春兰管理的严格和规范，从春兰对服务人员的要求上就可以展现出来。
春兰对服务人员要求严格，除了语言规范，还必须熟练掌握用户提出的所有春兰产品可能出现的问题。在春兰看来，前者代表的是企业形象，后者代表的是服务质量。
春兰对服务人员采取每月一次的百分制考核，以求提高其服务水平。连续两次考核不满60分或在一次考核中被否决的服务人员，将被开除。
为了调动服务人员的积极性，春兰还制定了一系列的奖励办法。例如，对于全年无投诉的网点，可一次性奖励3万～5万元；对于受重要媒体表扬的网点，每次奖励3000～5000元；对于全年无投诉的服务人员，每年一次性奖励2000～10000元。这些措施的采取极大地调动了员工的劳动积极性。
春兰曾经拿出资产的25%，以期股的方式向经营层和员工量化配股，用以刺激其工作意识，启动了产权制度改革。但是，在春兰首届董事局会议上，数名外聘董事认为经营层应持大股，他们甚至提议首席执行官陶建幸应持70%的股份，但陶建幸说不。
春兰的这一部分资产高达40多亿元，70%的股份就是近30亿元，这意味着陶建幸将成为国有企业首富。在陶建幸的坚决反对下，这一提议最终没有通过。在产权改革中，陶建幸与其他高级经营管理人员一样，认购160万股。
在董事局中，经营层500人的股份加起来只占到总股本的4%左右，有董事认为，这根本起不到激励作用。他们认为经营层一定要持大股。对于经营者持大股，陶建幸一贯持反对态度。其实，世界上的跨国企业中，经营层持股数均不高，最大量不超3%，如GE。所有权与经营权分离是企业必由之路，经营层可以适当持股，但不能太高，否则资产所有权就会与经营权高度重合。这是家族式的经营方式，对公司的发展有制约作用，所以经营者在大型企业持大股，不符合公司长远发展要求，也不符合现代企业制度的要求。陶建幸认为，个人与公司应该分开来考虑，以公谋私的总裁能把公司搞好吗？春兰电器公司副总裁帅荣俊谈道，春兰的资产曾经几乎为零，现在发展到上百亿规模，陶总对此贡献最大，而且今后春兰还要靠他来运作，如果持大股，别人也没意见。陶总不愿当首富，我们也不觉惊讶，因为他的梦想是把春兰建设成为世界知名企业。
