1983年7月，几兄弟意识到创业的风险，决定以资金投入情况来确定将来的产权分配。老三因几乎投入整个家产而占最多股份，老二其次，老大和老四并列居三。1984年4月，老二和老三提出放弃自己占有的多余股份，从此四人平等拥有股份。但他们明确了股权却没有明确划分资产，资金也不分流。
1992年，他们对产权进行实质性的明晰化，平分了资产：（1）刘永言只在新津开设的分厂有少量的股份，主要资产在一些饲料以外的高科技行业；刘永美在绵阳分公司有1/3的股份，并负责基地公司；老二和老四按照把新津模式复制到全国去的计划到全国各地开拓饲料市场。（2）以四兄弟各占25%股份的形式平分了当时新津希望饲料厂和科研所等家族共同资产的股权。通过完善法人治理结构，建立完整的现代企业制度。（3）资金也出现了相应的分流。1992年的这次分家实际上已把老大、老三的资产基本分清，但老二和老四的资产仍然合在一块。此后的两三年里，“希望”进入高速发展期。
家族式企业被认为是最具普遍性意义的企业类型。家族企业是指以血缘关系为基础，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。家族式企业在中国的非公有制经济中，至少存在90%以上。我国大多数的家族式企业，都是由家庭成员之间的信任这一非正式制度发挥着作用。尤其在形成初期，这种作用会愈加明显。
家族式企业在投资管理和投资决策方面具备天然的优势。一方面，因为是家族资产，所以在投资上非常慎重。在管理方面，会很注意成本控制和资金控制，就会大大减少无谓的损失和浪费，使得家族式企业可以在短期内迅速积聚财富。另一方面，家族企业的自主经营也容易抓住商机，在竞争中占有优势地位。
同时，伴随着家族企业的发展，家族企业也面临着许多棘手的问题。例如，企业进一步发展和扩大的权威问题；家族成员对企业贡献的界定和产权明晰问题；新公司间的管理责任权和市场划分的重新分割；外部股东的进入给企业带来的冲击；企业所有权与家族成员之间的协作和冲突问题。随着它的发展、成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情问题，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂甚至是两难的境地。
希望集团是刘家四兄弟齐心协力创办起来的，但刚开始是老三刘永美首先辞掉农业局的工作，并且实质性地投到希望的创业中去。然后其他三兄弟相继加入。像许许多多的家族企业一样，创业初期，他们能以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在短期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。随着集团公司的发展壮大，四兄弟在经营理念上出现了分歧，最终“分家”，即集团和产权进行了划分、明晰。
1992年，进行第一次明确分工后，刘永言和刘永美分别进入高科技行业和房地产行业，刘永行和刘永好两兄弟则开始进行从“企业经营”到“经营企业”的实践，到全国各地办起一系列的工厂。他们首先选择了上海和中原地区。虽然进军上海的初期面临强劲对手——资产雄厚的上海“正大”，在投产后的三个月里“希望”有几十万的亏损，但最后“希望”抓住机会——上海市进行饲料行业的市场化改革，国家不再给饲料企业补贴，民营企业有了公平竞争的市场条件——迅速扩大销售量，站稳了脚跟（“上海希望”日后成为上海地区6000多家私营企业中最大的一家）。由于企业整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，而且在执行上各成员之间更易达成共识。紧接着，“希望”加大投资力度，又在浦东投资1000万元，与浦东最大的国有饲料厂——川沙饲料厂合资建立上海的第二个“希望”分工司。后来又成立占地3000多亩的“希望私营经济城”，由时任上海市委书记的吴邦国题写城名。这更加促进了“希望”在上海的发展。上海变成希望公司进军东南，实施全国发展战略的又一重要根据地。
以上海为依托，“希望”加大力度，开拓浙、苏、皖、鲁、赣等几省的市场，年销售量突破40万吨。企业扩张是一个公司发展壮大的必要途径。同时，希望集团迅速进入中原市场，逐步在河南各地搞试点。1992年与浚县粮油总公司共同投资200万元兴办中原希望公司，1995年该公司成为固定资产550万元、年产值1.2亿元、年利税1700万元的优秀民营企业。后来，武汉、宜昌等各地的“希望”分公司相继成立。到1995年，希望集团成为在全国各地区已拥有60多个分公司，销售量达180多万吨，产值达50亿元的大型企业。
希望集团第二次“分家”是在1995年。1995年之前，刘永行和刘永好并肩作战，共同奋斗，“希望”主业饲料业进入高速发展期。然而在1994年的时候，刘永行就意识到，在希望集团占领全国饲料市场的过程中，兄弟在经营理念、投资方向上有许多分歧和差异，这对企业进一步快速发展非常不利。由于私营公司经常存在经营者权利过大或不受约束的状况，经营者因为控制着整个公司或曾做出卓越贡献，因此具有绝对权威，致使公司决策较为随意。于是刘永行多次在董事会上提出进一步产权明晰化，每人根据自己的兴趣和特长发展。
1995年上半年，他进一步坚决主张把他和刘永好共同创造的全国市场分成东北和西南两片，董事会同意了刘永行的意见，根据“资本基本平分”的原则，将扩展的公司一分为二，划分为东北与西南两个区，两人均分共同创造的资产约2亿元的财富。
不仅国有企业面临制度创新，家族企业同样面临制度创新。这次“分家”，实际上主要是把1992年那次“分家”后仍然合在一块的刘永行和刘永好的资产界定清楚。企业一旦做大，就要赶快淡化家族制。
此后，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字：刘永言投资创立希望大陆公司；刘永行以东北片区为基础成立希望东方公司；刘永美建立华西公司；刘永好以南方片区为基础建立南方公司。同时刘永言建议他们的妹妹刘永红也应该拥有部分资产，于是希望装饰公司就应运而生了，由刘永红占有80%的股份。至此，希望集团基本上完成了产权的明晰化。
1996年，根据《公司法》的要求，希望集团经过规范后在成都工商局重新登记。1996年12月18日通过的公司章程中规定，希望集团的董事会由五名董事组成，由股东会选举产生，决定由刘永行担任公司董事长，刘永言任董事并兼股东会主席，陈育新任常务副董事长兼总经理，董事兼总裁由刘永好担任，刘永红任董事。上述各任职均为三年，任满可以连选连任，在其任满前，股东会不得无故解除其职务。同时，有关决定也针对“希望”的无形资产作出了明确规定：
集团公司对“希望”的无形资产具有绝对拥有权，但允许各方在其控股公司有条件地使用希望商号，使用方式包括：
（1）用于饲料或食品工业，必须在“希望”前加上中国、四川、成都、新津以外的地域名称；
（2）用于非饲料或食品行业，作为商号，“希望”可以直接使用，如四川希望化学公司；
（3）凡是各方属下的分集团（综合性企业）如在商号中含有“希望”字样，必须在“希望”二字前加字以示区别，如东方希望、强大希望等。在全国，无论是新希望，还是强大希望，都不得侵占新津饲料厂的市场，也绝对不可以突破原来东方、南方饲料市场的划分。
上述决定都是不公开的，直到1997年11月4日才在《经济日报》等多家媒体的显著位置刊出“希望集团有限公司关于变更法人代表的公告”：
根据希望集团董事会的决议，希望集团下设大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好分别负责，自1997年6月3日起由刘永行董事长出任集团的法人代表，代表集团对内对外各种活动；由陈育新总经理主持集团的日常工作；集团的法人代表不再由刘永好担任，“希望”的商标、商誉、冠名权均属希望集团有限公司，未经授权，希望集团下属各级公司均不得使用。
希望集团同时郑重声明，希望集团下属南方公司的分支机构只有一个，那就是四川新希望集团公司。
关于希望集团与其下属各级公司的关系界定均以此公告为准。
特此公告
希望集团有限公司
1997年11月1日
现在，希望集团的“分家”有一个公开、清楚的说法。希望分开后，包括大陆希望、华西希望、东方希望、南方希望和公告之中没有提到的希望装饰等五个二级公司，各自都有数量不等的下属公司，有50多个的，也有30多个或20多个的。五兄妹分别100%地拥有该二级公司的总股本。另外，拥有希望商标、商誉的集团核心企业对外称为“希望集团有限公司”，由兄妹五人共同拥有。这样形成了“母体小子体大”、既合又分的新格局，以达到维系“家族”和维护“希望”无形资产的目的。
与其说是希望集团“分家”，还不如说是把希望集团内部的主权明晰了。从现代企业制度的角度来看，对于希望集团的发展，这样做其实更为有利。
