目前业界普遍认为，企业发展到一定时候，就应当像狼群。狼的三大特性就是：有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神及群体奋斗合作的精神。
看一个企业像不像狼群，只要看企业作为一个整体向外进攻的时候，怎样打败对手，赢得客户。对于内部，华为要求员工对每个环节要像对外部客户一样，下一个流程就是你这一个流程的客户，如果出现了什么问题，下一个环节完全有权利投诉你。“不适应者出局”，华为总裁任正非是这么要求的，也是这么做的。华为人的压力由此可见一斑。
华为要求员工想办法去克服困难，而不是强调客观原因。不管过程多么艰难，你都要实现目标。
任正非尤其强调华为员工的群体奋斗精神。团队精神是华为的光荣传统，建立之初军队出身的任正非即把企业看作是他报效国家的途径，他倡导员工把个人命运与民族国家前途、企业兴衰看成一条生命链，用企业的成功业绩来激发员工的荣誉感。
华为是一家非常重视培养员工团队意识的企业。“胜则举杯相庆、败则拼死相救”是华为的口号，“团结一致、团队作战”是华为员工向来具有的精神。由此不难想象，华为具有多么强大的凝聚力。这种力量集中起来，就成了华为制胜的动力之源。
人才资本是公司持续发展的最重要资本。完备的人力资源管理体系，丰富的长短期激励机制和现代化的公司管理机制，是华为公司在管理上值得借鉴的地方。
华为历来重视人力资源，在实践中建立了较规范的人力资源管理体系。
华为以自由雇佣为人力资源管理体系建立的基础，不搞终身雇佣制。
在内部建立劳动市场是华为人力资源管理的特色。员工可以在内部劳动市场上更换工作岗位，以达到掌握多种技能和适应竞争的目的。华为认为这样可以最大限度地激发员工的潜力，促进人才的有效配置和激活沉淀层。
华为通过对人才吸纳、维持、激励，通过持续不断的人力资源开发与培训，实现公司人力资本增值的目标。
华为持续的人力资源开发与培训体系包括：
一、管理者技能开发体系管理者是企业的生命和灵魂，管理者的管理水平直接关系到企业的生死存亡。华为认为很有必要对管理者进行技能开发，从而使企业获得长久发展。
二、新员工培训体系新员工为企业注入了新鲜的血液和活力，但是让他们很好地融入企业需要一个过程。华为认为如果新员工能尽快与企业融合，就能够很好地为企业创造效益。
三、用户培训体系
四、业务技术培训体系
华为还制定并实施了职能工资制，促进人才能力的发挥。
公司明确规定，为干部提供担当重任的机会和条件，但干部必须做好本职工作，不搞小集团、小派系，华为公司上下一心，整体发展。为达到这个目的，高中级干部必须强制轮换。岗位轮换的作用在于可以有效地避免高中层管理人员在自己管辖范围内形成局部势力或者合谋，它起到了对高中层干部的约束作用。
华为的激励机制主要有组织权利和经济利益两个方面。华为的分配形式有工资奖金等货币收入，所有正处于快速发展时期的公司都可以提供足够的等级职位和机会，华为也不例外。因此华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
然而现代企业最先进的员工激励制度是人力资本股权化，即公司最成功的激励不是工资和奖金，而是股金。因此，华为公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。
正处于发展阶段的公司采取了向内部员工融资的做法。员工把奖金转化为股权后就可以分享公司的利润。这种做法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去，同时公司也可以融资。
员工可以得到相应数量的公司股份，不过并不是每个员工都能得到公司的股份，譬如刚进公司的员工。这种做法既可以留住高级管理人员和老员工，让他们有一种主人的感觉，也可以激励新员工努力工作。
使用这种方式的结果是内部成员成为资本所有者，这样做有三点好处：第一，由于高层给予员工一定量的股份，以表示其发自内心的信任和感激，所以员工有更高的忠诚度；第二，由于内部成员与担负重要职责的经理一起工作，互为同事，内部成员比外部成员对经理的监督更为有力；第三，员工持有公司股份成为股东之一，与企业结成利益共同体，因而也极大地减少了员工的机会主义行为，提高了员工的工作积极性。
企业文化是企业经营哲学、价值取向、道德准则、行为规范等要素的综合体现，是企业一切经营活动、管理活动和思想精神活动的总和。企业文化是企业之魂，对提升企业竞争力及推动企业发展起着重要作用，它决定了一个企业能走多远。它明确应该怎样正确对待顾客，怎样正确回报股东，怎样正确激励员工，怎样正确确定企业发展方向、经营策略，怎样正确维护与合作伙伴之间的关系。
企业文化是企业长寿之本，要真正成为行业的领跑者，就要借助于企业文化的力量。企业文化的力量来源于它的人本思想——对内以员工为本，对外以满足社会的需要为本。
华为企业文化是以人为本的文化。华为事业可持续发展的内在本质是尊重个性、尊重知识。华为的最大财富是认真负责和管理有效的员工。激励员工、善待员工、让员工树立起责任意识、敬业精神、创新精神与团结合作精神，是华为站在二次创业起点上制定的战略决策，是华为参与国际竞争的内在保障，是华为向先进生产力学习的结果。
在许多高科技产业里，不具备学历的人很难提升。但在华为集团，不仅提拔高学历的人才，也提拔学历不高但工作有经验的工程师。华为不看重学历，不看重经验，只看工作成绩。
华为从不压制新员工，有只工作7天就被提拔为高级工程师的人，也有的员工19岁就成了高级工程师。有一个领导着500多人的研究部主任，只有25岁。这都是“公平竞争、不惟学历、注重实际才干”在华为的真实体现。
华为公司实行内部劳动力市场制度：一出现职位空缺，公司就利用内部招聘信息栏发布消息，并召开竞聘大会，根据竞聘者的表现当场任命，极大地鼓舞了员工的工作积极性和主动性。
另外，华为十分重视人才培养，因为在高科技领域，知识更新非常快，要想在市场竞争中获胜，必须在知识上跟上时代潮流。
公司拥有先进的员工培训制度，员工每年有7%的时间接受培训，甚至有机会被派往日本、欧美去考察学习，公司每年还为100名高校优秀大学生举办科技夏令营，为他们提供从事实际科研工作、接触生产实践的条件和机会。
公司创立了十多项助学金、奖学金和特殊津贴，给优秀毕业生的推荐者以伯乐奖。1996年，公司还拿出3000万投资给高等院校作为教育和研究基金，特别是重点学科的研究，同时在各大高校建立了长久的人才供应渠道。
对于华为这样人力资本较为密集，专业化程度比较高的企业来说，在人力资本股权化的问题上，如何很好地安排员工持股以弘扬人力资本产权，对于华为实现可持续发展和参与国际化的现代竞争，是具有决定性的重大战略问题。
华为认定，公司的全部价值是由劳动、知识、企业家和资本共同实现的，只要是对企业做出了贡献的就应当得到合理的体现和报偿。在中短期内，人力资本的增值目标优先于财务资本的增值目标，实际上这是认可企业员工对华为做出的贡献。人力资本包括劳动者一般人力资本、企业家人力资本和专业化人力资本；非人力资本包括知识资本、物质资本和财务资本。华为认为企业的全部股权不能只归属最初的出资者，否则就否定了员工的人力资本——特别是专业化人力资本多年来对公司创造的价值，否定了智力或知识资本的投入，这种做法显失公平，这么做就很难吸引、留住优秀的技术人才和管理人才。华为作为一家高科技公司，没有人才也就不会有生存和发展。这种思想认识是与现代人力资本理论研究结论和知识经济背景下企业产权制度变迁的大趋势相吻合的。
值得一提的是，华为公司的股份所有权制度安排，成功地保持了企业的核心层对公司的有效控制，并且形成了公司的中坚力量，给予了他们剩余索取权和控制权，即在向所有帮助公司渡过初期困难的因素支付其应得的财务报酬后还具有获取剩余的权利，以及具有终止或修订团体成员资格的权力，使企业实现可持续成长。
就目前形势来看，华为的内部激励制度无疑是成功的，人力资本股权化是其迈向国际化、规范化的重要步骤，也是其得以生存发展的重要因素。当然，华为在人力资源管理上值得借鉴的地方还有很多，例如引入机会均等的公平竞争机制、制定共同的价值观导向等，然而最根本的一点是，必须遵循外部人才市场的竞争规律，遵循客观规律是指导一切的法则，企业活动也应当如此。
