摩托罗拉在阔步进入中国经济领域后，从未停止过对技术创新极限的追求。2003年，摩托罗拉公司注册9000万美元，在北京建立了摩托罗拉研发公司，致力于公司技术创新。
说起摩托罗拉的技术创新，就不得不说摩托罗拉中国研究院院长、摩托罗拉半导体部数字基因实验室主任郭可尊女士。
当初，郭可尊成功地在中国设立了摩托罗拉第一个芯片设计实验室、半导体器件与工艺模拟技术实验室和Smart MOS技术研究中心；同时，她大力推动摩托罗拉公司与中国科技界的合作与交流，先后在中科院、北大以及清华成立了联合开放实验室；与国内科技人员一起，在半导体材料研究、器件可靠性以及集成芯片的研制等方面取得了突出的成就。在她的大力推动下，摩托罗拉公司先后向北大、清华、南京大学以及中科院捐赠了价值超过3000多万元人民币的实验设备。
作为摩托罗拉中国研究院院长，郭可尊女士在创新式的科技管理模式，培养本地国际化科技与管理人才方面取得了卓越成就，得到业界的一致好评。总公司为此也加大了在中国的投资力度。目前，她仍然全身心地投入于发展摩托罗拉公司在中国的科技研发事业，同时为进一步推动摩托罗拉中国研究院对中国的科教兴国事业做出应有的贡献而不懈努力。
在接受记者访问时，郭可尊对摩托罗拉（中国）电子有限公司的技术创新深感欣慰，话语中时时流露出她的自信和抱负。郭可尊认为，摩托罗拉在技术创新方面主要采取了以下策略：
一、技术投资与技术转入
摩托罗拉进入中国的初期，就制定了在中国发展业务的四大战略，其中第一条就是技术投资与技术转入。这一条，即使在企业非常困难时也没有放弃。摩托罗拉在中国的研发投资已达3亿美元，有科学家和研究人员1000多名，分别从事着短期、中期和长期的研究。短期研究重点针对应用技术的开发，例如CDMA手机、嵌入系统和芯片设计等；中期研究是指3年到7年的未来技术研究，包括数字基因实验室开展的未来新器件的基础研究以及芯片封装新技术等；还有一部分研究人员专门从事基础性研究工作，这是一些长期的研究工作，大概需要7年到10年甚至更长的时间，众所周知的先进半导体材料的研究就是其中的一个。另外还有一个非常强大的软件部门来支持各个实验室的不同需求。
二、科技管理
就一个企业内的科技管理来说，最重要的是如何建立一个完善的体系，能够快速地向市场推出有竞争力的新产品，使企业收到高效率的投资回报；其次才是如何协调企业内部的各个部门，使得科技管理得以实施与支持的问题。
在摩托罗拉，科技管理过程是在技术理事会由研发部门负责人、产品部门代表以及市场与销售领导人组成的技术理事会的领导下进行的。它有效地保证了研发、产品与市场的连接与集成。
三、技术购买
技术购买是一种方式，但是如果不依据整个企业发展的战略方向与目标来决定买还是做，而只是按商品的贵贱来决定买或不买，这样的企业终将被淘汰。摩托罗拉公司在这方面采用两种结合的方式。核心技术由公司负责开发，以保持企业的竞争优势。其余的部分当然可以采用购买或外包的形式，因为这样比较节省研发成本。从根本上说，快速的新产品开发能力以及高效率的研发投资回报是摩托罗拉决定采用什么方式的重要依据。
四、科研人员管理
人才的使用以及管理是一个永久的课题。中国企业的人才匮乏，与中国多年来流失了大量优秀的科技人员有很大关系，其原因非常多，也非常复杂。摩托罗拉的任务是如何在中国本土建立一个世界一流的有竞争能力的国际化科研环境，从而吸引中国或世界更多的最优秀的科技人才参加其科研工作。
摩托罗拉公司曾在北京召开过全球董事会，决定把北京建成全球三大重要的研发基地之一，科研人员和研究经费将随之大幅增加。这一决定发布的当天，来自全世界各地的许多华人科技人员发来信件，字里行间流露着他们回国参与的愿望与热情。其实，中国已经为科技人员在本土的发展与成功带来了许多机遇与条件，政府发布了许多发展科技与吸引人才的优惠政策，而且中国本土的科技人员的酬薪也逐渐开始高于亚太地区许多发展中国家水平。可以说，从整体大环境看，中国极具竞争优势。只是有潜力的科技人员更愿意参与有挑战性的科技项目，与其他条件相比，他们更注重人生价值的实现。因此，摩托罗拉付出了许多年的努力引进重要的科研项目，尽量使中国实验室能够和全球其他重要实验室一样承担独立的重要的科研任务。这样也能促进科研人员在自己的领域逐渐向国际化专业人才的方向发展。
我们期望在可预见的将来，摩托罗拉（中国）公司能像其总公司执行总裁盖瑞·杨茨先生说过的那样，继续选择中国，在中国土地上创造出更大的成绩。
