位置，而下属就被提拔起来接替他的空缺。
为下属争取他能得到的机会，实际工作当中要怎么表现呢？领导者可以通过下面四个步骤来达到为下属争取机会的目的。
1、把新工作交给下属
培育下属的最佳方法是通过工作来进行。与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属的条件后，应放心大胆地交给他工作。
领导者的教诲和指导，确实是培育方法之一，但是如果下属本身能够以自己的头脑思考、下决心、采取行动，则更具培育效果。
“你一定能完成此项工作，利用自己的创意尝试一下！”
“多留意平时教你的东西固然不错，但你也可以用自己的想法做做看！”
下属可以通过参与未做过的工作，增加新的经验、助长自信。
交给下属他们未曾实践过的工作，首先需要设法让他们树立真心实意全力以赴去做好的思想。如果下属产生“这是领导指派的，不干不行”的消极心理，就很容易导致失败，更无从谈起掌握新技能了。
在下属认真从事未曾实践的工作时，领导者应仔细观察进展过程，并给予必要的指导。在工作过程中，下属一定会遇到许多困难和障碍，当他们本人无力克服，也无人给予支持时，势必导致失败，从而会失去信心，进而得出“没做过的工作是做不好”的消极教训。这将直接影响下属提高能力的兴趣和信心。
当下属设法克服困难并获得成功时，领导者要及时给予表扬和嘉奖，让下属产生“我也能取得成功”的信心。以后就是领导者不交给未曾实践的工作，他们也会主动要求去做。
当你向下属提出未曾实践过的工作时，最关键的还是开始阶段。要知道，在这个世界上，认为“我恐怕做不到”而畏缩不前的人还是很多的。对此类人，你要及时进行鼓励：“我想你一定也很想提高自己的能力吧，我也常常怀有这种希望，而要想提高能力，就必须同自己未曾实践过的工作进行较量，敢于面对新问题。我认为你有完成这项工作的能力，正因为这样，我才提出让你去做。而且我会支持和帮助你，你先试试看，一定会成功的。”
如果任由那些畏缩不前的下属长此以往，他们是不会有希望长进的。对此，管理者必须及时地说服引导。
2、容忍下属犯错误
“失败是不可原谅的”这种短视想法是培育的大敌。培育者必然了解失败是不可避免的事情，人必须经过失败的考验才可能成长。
领导者对下属的失败过于神经质，是由于其必须对业绩低落负起一个做上司的责任。另一方面，下属为了避免失败而消极地推卸工作的原因，多半是领导者严厉苛责，任意转嫁责任之故。这就如同收回下属的教科书，不鼓励其学习，结果只会造成士气低落，使不想提升能力、不能工作的下属增加。
领导者应该有度量与远见，容纳下属一些小的失败。领导者必须认识清楚，与其在会议桌上不顾情面地让下属检讨失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样反而能增加培育效果。
“无论如何试试看。不论结果如何，责任由我负责，尽力做做看！”
协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是管理者应学习的培育下属的窍门之一。
失败当然无法避免，但是放任下属失败并非是主要目的。因此注意下属工作情况，事前指点出可能导致失败的因素，引导其向正确方向发展，才是正确做法。
3、鼓励下属克服困难
在交付工作给下属时，完成乃第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。
在下属工作的过程中，宜找一个合适的机会就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法，这样可以防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。
为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效率推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关。极可能是心情不好或是士气低落，在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其充满信心对工作再度展开挑战。
工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，领导者不妨代为除去障碍。这并非放纵下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，增加他的自信心。用长远的观点来看，此乃培育下属的重要方法。
4、协助下属完成工作
在工作途中有时会发生取消下属工作资格，转而由其他人接替的情况，这多是由于交付的工作未能按照领导者所期待的方式完成。
“你已尽了努力，但是似乎无论如何都无法完成工作。”
“对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。”
以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。
在下属遇到挫折时，或许是因为领导者的指示与建议有不当之处。此时必须深入考察下属本人、周围情况，查出问题关键，讨论推动工作、超越障碍的方法。
可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。
这绝不是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍及产生坚持到底的决心。
给下属一个前途，一个奔头，就是要帮助下属走上正确的发展道路，让他与自己与整个企业共同成长。
不可轻易放弃人才
当今社会是一个资源稀缺的时代，人才作为企业第一战略性资源，更是为诸多企业所重视。然而在很多企业都有一些“扶不起的阿斗”，这些阿斗们在企业领导看来一无是处、干啥啥不行。于是，不少领导，对这种部属都抱着完全绝望的态度，摇头叹息之后就弃而不用了。如此一来既浪费了资源，又让那些“扶不起的阿斗”深受挫折，可谓失败！
然而，那样的部属真是“扶不起的阿斗”吗？他们真的一无是处、连垃圾都不如吗？答案是否定的。
这里，必须提醒那些领导者的是，不要轻易放弃人才。垃圾尚可回收利用，变废为宝，何况活生生的人呢？如果能正确及时地对那些所谓“不行”的员工进行再改造，有些仍具有可以托付重任的高度可塑性。一般说来，所谓“不行”的员工通常如下：
一是“深藏不露”的员工。他们通常具有能力，却尚未完全发挥出来。
二是“面临瓶颈”的员工。尽管他们工作勤勉卖力，却始终无法有突破或进展。这些都是尚有造就希望的员工。
在一个公司中，通常存在着被视为“不行”的员工，但也不乏能干而“朝气十足”的员工，这种良莠并存的矛盾着实令人百思不解。
为什么某些员工被看成“不行”呢？这其中是有原因的，下面这些理论通常可以支持用人领导的看法。
首先，这些员工原本就具有好逸恶劳的倾向，且大多试图尽可能地不去工作。
其次，由于这种“讨厌工作”的倾向，因而大多数人往往只有在遭受强迫或被威胁并施予处罚时，才会使出全力去工作。
再次，他们大部分人比较喜欢接受命令，并借此摆脱责任的承担。同时，他们大多均不具野心或抱负，而希求安安稳稳的境况。
由此看来，领导者对于公司中若干“不行”员工，也就没必要感到绝望了；而应该针对个别类型施予指导，这就叫“变废为宝”。
即使是那些“扶不起的阿斗”，也肯定有潜能未被发掘出来。事实上，他们被称为“扶不起的阿斗”，或许正是由于其潜能尚未被发掘的缘故吧！
对于那些具有工作能力却缺乏工作意愿的员工，即所谓“深藏不露”型员工，你应设法给予其发挥潜能的机会。有时，你干脆将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。
而对那些工作勤勉却机运不佳的员工，可视为“面临瓶颈”型员工，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。
只要把人的潜能充分发掘出来，说不定今日的“阿斗”也会变成未来的天才！因此，企业领导者不要轻言某员工行与不行，更不可轻易放弃人才。
积极培育新员工
当决定录用某位应聘者时，你应该把他作为真正的员工看待，引导他从头开始。新员工来公司上班之初，他们往往十分局促不安。对公司的工作环境、工作方法和模式并不习惯，你必须主动为他们解除心理和工作上的某些障碍。当然，这并不意味着一切都由你去做，有些事你可以交给部下完成，让老员工或部门主管“传帮带”一下新人，譬如，教他们如何使用办公设备，如何迅速进入自己的工作角色。但有一件事是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。
作为领导，你希望新员工最初几天学些什么呢？对于新员工来讲，第一印象十分深刻，如果他对公司留下了不好的印象，往后就很难改变。倘若不去引导新员工，新员工一定会认为自己对公司并无什么重要之处，如果他感到对公司并不怎么重要，公司对他也就没有什么吸引力了，那么他早晚会离开你的公司。
另一方面，如果你对新员工引导不当，往往还会导致一系列情况发生，比如长时间的调整、一错再错、生产力低下、员工不满、员工流动增加、成本提高等。
对于每位新来的员工，公司应该给予正规培训。这种培训表面上是向员工介绍公司制度和工作程序的基本情况，实质上是告知你公司的状况以及顾客、厂商、竞争者对本公司的看法等。
训练计划的第一步，应当给新来员工灌输“以公司为荣”的观念，应当让他感到自己也是公司的重要组成部分。只有他为公司感到自豪之时，才对自己的工作引以为自豪。
当你向员工做介绍时，至少应当让员工了解以下内容：公司的历史；公司的组织结构；各部门的职责和权限；对待顾客和员工的管理观念；公司的产品与服务；对员工的期望；员工的福利待遇等。
为了消除新来员工的陌生感，你可以做很多事情。比如，要让新员工感到自在，仅仅一次微笑或热情地握一下手，就足以帮助他们渡过难关。你并不需要向员工显示你的重要，当你与他们谈话时，可以直呼其名，并在谈话中多次使用姓名，从而可以消除一种隔阂。
对于新员工来讲，他们希望在第一天里，就知道许多事情；他们想知道公司过去所发生的一切，想知道每一个人的基本情况，当然也包括你。在这种情况下，你不能满足他们的需求，而应最小限度地让他们获得一些基本信息；否则，他们无法承受。因此，你要有耐心地慢慢导入。
另外，你还得向新员工讲解公司的一些基本规则，以免他们出现一些不愿犯的错误。比如，员工应该什么时候上下班，驾车上班时应该将车停放在什么地方等。
总之，作为一个领导者，对待新来的员工应该多花一些时间和精力，为他们考虑得周到细致一些，让他们很快融入公司，真正成为其中的一员，好让他们有效地发挥自己的才能。
适度施压，逼出员工的潜能
公司领导总希望员工都是出类拔萃的人才，但有时岗位上的员工或许不如想象的那样出色。这时，你就应多给员工一些机会，给他们以工作压力。常言道：“棍棒之下出孝子。”同样地，压力之下也会出人才。
一家外贸公司受到美国开放市场的压力，急需大批人才上阵，无奈朝中无大将，仅有的几个公关部人员都已出差。这时，陈经理大胆起用推销科及秘书部的人员。这样，一回生，二回熟。不久，这班人马就如鱼得水，应付自如，有的甚至超过公关部成员，公司的利益因而得以保全。
可见，做领导的一定要有创见、有胆识，不要拘泥于条条框框，销售部的人一样也可以担当谈判大任，秘书部的人也未必只会端茶倒水和打字。人的潜力是巨大的，甚至是惊人的，只要你创造条件，大胆地去挖掘，那么其威力是会让你目瞪口呆的。
