在联想集团发展过程中，中科院领导曾提出“冲击一下国际市场”的经营战略。以柳传志为首的决策层对此进行了周密的分析。论技术、资金、人才，联想当时还属于“小公司”，正面冲击国际市场，来个“硬碰硬”肯定要碰一鼻子灰，但受到这件事的启发，柳传志脑子里冒出“试着在板卡生产和整机组装上打一场‘局部战争’的想法”。经过仔细斟酌，最终推出了在当时认为很“土”的三大战略，即“茅台酒卖二锅头价”、“田忌赛马”、“瞎子背瘸子”。实践证明，这种战略不仅不“土”，反而成了联想集团的三张经营“王牌”。三张王牌打出后，联想在国际市场竞争中初露锋芒。
——“瞎子背瘸子”
“瞎子背瘸子”是“优势互补”的形象说法。有这样一个寓言，一个瞎子和一个瘸子与一群正常人进京赶考，两人都走得很慢，无法追上前面的人。后来瞎子想出一个主意：自己背着瘸子走，让瘸子来指路。这样一来，两人很快赶上了前面的人。
如果把当时的联想比作瞎子的话，那么它就需要一个瘸子来帮助自己进入国际“考场”。当时，联想公司打算在香港发展，但缺乏经验。于是找到香港导远公司、中国技术转让公司，提出三家合资创办一家公司。三家公司各有所长：导远公司缺资金和技术，但对香港和欧美市场非常熟悉，长期从事海外贸易，经验丰富；中国技术转让公司能够提供可靠的法律支持，同时能为获得贷款进行担保；联想缺乏资金和进行海外贸易的经验，但技术力量雄厚，高层次人才充足。三家公司进行“优势互补”，联想借新公司冲击国际市场，这就是联想的第一个策略。
在具体操作上，联想集团统筹安排、精心布置，使领导班子的运营能力发挥得淋漓尽致。利用国内廉价的劳动力和地皮，联想集团重点发展生产基地；香港信息灵敏，又是国际贸易中心，有利于发展海外贸易，针对其缺乏高技术人才、开发力量不足的缺点，联想集团从北京抽调一批高科技人员，在香港成立研究开发中心；联想则作为大本营，由总裁柳传志统一指挥，调配人力与物力，使海内外企业互为依托，连成一体，这就形成了一个具有强大竞争力的“舰队模式”。为使“舰队”随时了解“海洋”的气候，联想集团还在美国电子工业的中心“硅谷”设立了联想研究所，随时把最新的信息传回北京和香港的联想中心，使联想对国际电子行业的动态了如指掌。
——“田忌赛马”
田忌赛马的故事众所周知，即用下等马对上等马，用中等马对下等马，用上等马对中等马，这样一来，结果就能三局两胜。联想集团把这一策略运用到了产品开发上。
联想集团做出向国际市场进军的决定后，先对国际电脑市场进行了认真的考察。结果发现，美国在对电脑的“心脏”——CPU的开发与生产上占据绝对优势，在这个领域联想根本无力与之竞争；日本已在软件与配套设施上占尽先机；而中国台湾地区与韩国则在整机生产上略高一筹。通过进一步考察，联想集团发现中国台湾地区与韩国由于人才与技术力量限制，在生产整机上侧重于整体结构设计，对整机的重要零部件——板卡的设计投入的力量很少。那么，联想为什么不能从这方面打开局面呢？于是，联想集团采取了“田忌赛马”的策略：将联想最优秀的人才集中到板卡的研制上，用联想的“上等马”与中国台湾地区和韩国的“中等马”进行一番较量。
联想集团最优秀的科研人才设计出的板卡，在性能上远远超过了中国台湾地区与韩国的产品，很快受到国际市场买家的欢迎，39个国家与地区争相向联想定货，订单如雪片般飘来，联想的板卡很快占据国际板卡市场10%的份额。联想向海外进军的战略初步实现了。
——“茅台酒卖二锅头价”
茅台酒卖二锅头价，属产品经营策略。板卡的胜利是柳传志预料中的事，但这只能算是他计划的“局部战争”中的一个战役。联想的最终目标，是整机生产。因为联想板卡虽然占据了国际市场10%的份额，但相比之下，利润仍然很小。
除了企业利润的诱惑外，强烈的民族自尊心也是联想集团决定以整机向国际市场进军的重要原因之一。当时，欧美计算机展览会上几乎没有中国产品。一个计算机设计水平接近世界前列的大国，自己的产品却在国际市场上毫无地位，联想集团总裁柳传志的民族自尊心受到了强烈的打击。
经过一番认真琢磨，联想集团终于找到了对策，那就是集中联想最优秀的科研力量攻关，力争在质量上超过国外同类产品；同时利用国内劳动力较廉价的优势，决定与国外同行打一场“价格战”。这一战略是联想冲击国际市场三大战略的最后一个战略，柳传志为它起了一个很形象的名字，以“茅台酒质量卖二锅头的价钱”，他似乎已经预见到了庆功会上举杯畅饮的情形。
1989年3月，德国汉诺威国际博览会传来捷报：联想286电脑以其优异的性能和低廉的价格赢得了各国客商的青睐。
